历年人力资源管理师考试案例

第一章 人力资源规划

简答 1、2008年11月简答题第1题 2、2009年5月简答题第1题 3、2011年5月简答题第1题 论述 1、2007年5月论述题第2题 2、2007年11月论述题第3题: 3、2008年5月论述题第3题： 4、2009年11月论述题第1题 5、2010年5月论述题第1题 6、2010年11月论述题第1题 一、简答题

1、2008年11月简答题第1题：简述制定企业各类人员规划的基本程序 ①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2分）

②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。（2分）

③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测.(2分）

④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的措施。（2分)

⑤人员规划的评价与修正.人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。（2分）

2、2009年5月简单题第1题：简述企业组织结构设计的基本程序。（15分） 企业组织结构设计的基本程序是:

(1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3分）

（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的的部门。(3分） （3）为各个部门选择合适的部门结构,即进行组织机构设置。(3分） （4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（3分） (5)根据环境的变化不断调整组织结构。（3分) 3、2011年5月简答题第1题

企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？ （1)企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现： ①各部门间经常出现冲突； （2分） ②存在过多的委员会； （2分）

③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者； (2分）

④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 （2分) （2）组织结构整合的具体对策有：

①如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上； （3分)

②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。 （3分）

二、论述题

1、2007年5月论述题第2题：

某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车.该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部.另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。

集团下属工厂除了总装厂外,还有配套生产厂,如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权,但是,配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用.

（1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图,并说明理由.(10分） (2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构并说明理由。 【答案】

(1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。

集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，核算,分别构成各个的利润中心，因此,可以分成四个事业部:总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 （2分） 该集团的组织结构如图所示： （2分）

集团总经理 投资室 审计室 战略研究室 总经理办公室 人力资源部 财务部 生产管理部 企划信息部 总装厂 发动机厂 车身厂 变速器厂 轿车轻型汽车轿车发动机轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器组织结构图评分标准:

层次分明,上下关系明确，结构完整,各2分，共6分，画到分厂一级即可. （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式.

发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动

图1 集团总体组织结构图

机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心,将它们看成是相对的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的经营权、核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（2分） 发动机厂的组织结构如图2所示：

厂长 计划科 厂长办公室 质量管理科 研发中心 生产中心 销售中心 总工程师室轿车研发组轻型轿车研发组设备动力科间零部件生产车间发动机组装车市场调研部销售业务组售后服务组组织结构图评分标准：

层次分明,上下关系明确，结构完整，各2分,共6分 2、2007年11月论述题第3题:

某电子产品公司的组织结构 。 该图表明 ， 总经理对公司的财务和人事全权负责 ， 并直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名，其中一名负责企业的行政部和 办公室的 工作;另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作,新产品研发成功，经公司领导讨论决定后,交由产品车间负责生产;销售部销售生产出来的产品,并负责收集市场反馈信.

（ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？

答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。

（ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 （ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施? 答：促进变革顺利实施的措施有:

图2 发动机厂组织结构图

①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； ②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位；

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 3、2008年5月论述题第3题：

W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业,曾经当过一宛餐管馆的老板。

由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现.例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实,贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政,意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。

目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅\"，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心. 请您根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?（10分） (2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分） 【答案】

(1)该公司主要存在的问题：

①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心;（2分） ②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行； (2分）

③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难; （2分）

④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； （2分) ⑤缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的. （2分） （2)具体的对策:

①对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一

名副总经理负责分管,适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 （2分）

②建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 （2分)

③在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本。 （2分)

④设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （2分）

⑤在上述各种工作健全完善的基础上,通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。 （2分） 4、2009年11月论述题第1题

某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。 请根据本案例，回答以下问题:

（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（8分）

（2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？(10分） 【答案】

（1）企业人力资源内部供给预测的基本方法:

①人力资源信息库 （2分） 人力资源信息库针对企业不同人员,又可以分为： a．技能清单 （1分)

b．管理才能清单 （1分） ②管理人员接替模型 （2分) ③马尔可夫模型 （2分） （2）应对企业人力资源短缺的措施：（每项2分，最高10分）

①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位. （2分）

②如果高科技人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划. （2分）

③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 (2分）

④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。 （2分) ⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等. （2分） ⑥制定聘用全日制临时工计划。 （2分) 5、2010年5月论述题第1题

LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团．该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期,该公司开始引入新的创新和战略流程,同时整合其核心业务。 直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的,其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强,集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题.

然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级,代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络一国际业务小组一负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的,这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段,针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来,形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体.在这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对的，通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境.网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。 请结合本案例，回答以下问题：

(1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化？(10分) （2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示?（8分） 答： (1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生以下新的变化： ①2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会，独揽公司重大决策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强。但是成员有临时观念,有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任， ②2001年启动的“杰出绩效塑造计划\"，废除了由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和地区经理这一层,成立了由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成的董事会。

③责权更加明确.向董事会报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集团总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。

④国际协调有网络协助完成，研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责任不再是H国或者B国的总部机构而是归属于中心的专家。 ⑤成立国际业务小组，公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定并资助. (2）该公司顺利完成了组织结构的变革，留给我们的启示是： 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事,并且做到： ①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿.

②尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。

③为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作.同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。

6、2010年11月论述题第1题

1、某大型国有机械制造企业集团（公司)下设5个分公司，8个加工厂，以及研究所、实验基地等20个附属单位，现有员工16000多人.随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而起在结果上业出现李根本性的转变.但人事部主任一直对计划主管的工作不甚满意,认为企业的人员计划明显滞后,缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到积极地指导作用. 如果让您来编制企业的人员计划,您认为：

（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求？（6分） （2）这些人员计划之间存在着何种关系？（10分)

（3)如何确保上述计划的实施？（4分） 【答案】

(1）为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划： ①人员配置计划; （1分） ②人员需求计划； （1分) ③人员供给计划； (1分） ④人员培训计划； （1分） ⑤人力资源费用计划； （1分） ⑥人力资源调整计划。 (1分) （2）上述计划的关系是：

①企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制； （2分）

②人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划； （2分） ③人员供给计划是人员需求计划的对策性计划； （2分) ④人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持； （2分）

⑤人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 （2分） （3)为了确保上述计划的有效实施，应当： ①编制人力资源调整计划； （2分）

②对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。 （2分）

第二章 招聘与配置

简答 1、2009年11月简答题第1题 2、2010年5月简答题第1题 论述 1、2007年5月论述题第3题 2、2007年11月论述题第1题 3、2008年11月论述题第1题 4、2009年5月论述题第1题 5、2010年11月论述题第2题 6、2011年5月论述题第1题 一、简答题

1、2009年11月简答题第1题:简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序 【答案】

企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （1）准备阶段

①收集必要的资料； （1分） ②组织强有力的测评小组； (1分） ③制定测评方案. （1分）

(2)实施阶段 （1分)

测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心.

①测评前的动员; （1分） ②测评时间和环境的选择； (1分）

③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。 (1分） （3）测评结果调整

①分析引起测评结果误差的原因； （1分） ②正确选择处理测评结果的分析方法; （1分） ③对测评的数据进行处理。 （1分) （4)综合分析测评结果

①描述测评结果； （1分） ②对测评对象进行分类； (1分) ③对测评结果进行分析。 （1分） 2、2010年5月简答题第1题

在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么?(15分)

答：面试的实施过程一般包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务,在不同、的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。 (1)关系建立阶段

在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪,创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备.

在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？”“是从公司直接过来的吧？”等。 （2)导入阶段

在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等,以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你介绍一下你的工作经历\"“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。 (3)核心阶段

在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题,但通常与其他问题配合使用。例如，可以用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行为事件上，接下去可以不断使用探索性问题进行追问,也可以使用一些假设性的问题，提问那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。 （4)确认阶段

在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，因为封闭性问题会对应聘者的

回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案.本阶段常用的开放性问题具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面的程序是怎样的？”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力资源.具体地讲,你自己到底做了哪些工作？”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤?”等. （5）结束阶段

在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会；询问应聘者是否还有问题要问,是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表.本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个‘钻’的客户的”“请再讲一些你在员工绩效考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。

二、论述题

1、2007年5月论述题第3题:

PS计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选.面试分两轮进行,第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10～15分钟，测评指标如下：仪表良好,言谈举止得体,具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试,采用结构化面试方法,考官根据求职的应答表现,对其相关胜任素质做出相应的评价.该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。 表1 沟通能力指标说明 能力指标 沟通能力 指标说明 语言简洁,能准确地表达自己的思想；能根据表述内容和沟通对象的特点采取适当的表达方式，在人际交往中，能通过各种途径和线索准确的把握和理解对方的意图，并使别人接纳自己的建议和想法。 在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧?（10分）

（2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（10分） 【答案】

（1）面试实施技巧: ①充分准备。 （１分) ②灵活提问. （１分) ③多听少说。 （１分） ④善于提取要点。 （１分） ⑤进行阶段性总结。 （１分） ⑥排除各种干扰。 （１分） ⑦不要带有个人偏见。 （１分） ⑧在倾听时注意思考。 (１分） ⑨注意肢体语言信息。 （１分） ⑩创造和谐的面试气氛。 (１分）

(2）评分标准:(每符合一项得2分，最高10分) ①提出的问题是行为性的问题。 （2分)

②所设计的问题内容应针对沟通能力，与指标说明内容密切相关。 （2分） ③所设计的评分标准应针对沟通能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。 （2分) ④各评分等级之间有明显的区别，易于评定. （2分) ⑤每个评分等级要有相应的分值。 （2分) ⑥有回答问题的时间限定。 （2分） 提问与评分标准举例： 问题： 在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟 等级 A级 B级 C级 D级 评分标准 例子真实，处理得当，化尴尬于无形，沟通能力优秀 例子真实，勉强处理好，沟通能力良好 善于避免尴尬环境,沟通能力一般 难以处理该事情，沟通能力弱 分值 10 8 6 4 2、2007年11月论述题第1题：

1 、某公司随着业务的拓展，规模不断壮大,需要进一步招聘新的员工。员工招聘范围定在重点

高校的应届毕业生，想从优质学生中选拔合适企业岗位的人员，招聘分笔试 \\ 面试 2 部分进行,笔试，分专业技术 \\ 英语 \\ 道德三部分进行考核,面试先在公司分部完成，有部门主管经过培训对应聘人员进行面试,第 2 次面试在总部，面试地点放在总部附近的 4 星级酒店中,初试通过的人员有单位出钱去总部参加面试,整个面试过程费用都有单位出，在开始面试前，招聘考官都会用很轻松的话题引入来开始面试。面试时长在 50 多分钟。 在第二论复试中考官提出了若干问题 例如 ①、请问你在那些单位实习过？

②、你认为职业成功的评价标准是什么？

③、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做? ④、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用. 问题：

（ 1 )该公司人员选拨方法有那些优点？ 答：①、选拔过程完整 ②、测试内容全面

③、面试考官经过了培训 ④、面试环境安排合理 ⑤、面试过程设计科学 ⑥、面试题目灵活多样

（ 2 )该公司采取的是什么复试方法？复试中提出的 4 个问题分别属于那种类型的问题？采用有那些优点？

答:采取了结构化面试的方法

①、请问你在那些单位实习过？ 属于背景性问题

②、你认为职业成功的评价标准是什么？ 属于思维性问题

③、如果你的上司分配给你的一项任务.你必须去寻找相关的信息才能完成，你会怎么做？ 属于情境性问题

④、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。 属于行为行问题

3、2008年11月论述题第1题：

1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说“:这项重要任务就交给你了,你先提出一个招聘方案吧！”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务,一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。 在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上,应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务,然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人.

