管理学期末复习资料

第一章 管理导论

1.1.1管理的起源

1、管理就其起源来看，可追溯到古代，它和人类的历史一样悠久。

2、成功的管理实践例子：举世闻名的埃及金字塔、中国的万里长城、古巴比伦空中花园、巴黎的埃菲尔铁塔

3、管理起源于人类的共同劳动，发展于社会分工的细化和写作的普遍性。

1.1.2 管理思想的发展

1、早期的管理活动与思想 2、古典管理理论 3、现代管理理论

4、当代管理理论的新发展

1.2.1管理

1、管理是什么：管理是社会组织为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

2、管理的性质：

(1)、管理的二重性：管理的自然属性和社会属性 (2)、管理的科学性与艺术性

3、管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

1.2.2 管理者

1、管理者的类型

(1)、按管理者在组织中所处的层次类型可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。

(2)、按管理的领域来分类可分为：综合管理和分类管理。 2、管理者的角色

(1)、人际角色：包括管理者与他人的关系 。

(2)、信息角色：要求管理者给人员提供知识、消息或建议。

(3)、决策角色：提出决策方案；调配资源；实施计划；协调各方关系。 3、管理者的技能 (1)、技术技能 (2)、人际技能 (3)、概念技能

◆扩展知识 现代管理者素质的核心——创新 创新素质主要体现在以下几个方面： ○创新意识 ○创新精神 ○创新思维 ○创新能力

第二章 管理理论的形成与发展

2.1古代管理理论 泰勒(美国宾夕法尼亚州)

1、主要著作:《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》 2、泰勒科学管理理论主要观点：管理就是为了提高效率。 3、科学管理的实质：劳资双方思想上的一次完全革命。

4、科学管理的原则：劳资合作、专业分工、精选工人、动作研究 5、对科学管理的评价：

积极：①泰勒的贡献在于使管理学成为一门独立的学科，使管理走向科学化 ②促进了当时工厂管理的普遍改革③对管理理论的发展产生深远影响。 局限性：①单纯从经济人角度出发，认为企业家的目的只是为了获取最大的利润，工人只是为了获得最好的工资收获，这忽略了人的需求的多样性 ②过于重视技术、强调个体作业效率、反对有组织的工人，忽视了企业的整体功能。 6、泰勒被誉为“科学管理之父”

2.1.2 一般管理理论 法约尔(法国)

1、主要代表作：《工业管理与一般管理》

2、一般管理理论的内容：企业的六项活动包括技术、商业、财务、安全、会计、管理活动

3、一般管理理论的历史地位(评价)：一般管理理论成为现代管理学的基础框架。 4、法约尔被称为“组织管理之父”

2.1.3 官僚制理论 马克斯●韦伯（德国）

1、主要著作：《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》、《新教伦理与资本主义精神》

2、官僚制的结构与特点

(1)、结构：最高领导层(上层)、行政官员(中间层)、一般工作人员(基层) (2)、五项基本特点：

①明确的职能分工，保证每个职位均由专家承担 ②建立规则和制度

③清晰的等级、自上而下的命令链条

④管理者非人格化，相互间以及和下属见保持适当的社会距离 ⑤聘用和晋升以专业技术为依据，不得任意解雇员工 (3)、管理理论的影响

积极：①法治理论的倾向 ②稳定准确的组织体制 ③为大型组织提供了管理经验

不足：①假设的有效性 ②过分强调组织原则和恪守规章制度 ③忽视在正式组织中存在着非正式组织

2.2.1霍桑试验

1、人际关系学的核心思想： (1)、工人是社会人 (2)、企业中存在非正式组织

(3)、新的领导能力在于提高工人满足度

2.2.2 需要层次理论 马洛斯（美国心理学家）

1、主要著作：《人类激励理论》、《激励与个性》 2、需要层次理论的主要观点

人的需要分为五个层次：①生理需要 ②安全需要 ③社交需要 ④尊重需要 ⑤自我实现需要

2.2.3成就需要理论 大卫●麦克利兰（美国）

1、人的三大类社会性需要：权利需要、社交需要、成就需要

2.2.4双因素理论

赫茨伯格（美国）

1、双因素：激励因素和保健因素

(1)、激励因素包括成就、认可、责任与晋升、工作本身。

(2)、保健因素包括公司政策与管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、工资、个人生活、地位和安全。

