整合精益生产与六西格玛管理

精益生产　精益生产是在总结日本丰田公　司推行丰田生产体系３５年经验基础　上提炼出来的管理思想。精益生产　的核心概念是价值流。价值流是指　为满足顾客要求而进行的产品设　依靠的主要就是个人和企业的专业　化分工及大规模生产，并通过广泛　的贸易网进行协作。一般人的常识　整合精益生产与六西格玛产。但是大批量生产不可避免地带　来在制品的库存增加以及其它一些　是大规模生产即意味着大批量生　１４企业标准化第ｌ１期　计、原材料订购、生产以及配送的　ＭＵＤＡ。日本丰田的大野耐一等人研　具体活动。从顾客的立场出发，只　究发现，通过引入流动的方法，使　有顾客真正需要的东西才具有价　用小批量生产也可以达到规模生产　值。从产品的整个价值流出发，可　的目的，而且效率更高、效果更好。　以识别价值流的３种活动方式：（１）　实现精益生产需要进行以下几　明确创造价值的活动；（２）不创造价　个主要方面的改进工作：　值但在现有管理技术水平下不可避　（１）生产过程的重组。传统的生　免的活动；（３）不创造价值也不必须　产企业受职能制管理的影响，一般　的活动。通过引入流动和拉动机　采用部门分割的生产方式，每个部　制，精益生产思想最大限度地消除　门生产大批量的工件，工件以　生产过程中的一切ＭＵＤＡ（浪费）。这　批量方式在部门之间转移。这种方　些ＭＵＤＡ包括：（１）生产缺陷产品；（２）　式不可避免地带来等待时间、缓冲　生产没有需求的产品；（３）过量库存　库存、不合格品多等缺点。精益生　和积压；（４）不必要的工序及动作；　产打破生产职能制的安排，引入独　（５）员工的盲目调动；（６）货物的盲目　立工作区，使生产过程以连续流动　运输；（７）工序之间的过多等待时Ｉ＇ｄ。　的方式在一个工作区内完成，避免　精益生产强调消除生产过程中的一　了工件的大批量生产以及存储、等　切浪费，以实现顾客价值的最大　待。工作区的设立需要对部门　化。　分割的生产过程进行重组、重新布　精益生产思想是对传统的“成　置生产线、平衡各个工作站能力、　批操作是最好的方法”的否定。现　消除不必要的作业等。　代化生产首先是大批量生产。劳动　（２）小批、单件流生产。与生产　天　分工和专业化大规模提高了生产效　过程重组紧密相关的另一个概念是　津　率。与１　９世纪之前相比，现代经济　小批、单件流生产。由于实现了在　财　经　大　学　商　学　院　张　立　芬　维普资讯 http://www.cqvip.com

厂■■■■＿制品的连续流动，就可以实现工作　流中的最小化在制品库存，将生产　＿＿■■■■■二　发挥一线员工的积极性和创造性，　使他们积极为改进产品和服务献计　地满足顾客需求的状态的方法，以　此获取更大的利润和更强的竞争　批量从每批成百上千减少到几个甚　至一个。小批、单件流生产的好处之　一力，是一种迅猛的“文化变革”。广　义上的六西格玛管理是一种灵活的　综合性系统方法，通过它获取、维　持最大化公司的成功。它需要对顾　客需求的理解，对事实、数据的规　献策，使一线员工真正成为“零缺　陷”生产的主力军，并从制度上保　证员工的利益与企业的利益协调一　致。而六西格玛管理方法也强调全　员参与，以六西格玛团队为中心，　形成无边界团队，实行项目管理。　是可以及时解决生产中出现的质　量问题，降低质量损失。　（３）拉动机制的引入。拉动是指　在下游工序提出需求之前，任何上　范使用、统计分析，以及对管理、改　游工序不应生产任何工件，仅当下　游有需求时，上游才开始生产。这意　味着在必要时生产必要的产品，从　不过量生产。