请根据本案例，回答以下问题:

（1）您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？(10分）

（2）对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素？(10分) 【答案】

（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作： ①收集必要的相关资料和数据。（2分） ②组织强有力的测评小组。（2分) ③制定测评方案。(2分）

A、确定被测评对象范围和测评目的；(1分）

B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；（1分） C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；（1分) D、选择合理的测评方法。（1分)

（2）对“团队管理能力”进行测评时，需要把握的测评要素：（每项2分，最高10分） ①沟通协作；(2分） ②组织能力;(2分） ③监控；(2分）

④培养与指导他人;(2分） ⑤团队精神；（2分） ⑥激励下属；（2分） ⑦绩效导向。（2分）

4、2009年5月论述题第1题

1、某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分布，拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才，经过业绩考评和主管领导推荐，公司人力资源部已经提出20名候选人。为了切实保证这次人才选拔质量，公司领导要求,对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评，测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标. 请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表。（15分） （1）在“指标等级定义”（丙）栏中,每答对一个给3分,四栏共12分。 （2）在“等级分数”（丁)栏中,合理列出分值的给3分。 测评指标 （甲） 指标 等级 （乙） D级 C级 B级 指标等级定义 （丙） 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。 等级 分数 （丁） 1 能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机2 会。 能够通过个人努力影响下属员工,并适当授权，给予员工发3 挥能力的机会. 具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度的调动员4 工的积极性、主动性和创造性。 领导技能 A级 5、2010年11月论述题第2题 某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA毕业生中选拔一批后备的管理人才.经过认真的研究,公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选,然后采用无领导小组讨论的方式进行精选，最终挑选出符合岗位要求的候选人.人力资源部经理安排招聘主管先提出一个具体的实施方案，并做好各项准备工作。 请结合本案例，回答一下问题：

（1)在组织无领导小组讨论前应做好那些准备工作？（12分)

(2）在编制无领导小组讨论的题目时应当注意哪些问题？（8分） 【答案】

（1）组织无领导小组讨论的前期准备工作包括： ①编制讨论题目； (2分） ②设计评分表； （2分） ③编制计时表； （2分） ④对考官进行培训； （2分） ⑤选定场地； （2分) ⑥确定讨论小组. （2分）

(2）在编制讨论题目时，应当注意以下问题：

①首先要对所招聘岗位进行工作分析,了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；（2分） ②讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理；(2分） ③如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例;（2分） ④对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目.(2分） 6、2011年5月论述题第1题

某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生。该公司选拔人才时，通常采用笔试与面试两种方式.第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试技能培训的部门经理担任.第二轮面试是30分钟的复试。面试考官由用人部门高层经理组成。复试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减少，面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结束后，面试考官会立目p整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定. 在复试过程中,面试考官通常提出以下5个题目： (1)请问您在哪些单位实习过?

（2）您认为职业成功的评价标准是什么？

（3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题? （4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做？ (5)请举一个例子,说明您如何兑现对他人的承诺。 请根据本案例回答下列问题：

（1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分)

（2)该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分) (3)上述提问方式具有哪些优点？(4分） 【答案】

(1）该公司采用的是结构化面试。 （2分) （2）面试题目的类型:

➀第一个问题属于背景性问题； （2分） ➁第二个问题属于思维性问题； （2分） ③第三个问题属于压力性问题； （2分） ④第四个问题属于情境性问题； (2分) ⑤第五个问题属于经验性问题。 （2分） （3）上述提问方式的优点是：

①有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度; （2分）

②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况. （2分）

第三章 培训与开发

简答 1、2007年5月简答题第2题 2、2007年11月简答题第1题 3、2009年5月简单题第2题 4、2009年11月简答题第2题 5、2010年11月简答题第1题 6、2011年5月简单题第2题 论述 1、2008年5月论述题第1题 2、2008年11月论述题第2题 3、2010年5月论述题第2题 一、简答题

1、2007年5月简答题第2题：请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。 【答案】制定员工培训规划的基本步骤：

①培训需求分析。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距. （２分) ②工作岗位说明.收集有关新岗位与现有岗位要求的数据 （１分）

③工作任务分析.明确岗位对于培训的要求,预测培训的潜在困难。 （１分) ④培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后次序。 （１分） ⑤描述培训目标。编制目标手册。 （１分)

⑥确定培训内容.根据培训目标确立培训的具体项目与内容. （１分） ⑦选择培训方法。根据培训项目的内容选择培训方式方法. （１分) ⑧设计评估标准.选项测评的工具,明确评估的指标和标准. （１分） ⑨试验验证。对培训规划进行评析，发现其不足，并进行改进。 （１分） 2、2007年11月简答题第1题:简述培训评估报告的撰写步骤 【答案】 ①导言

②概述评估实施的过程 ③阐明评估结果

④解释评论评估结果和提供参考意见 ⑤附录 ⑥报告提要

3、2009年5月简单题第2题

企业组织培训评估时,应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?（15分） 【答案】

（1)认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度.(3分）

（2）技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。（3分）

（3)情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。(3分) （4）绩效成果.它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据.（3分）

（5）投资回报率。投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。(3分) 4、2009年11月简答题第2题

简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。 【答案】

访谈法的具体步骤：

（1）明确要采集的信息。 (3分） （2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 (3分）

（3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能. (3分）

（4)全面实施访谈。 （3分）

（5）对资料进行分析，编写调查信息报告。 （3分） 5、2010年11月简答题第1题 简述员工培训环境分析的内容.

培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析，具体内容包括以下几点： ①培训的实际环境； （2分） ②培训的条件; （2分)

③培训课程的引进与整合的步骤和方法； (2分） ④课程开发与交付所需的器材与媒体； （2分） ⑤学员参加培训的先决条件; （2分） ⑥学员的报名条件； （2分) ⑦课程报名与结业程序; （2分）

⑧学员培训方式的评估以及绩效的证明方式. （2分） 6、2011年5月简单题第2题

简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤。(14分） 决策竞赛的具体步骤如下:

（1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策； （2分） （2）假定一种需要做出决策的典型情况； (2分）

（3）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；(2分） (4）裁判收集并记录各参赛组的决策信息; （2分）

（5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组,让他们重新决策；（2分）

（6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束; （2分） (7)比赛后召开评比会。 (2分)

二、论述题

1、2008年5月论述题第1题：

YJ集团是一家以房地产为主产业链,跨地区、跨行业、经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列.集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑.

