预算管理推进过程中应关注的几个问题

一、 优化预算管理实施环境

1、 2、 3、

建立并实施授权管理制度

建立责任会计系统，启用财务软件的部门核算功能等 建立科学高效的管理流程，将预算管理因素贯穿至各业务流程

二、 建立预算管理制度，保证预算管理的严肃性

在预算管理制度中，重点明确预算管理组织机构和预算工作流程，明确每一机构、部门在预算管理中各自角色和具体职责。通过对制度的贯彻落实，培养全员预算意识，让每一位员工清楚地认识到：预算管理决不仅是财务部门的事，预算的编制主体、执行主体及考核对象是所有业务部门。 （一） 预算组织机构：

1、 预算管理委员会（管理机构） 2、 预算执行室（办事机构） 3、 预算责任中心 （二） 预算工作流程 1、 预算编制流程

2、 预算差异分析及报告流程 3、 预算调整流程

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三、 实施6S中的战略管理

管理层对企业的战略规划是预算编制的依据。企业战略规划的形成至少分三步完成： 第一步，自我分析：

1、 财务方面：依据过去3年的财务指标对企业财务的安全性、

收益性、成长性等方面进行分析。

2、 经营活动能力：市场拓展、管理系统、组织机构、人才培养 3、 事业分析：主营业务的成长性、收益性等

综合三方面的分析结果，整理出企业存在的优缺点，制定战略规划期间内企业改善的重点。 第二步，环境分析：

1、 社会环境：社会、政治、经济、技术、法律法规 2、 产业环境：市场需求变化、竞争状况、经营方式 3、 生产要素：资金、材料、设备、人力

企业成长是适应环境变化的结果，通过对环境分析，掌握变化方向，方可制定应对战略。

第三步，通过上述两方面的分析，明确规划期企业目标，拟定确

保目标实现的经营战略

1、 明确企业目标，包括：

股东资金回报率、销售额、利润率 资本性支出、资产规模、资本结构 市场结构、产品结构

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公司形象、员工政策

2、 拟定确保目标实现的战略，包括：

新业务拓展战略 销售战略 财务战略 投资战略 人才战略 信息化战略

各部门据此制定各自的部门计划，指导部门预算的编制。 上述三个步骤的完成后，商业计划应运而生。实际上，在预算编制前，管理层对年度预算目标（特别是股东资金回报率、利润率、费用率等重要指标）已心中有数，才能在审阅各部门预算时胸有成竹地与之讨价还价。

四、 重视差异分析，加强事中控制

预算分析工作不能由财务部门“一手包办”，预算分析工作更应当向业务管理层面分析倾斜，反映企业战略实施和业务流程等管理特点。因此，必须将各业务部门扩大为预算分析的主体，才能得出准确、全面的预算分析结果。 预算差异分析的流程： 1、差异计算与分解

月度预算执行结束后，由财务部门部门根据收集的信息计算出各

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项目的预算差异，并对差异进行分解，确定差异的责任部门

2、判断差异重要程度

预算管理委员会根据实际经验，制定差异重要性标准，并按此标准衡量实际发生的预算差异，确定其中重要的、需由相关责任部门做出解释的差异。差异重要性标准可采取以下形式确定：

定量标准：设定差异率， 即超过某一特定百分比的差异即为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异。 定性标准：差异变动趋势，即连续若干月持续增长的差异视为重要差异；特殊性质，即产生未预期差异、重大错误数据或涉及企业重大管理缺陷的差异视为重要差异。 4、查找重要差异产生的原因

对于重要差异，由预算管理委员会要求各责任部门对差异产生的原因进行解释。预算差异产生的原因很多，通过差异分解只揭示并排除了其中一部分原因，对预算差异的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入的、定量的分析，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响做出判断。 5、针对差异的相应措施

针对差异分析的结果采取以下措施（1）调整经营活动，采取相应的预算控制方式。也就是说，由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。相应的预算控制部门对上述责任部门经营活动要加强预算控制力度。（2）调整后续月度的经营预算。结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算管理委员会对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算的目

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标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。

五、实施预算激励考核，提高预算编制精度

考核与奖惩是预算管理工作的生命线。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

但是，实行超预算奖励，往往造成预算质量不高。各责任中心

为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。解决预算失真问题，一个名为New Soviet Incentive Model的激励引导模型值得借鉴。

根据该模型，预算责任人的收入分为三部分：（1）基本报酬B0（与业绩无关的报酬）。（2）基本奖励βYh（Yh表示预算编制单位上报的预算值，β表示依预算上报值确定的基本奖励系数）。（3）附加奖励或惩罚α（Y-Yh）或γ（Yh-Y）（Y表示实际业绩，α表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的加奖系数，γ表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系

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数，而且三个系数存在0<α<β<γ的关系）。按照该报酬激励引导模型，假设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为Yh，则他只是在预算制定中报出Yh的业绩，才可使其收入最大化，报出的业绩无论高于或低于Yh都会减少其收入（即：实际业绩越是接近预算，相对的奖励越多，而不是实际超出预算越多越好，建议冯总研究一下该模型，可考虑采用）。当企业采用了此原理实施预算管理后，预算准确度会随着一个个预算周期的增加而提高。

2008年11月

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