拉动机制视任何超过　需求的东西为浪费，一个运转良好　的拉动系统理论上可以实现等待数　量为零，从而使库存极小，提前期大　大缩短，暴露和解决时间、库存、质　量缺陷等方面的问题。要实现拉动　必须在对生产布局、生产流程、原材　料供应、终端产品物流等实现精益　化的基础上，应用看板、可视化控制　等方法才能达到。　六西格玛　（１）六西格玛原理　从传统的意义上讲，六西格玛　思想可能是错误的。传统意义上质　量定义为内部需求的满足程度，几　乎与六西格玛无关。因此，我们需要　重新定义质量，从六西格玛角度讲，　质量定义为通过生产活动而增加的　价值。质量可分为两部分：潜在质量　和实际质量。潜在质量是每单位的　输入能够增加的已知的最大可能的　价值；实际质量是每单位的输入增　加的当前价值。潜在质量和实际质　量之间的差距就是浪费（即冗余）。　（２）六西格玛定义　狭义上的六西格玛管理是通过　减少波动、不断创新，达到缺陷逼近　百万分之三点四的质量水平，以实　现顾客满意和最大收益的系统科学。　它是一种把公司的定位转移到更好　进、设计等程序的密切关注。　（３）六西格玛过程改进模式——　ＤＭＡＩＣ　在ＰＤｃＡ基础上，六西格玛管理　法形成个性化的改进模式一一　ＤＭＡｉＯ，Ｄ一定义，Ｍ一测量，Ａ一分　析，Ｉ一改进和ｃ一控制。该模式从　顾客需求出发，了解顾客所关心的　问题，从而确定所要研究的关键产　品质量特性（即关键输出变量Ｙ），并　对其进行测量，以寻找改进空间，　确立改进的质量指标。然后在整个　过程中寻找影响关键产品特性的因　素，并确定少数的关键因素（即关键　输入Ｘ）。在此分析的基础上，建立　Ｙ与Ｘ的函数关系，通过改进Ｘ值对　Ｙ进行优化，然后将此统计解决方　案转化为现实方案。　整合精益生产与六西格玛管理　（１）两者的关系　精益方法系统地将价值流中的　浪费即所谓的冗余最小化。在多品　种小批量的生产环境下精益生产方　式提供了一系列解决冗余的方法。　六西格玛是在任何环境下减少冗余　的一种通用方法和发现改进机会的　一种方式。因此我们可以发现精益　生产和六西格玛都用于减少冗余问　题。应用精益生产技；　使生产流程　富有弹性，应用六西格玛技术确保　改进状态的持续性。　精益生产方法强调以人为中心，　推行横向的小组化工作方式，充分　精益生产方法强调以顾客为中　心，以顾客需求为驱动，从顾客的　角度确定价值流，追求零缺陷和持　续改进、尽善尽美的企业文化。而　六西格玛的主题之一就是真正关注　顾客之声（ＶＯＯ），提高顾客满意度正　是六西格玛管理的核心特征。六西　格玛管理通过ＤＭＡＩＯ过程改进模式，　不断优化流程，使业绩改进趋于完　美。　（２）精益生产与六西格玛的协同　作用　从上节精益方法和六西格玛管　理法二者之间的联系看，二者在哲　学思想上都致力于消除浪费，追求　完美　在关注焦点上都以顾客需求　为核心；在过程方法上都坚持以团　队为主进行项目管理。因此这就为　我们在企业的实际运行中将精益方　法和六西格玛方法的协同作用提供　了切入点。　（３）实施精益生产与六西格玛的　整合　任何管理技术的发展都离不开　一定的历史环境。从２００多年前英　国的亚当・斯密的劳动分工，到美　国福特的大批量生产，再到斯隆的　管理分工和层级制，管理协调这只　“看得见的手”最终完善了现代企　业制度，将从工业以来的使用　熟练工人单件生产、小个体作坊、　企业所有人自行管理的传统企业改　造成现代工商企业。现代工商企业　的主要特征为经营权与所有权分　企业标准化第１１期１５　维普资讯 http://www.cqvip.com