该集团公司非常重视人团的选拔与培养,集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍.人力

资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师?面试是不可或缺的,除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等.这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。

请根据本案例，回答以下问题：

（1）企业选配培训师的基本标准是什么？(14分） （2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？(10分)

（3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10分) 【答案】

（1）企业选配培训师的基本标准:（每项2分，最高14分）

① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识; （2分） ②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； （2分） ③具有培训授课经验和技巧; (2分） ④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； （2分) ⑤具有良好的交流与沟通能力； （2分） ⑥具有引导学员自我学习的能力； （2分）

⑦善于在课堂上发现问题并解决问题; （2分） ⑧积累与培训内容相关的案例与资料; （2分) ⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； （2分） ⑩拥有培训热情和教学愿望。 （2分) （2） 面试中应该注意避免的常见问题：（每项2分,最高10分）

①面试目的不明确； （2分） ②面试标准不具体； (2分) ③面试缺乏系统性； (2分）

④面试问题设计不合理; （2分） ⑤面试考官的偏见。 （2分） （3）无领导小组讨论的优势：（每项2分，最高10分）

①应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； （2分） ②能观察到被试之间的相互影响； (2分） ③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价； （2分） ④能依据被试的多种能力要素和个性特质； （2分）

⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率； （2分） ⑥能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； （2分) ⑦能节省时间，测评的效率很高； （2分） ⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较）。 （2分） 2、2008年11月论述题第2题：

这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着,但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论,仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容！\"而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故,比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天,还没有摸到门道！”“这可不行啊,我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向HR经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对！我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽然讲的都没错，但对我们没有用啊！这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!\"

在企业人力资源管理活动过程中,这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题:

(1）请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生?（8分）

（2）为了提高培训师的教学质量和效果,应当注重抓好哪些工作？（12分) (1）主要原因：

①首先,培训师不具备聘任的资料和条件，在培训师的选配上出现严重失误。（2分）

②其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。(2分) ③再次,培训课程的设计可能存在着一些问题和不足,使培训内容缺乏实用性和适应性。(2分） ④即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢\"，不致出现严重过失。（2分） （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作：（每项2分，最高12分） ①在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。（2分) ②按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。（2分）

③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的,应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。(2分）

④应在培训1~2周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。（2分）

⑤在培训过程中,培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学.（2分）

⑥定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度.如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果.（2分）

⑦建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。(2分） 3、2010年5月论述题第2题

K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现,人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2。4亿元.作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要,为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的 “新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册,还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修,接受新观念以开拓思路;由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性,从而起到事半功倍的作用.

餐厅是K（中国)公司的基本业务单位,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节,这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英,在这个过程中,企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。

请您结合本案例，回答以下问题：

(1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？ （10分) 答：K（中国）公司的员工培训开发系统具有以下特点：

①注重公司和员工的共同发展。比如，K（中国）公司不但注重对员工的发展，而且根据公司未来发展和运营的需要,为每一个新员工量身定制了培训与发展计划，设计多方面、多层次的培训开发课程。

②培训课程丰富多样，根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路

③营造良好的工作和学习氛围，鼓励员工不断学习。例如，公司会安排餐厅经理参加各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习,同时也具有昂扬积极向上的风貌。

④培训课程针对性强,公司从最基本的人际关系管理技巧,到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，都具有很强的针对性。

⑤注重公司核心竞争力的开发。餐厅是K(中国）公司的基本业务单位，因此公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地—一教育发展中心.

(2)K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？(8分） 答:K（中国)公司的员工培训制度对我们有以下启示:

①员工培训应该成为企业重要的战略组成部分，由于信息技术日新月异，企业变革在加快,随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论员工曾经参加过什么样的培训，都要重视继续教育.

②员工培训应该下大工夫，花大本钱.例如公司18年来，已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钱,做好企业员工的培训工作.

③员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际需要。最好为员工量身定制培训与发展计划，设计多方面、多层次的培训开发课程。不但不同层次不同部门的人员培训课程不一样，而且培训课程也应该因人而异.

④员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利\"，在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。员工非常关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。因此,在员工培训方面要更加注重员工的专业特长,尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。

⑤员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。公司要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置,让员工看到发展的前景是很重要的.

第四章 绩效管理

简答 1、2007年5月简答题第1题 2、2007年11月简答题第2题 3、2008年11月简答题第2题 4、2009年11月简答题第3题 5、2010年5月简答题第2题 6、2010年11月简答题第2题 论述 1、2007年5月论述题第1题 2、2008年5月论述题第2题： 3、2009年5月论述题第2题： 4、2011年5月论述题第2题 一、简答题

1、2007年5月简答题第1题:在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？ 【答案】

①确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员. （1分）

②实施360度考评方法，应选择最佳的时机.组织面临士气问题，处于过渡时期,或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。（2分）

③上级主管应与每位考评者进行沟通,要求考评者对其意见承担责任，确保考评者地意见真实可靠.（1分)

④使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。（2分） ⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为. （1分） ⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 （1分）

⑦对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。 (1分）

⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。（1分） 2、2007年11月简答题第2题：

在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法,这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较。 【答案】

经济型－在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本 可行性－在执行本方法过程中是否容易贯彻实施

准确性－采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度

功能性－本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用 开发性－对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用 有效性－大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法 3、2008年11月简答题第2题

简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则 【答案】

（1）绩效考评指标体系设计和程序： ①进行工作岗位分析;(2分） ②进行理论验证;（2分）

③进行指标调查，确定指标体系；（2分） ④对指标体系进行必要的修改和调整。（2分) （2）绩效考评标准的设计原则 ①定量准确的原则;（2分） ②先进合理的原则；（2分） ③突出特点的原则;（2分） ④简洁扼要的原则。(2分） 4、2009年11月简答题第3题

