整合精益生产与六西格玛管理

整合精益生产与六西格玛管理　圜张立芬　部门分割的生产方式。每个部门　一、精益生产　料供应、终端产品物流等实现精益化　的基础上，应用看板、可视化控制等方　法才能达到。　二、六西格玛　精益生产是在总结日本丰田公司　推行丰田生产体系经验基础上提炼出　来的管理思想。精益生产的核心概念　生产大批量的工件，工件以批量方式在部　门之间转移，这种方式不可避免地带　来等待时间、缓冲库存、不合格品多等　缺点。精益生产打破生产职能制的安　排．引入工作区，使生产过程以连　是价值流。价值流是指为满足顾客要　求而进行的产品设计、原材料采购、生　产以及配送的具体活动。　从产品的整个价值流出发，可以　１、六西格玛原理　六西格玛将质　量定义为通过生产活动所增加的价　值。质量可分为潜在质量和实际质量。　续流动的方式在一个工作区内完成，　避免了工件大批量分部门生产带来的　潜在质量是指每单位的输入能够增加　的已知的最大可能的价值，实际质量　是指每单位的输入增加的当前价值，　两者之间的差距就是浪费或冗余。　２、六西格玛定义。狭义的六西格　识别价值流的三种活动方式：（１）明确　创造价值的活动，（２）不创造价值但在　现有管理技术水平下不可避免的活　动，（３）不创造价值也不必须的活动。　精益生产思想就是要最大限度地　消除生产过程中的一切浪费，以实现顾　存储、等待、差错等问题。工作区　的设立需要对部门分割的生产过程进　行重组，重新布置生产线，平衡各个工　作站的能力，消除不必要的作业等。　２、小批、单件流生产。与生产过程　重组紧密相关的另一个概念是小批、　玛管理是通过减少波动、不断创新，达　到缺陷逼近百万分之三点四的质量水　平，以实现顾客满意和最大收益的系　统科学。广义上的六西格玛管理是一　种灵活的综合性系统方法．通过它获　客价值的最大化。这些浪费包括：（１）　生产缺陷产品，（２）生产没有需求的产　单件流生产。由于实现了在制品的连　续流动．就可以实现工作流中在制品　库存的最小化，将生产批量从每批成　百上千减少到几个甚至一个。小批、单　件流生产的好处之一是可以及时解决　品，（３）过量库存和积压，（４）不必要的　工序及动作，（５）员工的盲目调动，（６）　货物的盲目运输，（７）工序之间的过多　等待时间．等。　取、维持、最大化公司的价值，它需要　对顾客需求的理解，对事实、数据的规　范使用、统计分析．以及对管理、改进、　设计等程序的密切关注。　３、六西格玛过程改进模式——　生产中出现的质量问题，降低质量损　失。　３、拉动机制的引入。拉动是指在　下游工序提出需求之前．上游工序不　现代化生产首先是大批量生产，劳　动分工和专业化，并通过广泛的贸易　网进行协作。但是大批量生产不可避　ＤＭＡＩＣ。在ＰＤＣＡ循环的基础上，六西格　玛管理法形成个性化的ＤＭＡＩＣ改进模　免地带来在制品的库存增加以及其它　一应生产任何工件．仅当下游有需求时　上游才开始生产。这意味着在必要时　生产必要的产品，从不过量生产。拉动　些浪费．日本丰田的大野耐一等人　式，即：Ｄ一定义，Ｍ一测量，Ａ一分析，Ｉ一改　进和Ｃ一控制。该模式从顾客需求出发，　了解顾客所关心的问题．从而确定所　要研究的关键产品的质量特性即关键　研究发现，通过引入流动和拉动机制，　使用小批量生产也可以达到规模生产　机制视任何超过需求的东西为浪费，　一的目的，而且效率更高，效果更好。实　现精益生产需要进行以下几个主要方　个运转良好的拉动系统理论上可以　实现等待数量为零，从而使库存极小，　提前期大大缩短，暴露和解决时间、库　存、质量缺陷等方面的问题。要实现拉　动．必须在对生产布局、生产流程、原材　输出变量Ｙ，并对其进行测量，以寻找　改进空间。确立改进的质量指标。然后　在整个过程中寻找影响关键产品特性　的因素，并确定少数的关键因紊，即关　面的改进工作：　１、生产过程的重组。传统的生产　企业受职能制管理的影响，一般采用　江苏企业管理目叠盈　堕　塑Ｉ　维普资讯 http://www.cqvip.com