离、管理层级制、严格控制下的精　体实施指明努力方向，规划改进目　根本改革，易于为企业各方面所接　细分工、大批量生产。　标。沃麦克总结了世界各国企业实　受。理论上，六西格玛管理法与精益　进入２０世纪下半叶以后，美国　施精益生产的经验认为，真正的变　生产可以实现从战略层次到战术层　式的大批量生产受到挑战，日本产　革以及形成坚实的基础需要较长时　次全方位的整合。　品凭借其高质量低成本的优势不断　ｆ．－１。对具体企业，实现精益飞跃的　第二，两种管理法均采用过程　抢占各地市场。从发达工业国家来　时间框架为起步阶段需６个月，创　模式。六西格玛管理法采用从戴明　看，制造业呈现出如下几个方面的　建新的组织机构需一年半，安排业　ＰＤＯＡ循环发展而来的Ｉ）ＭＡＩＯ及ＳＩＰＯＯ　特征：　务系统需两年，完成转变需一年以　过程分析模式。六西格玛管理法强　（１）以传统的劳动分工原则为　上。也就是说建成完整的精益生产　调辨别核心流程和关键顾客，通过　基础的组织形式，逐渐成为企业生　系统雏形至少需三年时间，另外还　评估当前公司业绩，分析流程存在　产率进一步提高的障碍。过细的劳　需要两年时间才能让足够多的员工　问题，设计／再设计流程，将改进　动分工造成部门分割，部门生产效　学会观察，使整个系统成为自保持　工作纳入新规范等步骤以实现持续　率的提高有时并不能带来企业整体　系统。实现精益生产不仅需要对产　改进。如前文所说，精益生产对产品　效率的提高。不重视顾客要求，不　品实现过程进行变革，调整工厂布　实现过程采用价值流分析方法其方　关心质量、浪费，官僚主义等日益　局，还需要改革企业现有的管理结　法与ＳＩＰＯＯ非常相似，但它又没有提　侵蚀传统企业。　构，向传统的职能制分工挑战，对　出象六西格玛管理法中对具体问题　（２）大批量生产不再适应更具　精益下来的剩余劳动力和生产资源　的Ｄ　Ｍ　Ａ　Ｉ　ｃ解决模式．因此，从　灵活性的要求。顾客更加注重个性　重新安排等。所有这些使得推进精　１ＳＯ９０００／２０００标准倡导的过程改进　化的产品设计，新产品开发速度加　益生产思想的企业更多地需要从战　模式而言，六西格玛管理法与精益生　快等，要求生产系统更具柔性。　略层次上考虑问题，进行事关企业　产的整合首先可以在分析与改进的　（３）传统的以三西格玛为控制　管理全局的筹划和思考。六西格玛　模式方面得以实现，其模式应为首　界限的质量标准以及对“合格质　管理法则不然。六西格玛管理法基　先绘制企业现有过程图，再实施价　量”的认识，对劣质质量成本、产　本上属于项目驱动型的改进方法，　值流图分析（ｓ　Ｊ　ＰＯ０）识别和消除原有　品质量与企业效益之间的关系的认　其不足之处是缺少内在的战略，使　过程中的所有ＭＵＤＡ再对必须保留的　识，已不适应超严质量要求下的企　得它容易失去改进的战略方向，且　过程进行ＤＭＡＩＯ分析，对优化后的过　业管理理论和实践。　需要较长的时间识别改进目标。但　程实施持续改进。　２１世纪的到来更加强化了以上　项目驱动型方法其好处在于，它一　当然，价值流分析过程与ＤＭＡＩＯ　几个特征，迫使企业竞争的焦点中　开始就可以从最低层次的具体项目　过程也不是绝对的，它们常相互　心在超严质量要求、降低生产成本　开始突破，以小的变革促成大的改　联系，有时甚至可以同时进行。圆　和产品价格、快速推出新产品等几　变，而不必一下子对整个企业进行　个方面。六西格玛管理法与精益生　产作为行之有效的管理办法，二者　的整合将对提高产品质量、降低成　本起到更好的促进作用。从方　的角度来说，六西格玛管理法与精　益生产的具体结合可以从以下几个　主要方面进分析。　第一，从对顾客价值（顾客满　意）极大化及企业业绩改进角度而　言，精益生产思想可在企业战略管　理层次为企业的长期业绩改进提供　战略指导，为六西格玛管理法的具　１６企业标准化第ｌ１期