领袖财务智慧
企业发展的三个阶段： 领袖——神业
企业家——事业
企业主（商人）——商业
如何建立财务体系 财务体系像人一样是鲜活的
财务右手抓安全 左手抓生产
数据管理 脚踏实地
企业没有利润活不过2年
领袖财务智慧黄金三角图：
结果导向 数字说话
财务安全管理 未来财务规划
老板三大死穴：
1、太不财务当回事（小老板思想）；
2、太把关系当回事（认为自己把税务关系搞好就可以）； 3、不知道怎么回事；
中小企业老板任用会计的三大死穴： 1、定位低，最多就是账房先生 ;
2、听话，唯老板指令是从，缺乏财务专业性 ;
3、财务人员流动性大，部门更迭频繁，关键人一走，整个部门就瘫痪;
如何认识财务数据？ 一、从主观上认识数据 1、要有森林班的视野，要有一颗重视财务的决心(唯有森林般的视眼才能会看懂数据如林的报表）
第三模块 用数据字说话 结果导向
企业健康诊断
认识财务数据 体验财务数据
2、要有关联的分析思维（企业报表上的每一个数字都不是的，它和其他的数字相体相随，一个数字会牵连着其他问题的发生） 3、要有清晰的导向性
二、从客观上认识企业财务 1、利润导向
通过创造销售与控制费用达到价值利润最大化 2、现金流导向
没有现金流就是黑字破产（财政上叫赤字，有利润没现金）
黑字破产：净利润为正数，负债率为正数，但由于利润建在权责发生的基础上，没有转化为现金，使得下一轮生产周期无产品启动，资产和人员都处在闲置状态。 民间借贷：银行利息的4倍，2.5％以下。 3、健康的财务体系
财务体系：保障企业利润最大化，现金流畅通，财务数据换算准确，指导财务管理工作，包括财务制度、工作流程、预算管理、绩效考核等也是企业良性循环的保障。 利润、现金、财务体系、财务人员是企业四室： “心肝宝贝”
利润（肝） 财务体系（宝）
占了企业的¾ 占了企业的¼ 现金（心） 财务人员（贝）
体验三大报表
一、利润表（提益表 、动态表）
会计定义：反映企业在某一段时间内，使用资产从事经营活动所发生的收入、成本、费用和经营成果的一种报表。 老板定义：利润表是经理人的成绩单也叫面子表，反映某一特定时间内企业创造的成绩和贡献。
编报表来源依据：
收入—成本—费用=利润总额 利润总额—税金=净利润 税金：
体内消化→就二套账 要点各净收入 体外消化:会计多加一栏 净收入
钱从哪里来，钱到哪里去（产品、客户、员工、团队） 产品贡献成绩单（降低成本、预算计划）
生产型企业最大的节省：降低废品率，增加合格率
降低成本的方法：
A、减少次品，是利润最大化的工具之一；
例：激光笔100元，利润20％，要做9个正品才能抵一个次品。 B、产品创新（让产品说话）
例：丝绸创新—卖面料20元—卖文化200元—卖收藏品2000元 C、轻资本运作（以融资、租凭代替经营场所） 例：肯德基—重资产
麦当劳—轻资产
不应该把钱借过来建厂房 D、人员成本
例：一个空姐培养要200万，一年不到就被人挖走，所以现在空姐越来越丑。 看老板培养事业，团队，事业可以小，思想不能小 E、把供应商带到课堂来
什么叫资产负债表？（家底表）
资 所以者权益 资产=负债+所有者权益
产
负 债
资产负债简表
1000 货币资金 300 短期借贷 300 ...... 货存 1000 固定资金 400 负债合计
500 无形资产 500 实收资本
500 所有者权益合计
1500 1500 合计 合计
为什么左边等于右边？
也有错的地方，如：右边1000万不做进去，左边也没有，就会平等，但没有做进去，就是借的。
资产负债表（静态表）
财务定义：反映企业在某一阶段时间内（月度、季度、年度）资产的投入和资产的利用的一种结果报表。
老板定义:企业的家底表反映企业在某一段时间内企业的家庭能力。 如何看？
一、有价值的家庭
应收账款3个月 坏账上税务允许可以提5%，一般不能超过5% 二、经营风险
三、从资产负债表（家庭表）看经营风险（造血功能和还债功能） 1、造血功能=主经营现金×净流入÷净销售额 2、尝债能力=平均债务总额÷平均资产总额 三、管理能力
1、对应收账款的管理：
应收账款周转率=销售收入÷平均应收账款余额 2、存货周转率=销售成本÷平均存货余额 3、经营周期的管理
经营周期=存货周转率天数+应收账款周转天数 总资产周转的管理
总资产周转次数=销售收入÷平均总资产余额 4、融资能力
融资能力=平均总资产÷平均净资产
A、股东回报率=净利润率×资产周转率×资产杠杠 B、股东回报率=净利润÷平均净资产 5、未来 看未来就是企业发展能力