釜誊要　键输入变量Ｘ。在此分析的基础上。建　立Ｙ与Ｘ的函数关系．通过改进Ｘ值对Ｙ　囊萋　现有的管理结构，向传统的职能制分　工挑战．对精益下来的剩余劳动力和　生产资源重新安排等。所有这些使得　推进精益生产思想的企业更多地需要　的大批量生产受到挑战。日本产品凭　借其高质量低成本的优势不断抢占各　地市场．发达工业国的制造业呈现出　进行优化．然后将此统计解决方案转　化为现实方案。　三、精益生产与六西格玛管理的　比较　如下几个方面的特征：以传统的劳动　分工原则为基础的组织形式。逐渐成　为企业生产效率进一步提高的障碍。　部门生产效率的提高有时并不能带来　从战略层次上考虑问题，进行事关企　业管理全局的筹划和思考。六西格玛　精益生产方法系统地将价值流中　管理法则不然。六西格玛管理法基本　上属于项目驱动型的改进方法．其不　的浪费即所谓的冗余最小化，在多品　企业整体效率的提高：不重视顾客要　种小批量的生产环境下精益生产方式　求、不关心质量、浪费、官僚主义等日　提供了一系列解决冗余的方法：而六　益侵蚀传统企业：大批量生产不荐适　西格玛则是在任何环境下减少冗余和　应更具灵活性的要求。顾客更加注重　发现改进机会的一种方法。应用精益　个性化的产品设计、新产品开发速度　生产技术使生产流程富有弹性。而应　加快等。要求生产系统更具柔性；传统　用六西格玛技术则确保改进状态的持　的质量标准以及对“合格质量”的认　续性。　识，已不适应超严质量要求下的企业　精益生产方法强调以人为中心．　管理理论和实践。２１世纪的到来更加　推行横向的小组化工作方式。充分发　强化了以上几个特征，迫使企业竞争　挥一线员工的积极性和创造性．为改　的焦点集中在超严质量要求、降低生　进产品和服务献计献策，真正成为“零　产成本和产品价格、快速推出新产品　缺陷”生产的主力军，并从制度上保证　等几个方面。六西格玛管理法与精益　员工的利益与企业的利益协调一致。　生产的整合将对此更好的促进作用。　而六西格玛管理方法也强调全员参　从方的角度来说．六西格玛　与，以六西格玛团队为中心．形成无边　管理法与精益生产的具体结合可以从　界团队，实行项目管理。　以下两个主要方面进行分析。　精益生产方法强调以顾客为中　第一，从对顾客价值（顾客满意）　心，以顾客需求为驱动，从顾客的角度　最大化及企业业绩改进角度而言．精　确定价值流，追求零缺陷和持续改进。　益生产思想可在企业战略管理层次为　而六西格玛的主题之一也是真正关注　企业的长期业绩改进提供战略指导．　顾客之声。提高顾客满意度是六西格　为六西格玛管理法的具体实施指明努　玛管理的核心特征，通过ＤＭＡＩＣ过程　力方向，规划改进目标。沃麦克总结了　改进模式，不断优化流程，使业绩改进　世界各国企业实施精益生产的经验认　趋于完美。　为。真正的变革以及形成坚实的基础　从以上分析不难看出，精益生产　需要较长时间。对具体企业。实现精益　方法和六西格玛管理法二者在哲学思　飞跃的时间框架为起步阶段需６个月．　想上都致力于消除浪费．追求完美：在　创建新的组织机构需一年半，安排业　关注焦点上都以顾客需求为核心：在　务系统需两年，完成转变需一年以上。　过程方法上都坚持以团队为主进行项　也就是说建成完整的精益生产系统雏　目管理。因此，这就为我们在企业的实　形至少需三年时间，另外还需要两年　际运行中将精益方法和六西格玛方法　时间才能让足够多的员工学会观察．　的协同作用提供了切入点。　使整个系统成为自保持系统。实现精　四、精益生产与六西格玛的整合　益生产不仅需要对产品实现过程进行　进入２Ｏ世纪下半叶以后，美国式　变革、调整工厂布局，还需要改革企业　＠　江苏企业管理■距雹，－，ｒ第１１期　足之处是缺少内在的战略，使得它容　易失去改进的战略方向。且需要较长　的时间识别改进目标。但项目驱动型　方法其好处在于。它一开始就可以从　最低层次的具体项目开始突破。以小　的变革促成大的改变。而不必一下子　对整个企业进行根本改革．易于为企　业各方面所接受。理论上，六西格玛管　理法与精益生产可以实现从战略层次　到战术层次全方位的整合。　第二。两种管理法均采用过程模　式。六西格玛管理法采用从戴明ＰＤＣＡ　循环发展而来的ＤＭＡＩＣ及ＳＩＰＯＣ过程　分析模式，强调辨别核心流程和关键　顾客。通过评估当前公司业绩．分析流　程中存在的问题．设计／再设计流程，将　改进工作纳入新规范等步骤以实现持　续改进。而精益生产则是对产品实现　过程采用价值流分析方法．其方法与　ＳＩＰＯＣ非常相似．但它又没有提出象六　西格玛管理法中对具体问题的ＤＭＡＩＣ　解决模式。因此，对ＩＳ０９０００／２０００标准　倡导的过程改进模式而言，六西格玛管　理法与精益生产的整合首先可以在分　析与改进的模式方面得以实现．其模　式应为：首先绘制企业现有的业务流　程图，再实施价值流图分析（ＳＩＰＯＣ）。　识别和消除原有过程中的所有浪费，　再对必须保留的过程进行ＤＭＡＩＣ分析，　对优化后的过程实施持续改进。当然。　价值流分析过程与ＤＭＡＩＣ过程也不是　绝对的，它们常相互联系。有时甚　至可以同时进行。■　（作者单位：天津财经大学商学院）