EPC工程总承包项目的成本管理方法探究

摘要：进入二十一世纪以来，社会高速发展，经济水平不断提升，也促使了我国工程项目数量不断增多，建筑企业在工程施工上开始尝试EPC总承包模式，这就对成本管理工作提出了新的要求。本文首先分析了EPC工程总承包项目成本管理风险，然后指出管理问题，最后总结了几点管理措施，以供参考。

关键词：EPC；工程总承包；项目成本；管理风险；管理措施 引言

EPC项目模式涵盖设计、采购、施工于一体，将整个工程建设项目交给一个总承包商或联合体来完成。该模式有利于突破分项承包的衔接壁垒，大大降低项目成本管理风险，提高了整个项目管理的经济效益。但同时，由于EPC工程总承包模式涉及整个工程建设周期，使其面临更多的成本管控风险。一旦出现误报或错报，将直接影响工程造价的科学性和合理性，也给整个工程项目带来不可预期的成本。为此，挖掘EPC工程总承包模式项目成本管理内涵，做好全面的成本风险识别，提出针对性的成本管理对策就显得尤为重要。 1工程总承包项目全成本管理与控制的重要性

成本控制与管理，是工程项目实施前必不可少的准备环节，只有作出合理的工程造价、预算和资金分配计划，才能使工程项目的价值在兼顾企业盈利和社会实用性的情况下得到实现，达到双赢局面。对于工程总承包项目管理者来说，必须清楚认识到在工程开始前进行全成本管理与控制的关键性，从预测、控制、分析、核算等一系列环节进行严密规划与设计，对整个工程项目的实施成本计划，做到心中有框架，事前有安排，出现意外情况有预先应对措施。尽可能减少和避免在工程实施环节中因成本设计出现问题带来的阻碍。 2 EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题分析 2.1项目收益最大化问题

进行成本管理的主要目标就是实现项目收益的最大化，而这一最大化的目标就是从工程总承包项目的价值链较为完整的角度进行分析的。但是在现实中很可能会忽略一些因素。如：项目工程承包的范围、项目毛利的增加、项目赶工期拖延或提前带来的合同违约或者是奖励、项目的提前投产与业务进行利润分成的条款、企业的信誉和形象等。这些综合因素只要有一点没有充分考虑其中，就会给企业的成本管理带来困难。 2.2动态管理问题

工程建设是一个动态过程，因此成本管理也要遵循动态性原则，实现管理的全面性和全过程。实际管理中，既要实事求是、不断创新，完善管理方案；又要对相互关联的项目进行分析和管理，保证管理的精细化。EPC工程总承包项目的成本管理，要求各个部门、各个管控点协调起来，以便及时发现问题、及时纠正调整，从项目规划开始，至竣工验收为止，均要纳入成本管理范围内。而在实际管理中，由于管理意识薄弱、方法陈旧，难以保证管理的动态性和全面性。 2.3承包商自身的风险

对于工程总承包商而言，其在成本管理中的风险主要表现在四方面。一是对项目建设环境缺乏认真、准确、周密的调查。通常而言，对于境外一些建设项目，其所面临的环境因素要比国内项目更难以驾驭。如果未能就项目实施中相关成本风险隐患进行事前调查，则可能为后续施工带来更大的风险。如某国际项目中承包商未考虑非穆斯林工人不能进驻项目地施工，不得不在国内召集工人，导致人员成本增加。二是对项目设计与设备采购主动权的丧失风险。通常情况下，在EPC工程总承包模式中，如果工程总承包商不了解业主的设计标准或不具备相应的设计能力，就可能丧失对整个项目设计的控制权。由于项目设计及设计标准关系到整个项目设备方案的采购要求，也可能给后续施工带来被动。如某些项目设计由业主指定分包商，而由分包商采购的设备价格要远高于总承包商的预期，无形中导致设备成本管理失控。三是设计、采购、施工协同能力风险。对于一些境外EPC项目来说，由于设计、采购、施工三方要协同推进，就对工程总承包商提出更高的综合协同能力。如果一方协同不够，带来的停工待料，必然会带来延期和增加成本。如某些项目在施工中边勘测、边设计、边环评、边审核、边施工，可能带来的统筹风险，将加剧工程总承包商的成本管控。四是施工计划与组织管理不完善风险。一些EPC项目在施工过程中需要对人力、物力、材料等方面进行科学组织与调配，因项目所在地环境的复杂性，可能存在影响项目施工计划、组织管理的各类风险。如未能与业主进行协同沟通而带来的施工人员出入境手续延办问题，人员数量、结构无法整体推进等难题，都将增加成本开支。 3 EPC工程总承包项目成本控制的有效措施

如前所述，从EPC工程项目的开始，工程设计、采购、建设、试运行，一直到工程完工并交付使用的不同环节中都涉及到成本管理的内容。可以说，成本管理始终跨越了工程项目的整个生命周期，更是EPC工程总承包项目管理的核心内容。 3.1项目的前期成本预测———成本管理的基点

首先，提升投标环节成本计算的科学性、准确性。对项目成本进行预测是工程投标环节的重要工作，更是今后成本管理的基础。这就要求EPC承包商必须对工程报价的完备性、正确性从投标开始就必须高度关注，因为一旦与业主商定了工程总承包合同就意味着工程的价款已经确定，出了特殊原因外，业主将不再承担工程超支的额外费用。其次，加强对项目实施前的成本预测。在项目开工实施前应该对成本先进性预测，这是保证工程项目能否实现预期值的一个重要保证。如：某铁路EPC总承包项目在成立的第一时间内就组织专门的技术专家、技经专家对项目的成本费用进行了测算，在通过与总承包合同价格的科学比较后确定了项目的成本控制方案和策略。 3.2增强控制能力

EPC工程总承包项目，成本管理集中在设计、采购、施工三个环节，要求总承包商始终掌握主动权。在谈判阶段，明确合同中的设计权利，注重提高设计能力；要熟悉国内外的技术标准，形成自身的技术创造力；分析影响设计的社会、经济、自然因素，从人工、材料、设备入手，制定完善的管理计划；最后要落实图纸会审，分析招标文件中的错误，避免施工中出现纠纷和矛盾。

3.3注重标前市场调研与项目风险评估

考虑到EPC工程总承包模式的可能成本风险，在进行项目建设前期调研上，要深入到项目所在地，对可能产生的成本风险及不确定因素进行综合评估。如对可能预见的困难和费用进行评估，合同价格要明确一些不可预见的困难或费用。如果投标人未深入了解市场风险、项目风险，可能在签署合同后，一旦出现不可预见的风险，则将加剧成本管控风险。所以，在合同总价及项目建设环境方面展开标前市场调研，并对调研结果进行风险评估，充分考虑可能的合同条款及定价风险。 结语

工程总承包项目的目的不仅是要实现企业的经济利益，而且要保障项目的质量和社会效益最优。进行科学化的全成本管理，可以确保整个工程都高效的按照总成本管理计划进行，并实现最大化的经济效益。 参考文献：

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