2、对双因素理论的评价：双因素理论促使企业管理工作人员注意工作内容的重要性。

2.2.5 X -Y理论与超Y理论 X理论(主要研究人的本性)

1、X 理论的管理方法：软硬兼施

2、主要内容：大多数人是天生懒惰的，他们尽可能地逃避工作；大多数人鼠目寸光，胸无大志，没有担当，只愿接受别人的领导……（课本33页）

Y 理论(主要研究人的后天性各方面)

1、Y 理论的管理方法：合适的工作安排；适当的授权机制；恰当的自我控制 2、主要内容：一般人并非天生就喜欢工作……（课本34页） 3、对 X-Y 理论的评价

积极： Y 理论为管理人员提供了对人的一种乐观主义的看法，这种看法是为争取员工的工作热情所必需的。 不足： Y 理论并不能普遍使用

超 Y 理论（权变思想、“复杂人”的假设）

1、基本观点：

①人们由于带着不同需要与动机加入组织，但人的主要目标是实现胜任感。 ②由于人的胜任感有不同的满足方法，因此需要采用不同的管理方法：有的人适宜于 X 理论的管理方法，有的人适宜于 Y 理论的管理方法。

③组织结构、管理层次、职工培训、工资水平及控制水平要随工作性质、工作目标及人员素质而定，灵活变化，才能提高效率。

2.3 管理理论丛林 1、 数学管理论的内容：

(1)、运筹学 (2)、系统分析

(3)、决策科学化：事实、逻辑、数据、分析、计算和程序 2、决策理论学派 主要代表人物：西蒙 3、权变理论学派

第3章：决策 3.1决策概述

1.概念：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

2.主要特点：目标性、可行性、选择性、满意性

3.·决策离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。·决策离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。适量的信息是决策的依据。 4.类型：1）长期决策与短期决策 2）战略决策和战术决策

3）程序化决策与非程序化决策 4）初始决策与追踪决策 5）集体决策与个人决策

6）确定型决策、风险型决策与不确定型决策

3.2决策的原则与基本程序

1.原则：满意原则

内容：1）决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使他们

能够得到切实的改善，实力得到增强

2）决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析

对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好的利用内部资源。

3）决策方案选择不是要避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进

行权衡，做到“两利相权取其大”“两弊相权取其小”

2.决策的程序

1）定义问题，识别机会 2）设立目标和标准 3）提出备选方案 4）选择可行性方案 5）组织实施方案 6）控制决策 3.3决策的理论 1．安全决策理论

古典决策的主要内容：1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2）决策者要充分了解备选方案的情况3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益

2.连续有效决策理论

行为决策的主要内容：（第48页） 3.现实渐进决策论

3.4决策的方法 1.定性决策方法

1）头脑风暴法（BS法） 2）德尔菲法

特点：匿名性、反馈性、和收敛性 优点：略 缺点：略 3）电子会议法

优点：匿名、诚实、快速 2.定量决策方法 1）确定型决策方法 （1）盈亏平衡分析法 （2）线性规划法 3）非确定性决策方法

（1）小中取大法（2）大中取大法（3）最小最大后悔值法

第4章：计划

4.1计划概述 1.计划的含义与内容

1）why -----为什么干这件事情？（目的） 2）what-----做什么？（对象） 3)where -------在什么地方做？（地点） 4)when-----什么时间做？（时间） 5）who-----谁去做？（人员）