在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ 【答案】

审核关键绩效指标时应当关注以下要点:

(1)工作产出是否为最终产品. （3分）

（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3分） （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标. (3分） (4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 (3分） (5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间. （3分） 5、2010年5月简答题第2题

简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。 (15分） 答：提取关键绩效指标的程序和步骤，主要有： (1）利用客户关系图分析工作产出

客户关系图是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部外部客户的工作产出。采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估.这种做法的好处有：①能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识;②能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率;③采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。 (2)提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标.在提取关键绩效指标时,还应当关注考评指标的性质和特点。

一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型. （3)根据提取的关键指标设定考评标准 ①一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估,而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是:需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“怎样”,完成了“多少”工作任务。②正确地界定了绩效指标之后,然后准确设定绩效考评标准.a．对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进.b．对于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时,往往从客户的角度出发,需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。

（4)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括:

①工作产出是否为最终产品.由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评价，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。

②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标.关键绩效指标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应当切加以关注的一个重要问题。

④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设定，还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或结果进行衡量和评价。 ⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准，也就是说,它是一种合格的工作产出标准。 (5)修改和完善关键绩效指标和标准

关键绩效指标和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修政，不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。

6、2010年11月简答题第2题

作为一种绩效考评方法，评价中心技术主要采用哪些方法技术？ 【答案】

评价中心主要采用以下六种方法技术: ①实务作业或称套餐式练习； （2分） ②自主式小组讨论; （2分） ③个人测验； (2分） ④面谈评价； （2分） ⑤管理游戏； (2分） ⑥个人报告。 （2分）

二、论述题

1、2007年5月论述题第1题: YT公司是一家大型的电子企业。2006年,该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。

一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准.科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资,工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍.

二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额.每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元.总体上看，该公司加大了奖金分配的力度,进一步拉开薪酬差距。

YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。

请根据案例回答以下问题：

YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？（12分） 您对完善YT公司薪酬体系有何建议？（8分） 【答案】:

（1）YT公司薪酬体系的优势:

①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度,同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系 （2分）

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。 （2分） ③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 （2分）

④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 （2分）

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。（2分) ⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制,为拉开薪酬差距提供前提。 （2分） （2）对YT公司的薪酬体系的建议：

YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行,还需要做到以下几点： ①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力. (2分)

②不断完善绩效管理制度,为薪酬制度的运行提供依据,保证薪酬制度的公平合理。(2分）

③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。 （2分）

④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等. （2分） 2、2008年5月论述题第2题：

MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式,而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2等。

MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为:个人业务承诺（Personal Business Commitments-PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外,员工亦可自己另外寻找6位同事,以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC),你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看\"的处罚(当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标,是个符合要求的好员工，得到1等的人称为［水上飞]（Water Walkers）,代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺:承诺必胜（Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺:承诺执行（execute）.这里强调六个字,即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果.第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客

产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义,而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey),高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放（Open Door Policy)的反馈,另加一个评等系数,并且占有整体评等50%的权重。 请您结合本案例，回答以下问题：

（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述,给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）

表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表

考评等级 PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4 评等标准 (2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分) 【答案】

(1）PBC的四级评等标准：

表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表 考评等级 PBC—1 PBC—2 PBC—3 PBC—4 评等标准 超出所有的要求:出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献。 (2分) 达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。 （2分) 没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果； （2分） 结果不满意:员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职。 (2分） （2）PBC考评法的优点和不足： 主要优点：

① 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； （1分） ② 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学

性和可行性； (1分) ③ 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;

（1分）

④ 突出了“行动\"的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； （1分）

⑤ 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理,最大

限度地调动各级主管的积极性和主动性; （1分)

⑥ 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 （1分) 主要不足：

① PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个

部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； (2分）

② 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况,

绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位

得2等的人要多一些；而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平； （2分）

③ 从考评者的角度看,以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进

行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。(2分） 3、2009年5月论述题第2题：

在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报,其中有两项决策让他左右为难.一是年度考评结果排在最后的几名员工确实平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下个阶段考评方案如何调整才能更加有效？

A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度。它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述,考评时只需对照被考评人的实际行动，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题：工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面。特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解,存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查,亲自了解到以下情况：

车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际。我部总共只有20人,却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基础各个站点上进行设备检查和维护。在工作中,不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失.\"

财务部韩经理更是急不可待:“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失,但这些工作无法与‘创新能力'这一指标及其评定标准对应。如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外,在考评中沿用了传统的民主评议方式,我对部门内部人员参加考评没有意见,但让部门外的其他人打分是否恰当?财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们,能保证公平公正么？”

听了大家的各种意见反馈,王总经理陷入了深深的思考之中。 请根据本案例，回答一下问题:

（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？（10分) 答：该公司在绩效管理中存在的主要问题是：

①首先，员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标,使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。（2分）

②其次，绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标,使考评指标和标准缺乏可操作性。(2分) ③再次，考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。（2分）

④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式,使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。（2分）

⑤最后，参与考评的人员过多过杂,使考评结果的信度和效度明显降低,致使业务骨干的考评成绩反而欠佳.（2分）

（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题,提出具体对策。（10分) 答：

①首先,采取以下措施解决该公司目前所面临的问题：

A。为了摆脱公司面临的困境,召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见,求得员工的谅解，并提出以上种种修补措施，在取得共识的情况下，再予试行.(1分）

B.被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定.如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。（1分)

②重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定.（2分)

③在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法,确定出各类考评指标的分级标准。（2分）

④坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须

是与被考评人员存在密切工作关系的人员。(2分)

⑤对考评者进行必要的培训,使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。（2分） 4、2011年5月论述题第2题

某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导

决定在保留原有营销方式的同时,组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，并招聘了20名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨.人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系.在征询意见时，销售部经理认为,这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。 请结合本案例回答以下问题：

(1）在设计推销员绩效指标体系时,可采用哪些具体方法？ （4分) (2）在确定推销员绩效指标时,一般可包括哪些工作步骤?（8分） (3）该公司推销员的绩效指标太多,该如何进行调整？（4分)