A、资本增长率=本年所有者权益增长额÷年初所有者权益 B、总资产增长率=本年总资产增长额÷年初总资产额
如何管理经营资产中的应收账款？ A、信用管理 B、对账管理 C、账龄管理
为什么有应收账款？
抢占市场、为了老客户、为面子（行政单位） 新产品创新 如何改变应收账款 A、信用管理：
应收账款的事先管理(年度要有预算额度），首先预算企业正常的周转资金，其次预算企业的发展准备金，多余的给信用客户授信用额度。
如印刷厂：进货用现金，出货是赊账，只要银行不贷款，应收账款收不回，关门。 信用管理三大步骤： 1、事前预防 2、中期监控 3、后期催账
事先预防——找客源是事前调查（像银行一样的思路）
赊销五步骤：
1、客户要有很好的经营能力和成长能力
2、赊销的客户要有实力，要有承担风险的能力 3、要有管理的能力 4、客户的现金能力 5、客户的诚信能力
诚信是对契约的遵守，诚信的三大原则： 1、利益驱使
因为市场经营下利益的驱使，没有利益就没有诚信 2、交易化 诚信是在利益交易化中产生 3、对诚信契约的保障
中期监控
对外：客户设立两个3，6,1 对内：销售团队启用两个挂号 什么是两个3,6,1？
回笼应收账款和客户约定的原则，3个月的信用期限，发货前30%的预收货款，6个月的担保期限，发货60%的付款。一周期的验收合格时间，10%的保证金。 什么是两个挂号信用？
为营销团队或客服团队设定的一种绩效考核机制，将业绩和回收款，回收期限的双向挂钩的原则。
应收账款：业务员做多少——回款多少——业务员签字——主管签字——经理签字 财务签字——总经理签字——董事长签字
后期催账
1、设定信用期分3个月
2、信用期之外，一个月内口头催账 首先业务员催账，最后由财务部催账（财务部经业务员发一个函，还要给业务管理人员签字，再由财务部发出）
3、信用期之内，三个月内书面催账
可以有财务部发出书面函，要业务主管签字，要对方财务盖章
4、信用期之外，六个月法律顾问书面向客户催账，发律师函给对方，另一封发给担保方。在法律上2年内没有催账，法律上就失效。催账传真、打电话、口头、快递、挂号信、时间都全记录下来，作为日后的法律证据。
账龄管理 一年至少二次
资金管理三步骤： 一、动态管理
1、聚焦性管理收入
统一集团化账户管理，按比率下发拨款使用 2、流动性管理
钱只有在流动的时候才能产生效益，钱不在多而在于流动
3、存货管理
二、静态管理三步骤：
1、三不，不向条抵库，不相互拆借，不套现 2、管理 管日清日结 管账实相符
3、一张制衡表（资金日报表必须手写，必须联签）
仓库管理
仓库管理的困惑：客观原因和主观原因 客观原因：
1、货存加工链长 2、货存加工环节多 3、存货覆盖面广 主观原因：
1、亲人管理不规范
2、账实不符，无盘点（虚拟盘点） 3、永续盘(倒推法） 4、仓库不成样
5、节点无法控制（进的或出的没有计划） 6、堆货不成型
存货加工环节多的解决，设计节点控制法 A、购进环节节点控制，称“四单”控制法 1、采购人员手上有一单 2、仓库人员有一单 3、财务人员有一单 4、付款人一单
B、发货环节六单控制 1、销售部留单 2、仓库对单 3、出货时随单 4、财务部核单 5、收款人员详单 6、出门时保安要查单
中途环节管理：谁运输谁负责，运输协议事先约定《运输协议书》 存货覆盖面广的按产品价值贡献法，按贡献从高到低舍得放弃
现金流量表解读（过日子表）
主表按资产负债表的，附表按利润表来的 什么叫现金流量表？
反映企业在某一段时间内（月度、季度、年度）从事经营活动中，投资活动中，筹资中所产生的现金流量，让企业了解分析经理人日常管理现金流在经营过程中合理安全使用。 编制方法有两种 ：
一、1、直接编制法：根据《资产负债表》编制
2、资产=负债+所以者权益 流动资产+非流动资产=负债+权益 3、流动资产（现金资产）=负债+所以者权益—非现金流
流动资产一年内可以变化，非流动资产，一年内不能变化
4、现金流=期末现金—期初现金=期末负债+期初负债+期末权益—期初权益 二、间接编制法 从利润中推出现金流
三、净利润+所以有现金流出的成本—所以现金流入的收入项目
例：净销售10万，现金收入7万，赊销3万，成本8万，现付6万，折旧提2万，纳税0.5万，利润多少？
7—6—0.5=1.5 或1.5+2—3=0.5
三大表一小表的逻辑关系
1、出纳日报表月末余额和资产负债表，货币资金期末数一致 2、现金流量表直接编制法和间接编制法最后金额一致
3、现金流量表的现金及现金等物价增加额的数字和资产负债表货币栏期末数和月初数一致 4、利润表上的净利润=资产负债表上来分配利润期末数—期初数