6）how-----怎么做？采取那些有效措施？（方法） 7）how much-----花费多少成本、资源？（代价） 2．计划的性质与作用

1.性质：1）目的性2）守卫性3）普遍性4）效率性5）创造性

2.作用：1）消除不确定性带来的不良影响；2）使整个组织的经营更为有效；3）引起组织成员对目标的关注；4）便于管理员对组织进行控制 3，计划的类型 1) 按计划的期限划分 2) 按计划的范围的广度划分 3) 按计划的明确性程度划分 4) 按制订计划的组织层划分 5) 按组织的职能划分 4.计划工作的程序 1）估量机会 2）明确目标

3）制订计划的前提条件 4）拟定可供选择的方案 5）评价备选方案 6）选择最佳方案 7）编制派生计划 8）编制预算 4.2组织战略规划 1.战略与战略类型

1）公司层战略：（1）增长战略（2）稳定战略（3）转变收缩战略（4）混合战略

2）事业层战略：（1）成本领先战略（2）差别化战略（3）集中化战略 3）职能战略 2.战略规划过程 1）设定使命 2）分析环境 3)建立目标 4)制定战略 5）战略实施和控制 3.战略规划工具

1）五力模型分析：（1）行业内现有竞争者的竞争（2）替代品的威胁（3）新进入者的威胁（4）供应商的讨价还价能力（5）购买者的讨价还价能力 2）SWOT分析：（1）分析环境因素（2）构造SWOT矩阵（3）制定行动计划 3）BCG矩阵：（1）金牛型（2）明星型（3）幼童型（4）瘦狗型 4.3计划方法与技术 1.目标管理

1）建立一套完整的目标体系 2）明确责任 3）组织实施 4）检查和评价

2.滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法 3.网络计划技术

第5章：组织设计

5.1组织概述 1.组织的含义：

1）组织的一般含义：（1）组织是一个人为的系统；（2）组织必须有特定的目标；（3）组织必须有分工与协作；（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度

2）组织的管理学含义：

静态方面：指组织结构，即反应人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

动态方面：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。因此组织被作为管理的一种基本职能。 2.组织的分类

1）按组织的性质划分：1.经济组织2.政治组织3.文化组织4.群众组织5.宗教组织

2）按组织的形成方式划分：1.正式组织2.非正式组织 3）按组织的形态划分：1.实体组织2.无形组织3.虚拟组织 4）按组织原理划分：1.机械型组织2.有机型组织 5.2组织设计的理论、依据与原则 1．组织设计的一般理论 1）古典组织理论 2）行为组织理论 3）系统组织理论

2.组织设计的依据：1.战略2.环境3.技术4.组织规模

3.组织设计的基本原则：1.统一指挥原则2.分工协作原则3.权责对等原则4.有效管理幅度原则5.弹性经济原则 5.3组织设计的任务与内容 1.工作设计 2.部门划分

1）部门划分的原则：1.因事设职和因人设职相结合的原则2.分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则

2）部门划分的基本方式：按职能、产品、顾客、地域、过程、时间、人数划分

3）部门划分的发展趋势

3.层级设计：1.管理幅度2.管理层次 4.责权分配

1）职权与职责2）职权的种类：1.直线职权2.参谋职权3.职能职权 3）集权与分权4）授权 5.4组织结构的类型 1.组织结构的基本形式 1）直线型组织结构 2）职能型组织结构