(4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?(4分） 【答案】

(1）设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法： （每项1分，最高4分）

要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。 （4分） （2）确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤: ①对销售人员进行工作岗位分析,初步确定绩效考评指标。 （2分） ②理论验证。 (2分）

③进行指标调查，确定指标体系。 （2分） ④进行必要的修改和调整. （2分） （3）可采取以下解决和纠正方法：（每项2分，最高4分） ①删除与销售人员工作目标不符合的指标； (2分）

②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标； （2分） ③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。 （2分) (4）推销员的KPI可以是：（每项1分,最高4分）

销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。 （4分)

第五章 薪酬管理

简答 1、2008年5月简答题第1题 2、2008年11月简答题第3题 论述 1、2007年11月论述题第2题 2、2009年5月论述题第3题 3、2009年11月论述题第2题 4、2010年5月论述题第3题 5、2010年11月论述题第3题 6、2011年5月论述题第3题 一、简答题

1、2008年5月简答题第1题:简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？

对薪酬调查数据分析可采用以下方法：

（1）数据排列法; （2分)

(2）频率分析法； （2分) (3）趋中趋势分析； (2分) （4）离散分析； （2分) （5）回归分析法； （2分) （6)图表分析法； （2分) 2、2008年11月简答题第3题:简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。

（1）岗位分类的主要步骤：

①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。(2分）

②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。（2分)

③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据.（2分）

④建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。（2分）

（2）采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤： ①选择岗位评价要素;（2分)

②建立岗位要素指标评价标准表；（2分）

③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级;（2分） ④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。（2分）

二、论述题

1、2007年11月论述题第2题：

某大型国有企业原有的工资制度概括如下：（现象:迟到 早退 误工现象管理技术人员流失） （ 1 )工资水平处于行业工资水平的 50％ 处，但核心技术 \\ 管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的 20％ 处

( 2 )工资等级按行政级别划分,共 48 级，级差为 50 元 （ 3 ）工资的调整采取 “一支笔”总裁同意就可以 问: ( 1 ） 该公司工资存在那些问题？

答:①、核心技术 \\ 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。 ②、工资等级过多，对员工缺乏激励性. ③、工资调整过于随意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果该公司计划引入款待式工资体系,应当按照什么样的程序进行设计？

答：①明确企业的要求； ②工资等级的划分; ③工资宽带的定价; ④员工工资的定位（ 1 、绩效曲线法，即根据员工个人绩效,将其放入工资宽带中相应的位置 2 、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3 、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； ⑤员工工资的调整。 2、2009年5月论述题第3题

F公司是一家生产电信产品的公司.在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干.公司发展迅速,几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元。企业大了，人也多了,但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。 F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望做到‘高效率、高薪资'。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下幸之助提倡‘高效率、高

薪资'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。\"黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇,这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要.为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。 新的薪酬制度推行以后,其效果立竿见影,F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，工作十分努力,工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态。 公司的高薪没有换来员工持续的高效率,公司领导陷入两难的困境，既苦恼又彷徨,问题的症结到底在哪儿呢？

请根据本案例，回答一下问题：

（1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?（12分） 答：该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的 基本原则,采取以下步骤,对公司的薪酬制度进行再设计、在改进：

①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。（2分） ②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。（2分）

③建立薪酬调查的制度,定期地进行薪酬市场调查,掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况,以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力.（2分）

④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。（2分）

⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。（2分）

⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性,如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。（2分）

（2）为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?(8分） 答:配套的激励措施主要有：

①公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想,针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制,使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。（1分）

②强调外在激励的同时,更应当重视内在激励.强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。（1分）

③引入适度的竞争机制.让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。（1分）

④创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等.任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。（1分）

⑤加大对团队绩效奖励的力度,以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡。（1分)

⑥设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。（1分）

⑦在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。（1分）

⑧将公远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划,促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。(1分) 3、2009年11月论述题第2题

A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制.其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准,通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时,每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值.该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪

点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。 改革初期,成效是巨大的,然而，随着时间的推移,尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整,奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失,士气低落,以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？\"等问题争议很大,没有形成一致的意见。

请根据本案例，回答以下问题：

（1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题?(8分）

(2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用（10分） 【答案】

（1）存在的问题：

①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动. (2分）

②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性,主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用. （2分）

③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别,但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度. (2分）

④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平. （2分)

（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：

①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略,实现战略目标的重要支撑点。 （2分）

②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。 （2分）

③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾,即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展. （2分） ④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。 （2分)

⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。 (2分） 4、2010年5月论述题第3题

HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000余人,主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长,企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如, （1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20％左右； (2）技术部门实行的是组合工资制,它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成； （3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度.

随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题,并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力I资体系,调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题?（20分)

答：技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不

同，它强调根据员工的个人能力提供工资.而且,只有确定员工达到了某种技术能力标准以后,才能对员工提供与这种能力相对应的工资.

以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力.但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素,企业工资成本也比较高，而且适用范围窄,只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或实行技能工资时，必须考察自身的生产经营情况、管理的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化,这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。因此,企业推行技能工资制时还应明确以下问题： (1）技能工资的前提

①明确对员工的技能要求

实行以技能为基础的工资制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时间。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解,形成各种比较简单的技能来降低要求,增加员工获得工资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。

②制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系

任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的工资进行考察，技能工资制也不例外。由于技能工资的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种工资的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能工资制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象.再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。 ③将工资计划与培训计划相结合

在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就足最适合的方式。实践证明，只要将员工的工资与其技能相联系,员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是工资激励功能的一种表现.所以,企业在实施工资计划之前就要制定一个与之相对应的、较为固定的培训计划。 (2）明确技能工资的种类 ①技术工资

技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用.据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识.企业的员工比较欢迎这种工资方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力. ②能力工资（包括基础能力工资和特殊能力工资）

能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员,属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如,员工的一般认知能力、特殊能力或创新创造能力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准. a．基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资制度通常是采用工作岗位分析的方法，经过深入的岗位调查得到衡量能力的大体标准，基础能力工资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度.