3）直线——职能型组织结构 4）事业部型组织结构 5）矩阵型结构 6）多维立体组织结构 2.组织设计的新趋势 1）虚拟组织

2）无边界组织 3）学习型组织

第六章 组织变革与创新

6.1 组织变革概述

1、组织变革的含义：组织变革是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

2、组织无效：是指现有的组织结构不能和组织的现行状态及外部环境相适应，从而导致组织效率低下或组织目标不能实现的情形。

3、有效组织：是指能很好地适应外部环境，充分的利用组织内外的各种资源，高效的实现组织目标的团体。

4、组织无效的症状有：①决策效率低或经常出现决策失误 ②组织沟通渠道堵塞、信息不灵、人际关系混乱、部门协调不力 ③职位和只能重复交叉，目标不能如期实现 ④过多的工作冲突 ⑤缺乏创新 5、组织无效的原因 1)、产品与服务的变化 2)、生产与经营规模的改变 3)、战略的调整 4)、员工素质的改变 5)、技术水平的变化 6)、生命周期的影响 6、组织变革的基本目标 1)、提高组织的环境适应能力 2)、提高管理者的环境适应能力 3)、提高员工的环境适应能力

6.2 组织变革的动力与阻力

1、组织变的动力受外部因素和内部因素影响。

外部因素：社会政治特征、技术发展特征、市场竞争特征。 内部因素：组织结构、人员与管理特征、团队工作模式。

2、组织变革的阻力可分为三个层面：个人层面的阻力、团体层面的阻力和组织层面的阻力。 个人阻力的来源：

①变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感

②变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制

③能力或资源不足产生的阻力

④对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。 团体阻力的来源： ①群体惯性

②对专业知识的威胁 ③对原有资源分配的威胁 组织阻力的来源：

①领导班子没有达成共识、班子缺乏强势作风及紧盯不懈 ②管理层不积极参与

③没有与改革相适应的组织结构或管理制度 ④忽视了文化的重塑，没有将变革根植于组织文化

6.3组织变革的理论与模型

1、库尔特●卢因的组织变革理论

2、卡斯特的组织变革学说 3、唐纳利等人的组织变革模式 4、戴尔顿的组织变革四阶段模型

6.4组织变革的程序与策略

1、组织变革的程序 1)、诊断组织状态 2)、制定变革方案与计划 3)、组织实现变革计划 4)、评价变革效果并反馈 2、组织变革的策略

1)、注重沟通（外部沟通和内部沟通） 2)、构建完善的激励体系 3)、关注信息技术的影响 4)、营造良好的变革文化

5)、保持变革与连续性之间的平衡

第7章 人员配备

7.1 人员配备概述

1、人员配备的含义：是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 2、人员配备的原则 1)、人员匹配原则

2)、公平公开与竞争原则 3)、用人所长原则 4)、全面考察原则 5)、择优录用原则 3、人员配备的基本过程

确定人员的需求量→选聘人员(内部选聘和外部选聘)→制定和实施人员培训计划→对人员及时考评

7.2人员选聘与录用

1、招聘渠道的选择 (1)、内部招聘

优点：能够对组织员工产生激励作用；所获得的人员素质比较可靠；所获得的人员不需要一般性的之前培训；内部招聘方式可节约费用。

缺点：内部获取方法得到的人才在观念、思维方式和眼界方面可能狭窄，缺乏创新与活力；在甄选过程中容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗；容易损害员工工作的积极性。 (2)、外部选聘

优点：有利于因事求才，广招贤才；有工作经历的外部人员往往能带来别的组织的工作经验和理念，为组织增强活 力。

缺点：外聘人员与用人单位员工之间缺乏了解，往往会存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长；容易挫伤组织内部员工的工作积极性；该形式比内部获取人才的费用高、工作量大。 2、招聘方法的选择

(1)、内部招聘方法：推荐法、公布法和档案法。 (2)、外部招聘方法：发布广告、借助中介和网络招聘。 3、人员甄选的方法：面试和笔试

4、面试的基本程序：考试前的准备→ 制造轻松的面试气氛→ 进行面试→结束面试

5、面试的类型：

(1)、按面试问题的结构化程度分类：非结构化、半结构化面试和结构化面试。 (2)、按面试的组织程度分类：系列式面试、陪审团面试、集体面试和压力性面试。

7.3 人员培训与开发

1、人员培训是指企业有计划的实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。 2、人员培训的内容： (1)、知识的学习 (2)、技能的提高 (3)、态度的转变 3、人员培训的形式：