b．特殊能力工资以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。特殊能力为基础的工资有以下两个特点:它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是基于企业某类人员的表现；特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。

只有明确了工资的这些前提以及其分类.HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管理问题，解决薪酬问题。结合公司实际情况对不同类型岗位的工资制度进行改革，为车间部门,技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度进而激发他们工作的积极性、主动性和创造性，为公司创造更大的效益. 5、2010年11月论述题第3题

某公司设有9个职能部门和8个分公司，据不完全统计有200多种岗位，为了推进全新的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计，重新调整劳动分工与写作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图1所示： （1)应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类?（8分)

(2）按照岗位承担者的性质和特点,如何对全公司的岗位进行横向分类?(10分） 【答案】

（1)可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：

①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别; （2分）

②岗位的纵向分级,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； (2分）

③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据; （2分）

④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。 （2分）

(2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分,可按如下步骤： ①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类； （3分）

②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。 (3分）

可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他； (2分）

可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务等。 6、2011年5月论述题第3题

某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。其具体内容如下:

一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准.该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出10~12个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行职称聘任制，每3年一聘·科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗位技能T资制。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到10万元。总体上看，奖金是岗位工资的卜3倍。这种加大奖金分配力度的做法,进一步拉开工资分配的差距. 请结合本案例回答以下问题：

（1）该企业推行的“四挂钩\"工资奖金分配制度有哪些优点?（12分） (2）您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议？（8分） 【答案】

（1)该企业工资奖金分配制度的主要优势是:

①“四挂钩”工资奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合平衡性的工资奖金分配体系; （2分）

②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理； （2分）

③将每类岗位细分为10～12等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献； (2分）

④该企业工资奖金分配制度重点突出，偏重于科技人员,使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平,在市场中具有更强的竞争力； (2分）

⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率,从而促进企业效益的增长。 (2分）

⑥鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。 （2分) （2）对完善该企业工资奖金分配制度的建议:

①掌握市场同类企业薪资水平的新变化,及时调整收入水平,提高薪资的外部竞争力。 （2分)

②不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。 （2分） ③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善。 (2分）

④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。 (2分）

第六章 劳动关系管理

简答 1、2007年5月简答题第3题 2、2007年11月简答题第3题 3、2008年5月简单题第2题 4、2009年5月简答题第3题 5、2010年5月简答题第3题 6、2010年11月简答题第3题 7、2011年5月简答题第3题 论述 1、2008年11月论述题第3题 2、2009年11月论述题第3题 一、简答题

1、2007年5月简答题第3题：请简要说明劳动者派遣的成因和特点 【答案】

(1）劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成因: ①为了降低劳动管理成本。 （１分） ②为了促进就业与再就业。 （１分） ③为强化劳动法制提供条件。 (１分)

④为了满足外国组织驻华代表机构等特殊单位地需求。 （１分） (2）劳动者派遣的主要特点：

①形式劳动关系的运行。劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一,是以劳动力派遣形式用工的用人单位。（2分)

②实际劳动关系的运行.派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用人单位。（2分)

③劳动争议处理。劳动者派遣中的劳动争议,即可能发生于派遣劳动者与派遣机构之间,也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间。派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益，但不属于劳动争议，而属于民事纠纷。（2分）

2、2007年11月简答题第3题：请简要说明劳动争议伸载的基本原则 【答案】

① 一次裁决原则

② 合议原则 , 少数服从多数

③ 强制原则 , 只要一方申请就要受理 ， 调解不成可直接行使裁决权 ， 一方不履行事申请

人民强制执行 ④ 回避原则

⑤ 区分举证责任原则

3、2008年5月简单题第2题:简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容? 工资集体协商的主要内容包括：（每项2分，最高14分) (1）工资协议的期限；

（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式； (2分） （3)职业年度平均工资水平及其调整幅度； （2分） （4）奖金、津贴、补贴等调整幅度; （2分） （5)工资支付办法； （2分） （6）变更、解除工资协议的程序; (2分) （7)工资协议的终止条件； （2分) （8)工资协议的违约责任； （2分） （9）双方认为应当协商约定的其他事项. (2分） 4、2009年5月简答题第3题、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（15分） （1)直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。（5分) (2)完善劳动场所设计，实现工作场所优化。并应做到:（1分） ①科学装备、布置工作地；（1分）

②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境;（1分） ③正确组织工作场所的供应和服务；（1分） ④劳动环境优化等.（1分）

（3）劳动组织优化。主要包括：(1分) ①不同工种、工艺阶段合理组织；（1分） ②准备性工作和执行性工作合理组织；（1分） ③作业班组合理组织；（1分） ④工作时间合理组织。（1分) 5、2010年5月简答题第3题

简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序(14分）

答：企业执行各项劳动安全卫生制度，要以一定的组织措施和技术措施的保证为基础。劳动安全卫生技术措施计划必须与企业的生产计划、技术计划、人力资源计划和财务计划同时编制，劳动安全卫生保护预算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作。从财务的角度来讲,职业安全卫生预算编制审核程序有：

(1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；

（2)劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算;

（3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；

（4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算,并应在预算期前下达相关部门执行;

(5）编制费用预算;

（6）编制直接人工预算；

(7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。

6、2010年11月简答题第3题

简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境.

企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。它包括:

（1）营造劳动安全卫生观念环境。 （2分)

树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念（1分）

（2）营造劳动安全卫生制度环境。 （2分）

具体内容包括：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。 (2分) （3）营造劳动安全卫生技术环境。 （2分）

直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故； （1分） 完善劳动场所设计，实现工作场所优化. （1分） 劳动的组织优化。 （2分）

主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织;工作时间合理组织等。 （1分） 7、2011年5月简答题第3题

简述工资集体协商的主要内容.(16分) 工资集体协商的主要内容包括: （1)工资协议的期限； （2分）

（2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式； （2分） （3）职工年度平均工资水平及其调整幅度； （2分） （4）奖金、津贴、补贴等分配办法； (2分） （5)工资支付办法； (2分）

（6）变更、解除工资协议的程序; （2分） （7）工资协议的终止条件； (2分） （8)工资协议的违约责任； （2分）

（9）双方认为应当协商约定的其他事项. (2分)

二、论述题

1、2008年11月论述题第3题 2001年8月1日，张先生与某工程设计院签订4年期劳动合同,合同期限到2005年7月30日止，工作岗位为行政助理。2003年2月变更劳动合同，张某任该院人力资源部人事主管。2003年2月某工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制，该制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项,其中设计部门奖金总额为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以15％，基本定额为每名设计人员10万元;管理部门奖金以设计人员年平均奖金的70%为基数，再乘以各自岗位系数，人事主管岗位的系数为0。8。

2004年10月15日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制的规定，足额支付其2003年及2004年1月至9月应得奖金，在与部门领导多次协商无果的情况下，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉，请求某工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元。

本案的具体的事实与理由如下：

首先,张先生提供的工资表表明：2003年5月和10月两次累计预支张某奖金2。6万元，2004年5月和9月份两次支付2003年及2004年1月至9月奖金共计2。9万元，这与制度规定应予支付的数额相去甚远。

其次，张先生提供的依据是：某工程设计院2003年全年完成合同额2150万元,2004年经营目标为2400万元;2003年工程成本为58万元，2004年工程成本为48万元。而某工程设计院认为张某的主张缺乏依据,以DD会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告为依据对张某的主张提出异议.2003年实际完成合同额2000万元,工程成本为62万元;2004年数据仅为计划数

据,实际发生情况与计划存在差距.

再次，张先生主张2003年全院设计人员为22人，2004年全院设计人员为36人。而某工程设计院提供了该院人员情况表,证明该院2003年与2004年设计及设计辅助人员分别为25人和40人。

最后,张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得。 请根据本案情况指出劳动争议的焦点,并提出裁决意见及其理由.(22分) ①这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件。（2分) ②本案争议的焦点：

A、奖金计算办法和参数.（2分) B、劳动争议事实的举证责任。（2分）

③根据劳动法的规定,员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理部门均有约束力,劳动关系的当事人都应遵守。(2分)

在本案例中，争议双方均未对该办法提出异议,存在争议的事项仅为与奖金计算有关参数的认定上。

④举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的事实提供证据加以证明的责任。

没有证据或举证不能的，由负有举证责任的当事人承担不利后果。但由于劳动关系的特殊性，法律规划事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担。(2分）

⑤张某为主张自己的权利可以提出自己的证据，但是奖金计算参数如完成合同额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由某工程设计院承担法定举证责任.(2分)

⑥2003年经DD会计事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采信而不应提出疑义。设计人员数量为企业经营管理权范畴，张某的数据不能采信。（2分）

⑦2004年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法，将计划完成额、工程成本等项按照9/12进行折算，只计算到1月～9月为止。（2分） ⑧依照上述方法计算,某工程设计院应补发张先生的奖金为： A、2003年奖金:

[(2000-62-10 X 25）X 15%/25] X 70％ X 0.8=5。67168（万元)(1分） B、2004年1月~9月奖金： ［（2004—48—10 X 40）X 9/12 X 15％/40] X 70% X 0。8=3。0744（万元)(1分） C、应付奖金总额：

5。67168+3。0744=8。74608(万元）(1分） D、应补发奖金额：

8.74608—（2。6+2.9）=3.24608(万元）（1分） E、院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金，还应按照少发金额的25%，加发经济补偿金8115。2元。（2分）

2、2009年11月论述题第3题

2008年张某于旅游职业高中毕业，同年8月1日被K宾馆录用为客房服务员，双方签订了三年期的劳动合同，张某在两个月的工作期间,迟到5次,3次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育。10月8日,K宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作，若对方不同意,限其三个月内另谋出路，在此期间，工资只按当地最低工资标准发放。张某接到通知后不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，张某仍存在迟到和与顾客吵架现象，三个月后即2009年1月9日，K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与张某的劳工合同.张某随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关系.

请根据本案例做出全面评析，并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议。(18分） 【答案】

①试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款,即订立劳动合同可以约定试用期，也可以不约定试用期.本案例未说明是否约定试用期,可以理解为该合同未约定试用期，因而企业解除劳动

合同的理由不成立. （2分)

②张某在工作中存在违纪行为,但判断张某是否属于严重违纪,企业必须依据已公示的，且经过合法程序制定的企业内部劳动规章制度，本案企业未能清楚举证相关制度规定。 (2分）

③如果张某的行为属于严重违纪，依据劳动合同法的相关规定，严重违反用人单位劳动纪律的,企业可以解除劳动合同;如果不属于严重违纪，则不能解除劳动合同. (2分）

④调整张某的工作岗位属合同的变更，而依据劳动合同法的有关规定，订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商一致的原则，企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作，若对方不同意，限期三个月内另谋出路”的方法,违反了上述规定. （2分）

⑤在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据,因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付. （2分）

A．如果企业有前述的内部劳动规章制度,可以依据张某的违纪情况,按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣发工资，以为惩戒。 （2分）

B．如果张某提供了正常劳动，按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为。 （2分） ⑥在本案例中，该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方：

A．在劳动合同管理方面，企业应有符合法律规范的劳动合同文本,并且应当对约定条款如试用期等做出具体规定，即哪些岗位应约定（或不约定）试用期。 （1分）

B．在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪,违反劳动纪律应承担何种责任. （1分） ⑦分析本案例的发生，至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视：

A．企业应当强化员工的教育培训，从新员工进入企业那一天起，就应该使员工清楚地了解公司的各种规章制度，特别是通过宣传教育，使他们逐步树立正确的职业价值观，尽快融入企业。 （1分）

B．企业的相关部门，特别是人力资源部门及其管理人员，应当重视劳动法律法规的学习,逐步增强执行国家劳动法律法规的意识. （1分）