(1)、按培训职能部门的组建分类 (2)、按培训的对象分类 (3)、按员工培训的时间分类 4、人员培训的方法： (1)、在职培训 (2)、脱产培训

5、人员培训的开发过程： (1)、培训需求评估 (2)、培训规划制定 (3)、培训的实施

(4)、培训效果评估

7.4 人员工作绩效考评

1、工作绩效考核的基本内容：德、能、勤、绩 2、工作绩效考评的作用：

①工作绩效考评是制定人力资源计划的依据； ②是企业人员配备的基础； ③是人员培训与开发的依据； ④为报酬方案的制定提供依据； ⑤为员工职业发展提供依据。

3、工作绩效考评的原则：公平与公开、反馈与修改、定期化与制度化、可靠性与正确性、可行性与实用性。 4、工作绩效考核的方法

(1)、按内容划分：业绩考评、工作态度考评、能力评价、性格评价 (2)、按主体划分：上级考评、下级考评、同事考评、客户考评 (3)、按目的和用途划分：例行考评、晋升考评、职称考评 5、工作绩效考评的过程 (1)、确定工作绩效的考评目标 (2)、建立业绩期望

(3)、检查员工所完成的工作 (4)、评定绩效

(5)、与员工一起回顾和讨论 (6)、反馈过程

第八章 领导

8.1领导概述

8.1.1 领导的含义：P153-154 8.1.2领导者类型：

1）按领导者产生的渠道划分： （1）正式领导者；（2）非正式领导者 2）按领导者与被领导者的关系： （1）集权式领导者； （2）民主式领导者 8.1.3 领导者权力：

1）职位权力：合法权、强职权、奖赏权 2）非职位权（个人权力）：专长权、参照权 8.2 领导理论 8.2.1特质理论：

1）披得.德鲁克的“五项主要习惯”

2）吉赛利的“五种激励特征”与“八种品质特征” 3）皮特的难以胜任领导者的品质特征 8.2.2 领导行为理论 1）利克特研究：P158 2）领导行为“四分图”：P159 3）管理方格理论：图P160

4）权变理论：（1）菲德勒权变理论；（2）路径——目标理论；（3）领导生命周期理论

第九章 激励

9.1 激励概述

9.1.1 对人性的认识：1）理性的还是感性的；2）行为主义的还是人本主义的；3）追求个人主义利益还是追求自我实现；4）X理论和Y理论 9.1.2动机过程：动机是一个基本 的心理过程

1)需要 2）驱力 3）诱因 9.1.3激励的原理 1）激励的含义 2）激励的过程 9.2 激励理论 9.2.1 期望理论

1）期望理论的基本观点： （1）努力与绩效的关系； （2）绩效与奖励的关系； （3）奖励与个人目标的关系 2）对期望的评价： （1）期望理论的贡献； （2）期望理论的局限 9.2.2 公平理论

1）公平理论的基本观点 2）公平理论的运用和启示 （1）公平理论运用：

1它与个人的主观判断有关；2它与个人所持的公平标准有关；3它与业绩评定有关；4它与评定人有关 （2）公平理论的启示 9.2.3 强化理论

1） 强化理论的主要观点 2）强化的具体方式：

积极强化、消强化、惩罚、消退 3）强化的原则：

（1）要因人制宜，采用不同强化方式； （2）目标明确，标准清晰； （3）要以积极强化方式为主； （4）及时反馈 9.3 激励实务

9.3.1 有效激励的步骤：

1）确定组织需要达到的激励目标

工作动机

9.3.2 激励的基本方法

1)工作激励： （1）工作特征模型、 (2)工作再设计的方法、 （3）其他工作安排方式 2）绩效激励

3）薪酬激励：（

1）公平合理的薪酬机构、（2）灵活的激励薪酬制度、（建

立自助式福利体系、（4）非物质激励的灵活运用