京东供应链金融模式研究

和君咨询课题组 二零一六年十月

目 录

第一章 京东对供应链的商业理解 ........................................

1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流” ......................... 1.2 基于供应链管理的商业模式 ..................................... 1.3 供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求 ............... 1.4 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络 ...............

1.4.1 建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络 ......... 1.4.2 构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化 ........... 1.4.3 运用大数据和品质管理，实现供应链网络的维系和发展 ....... 1.5 供应链效率分析：提高资源运用的效率 ........................... 1.5.1 供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源 ...

1.5.2 供应链资源的深度分析：将资源转化为独特的供应链运营能力 . 1.5.3 供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化 .......

第二章 京东供应链金融创新的必然和标杆 ................................

2.1 贸易流通领域变革与物流独特性业务 ............................. 2.2 贸易流通领域供应链金融类型化 ................................. 2.3 物流导向型供应链金融模式 ..................................... 2.4 市场导向型供应链金融模式 ..................................... 2.5 一体化供应链金融服务模式 ..................................... 第三章 物流领域供应链金融创新模式研究 ................................ 3.1 物流金融的本质规律与形态 .....................................

3.2 物流领域供应链金融创新类型化 ................................. 3.3 区域变革发展型物流金融模式 ................................... 3.4 广域变革发展型物流金融模式 ................................... 3.5 知识型网络拓展物流金融模式 ................................... 第四章 京东供应链金融的模式和发展历程 ................................

4.1 京东供应链金融的起点——活用账期 ............................. 4.2 京东供应链金融的发展历程 ..................................... 4.3 京东金融新起点——动产融资 ................................... 第五章 京东供应链金融创新的现状和定位 ................................

5.1 京东白条 .....................................................

5.2 京保贝 ....................................................... 5.3 京东众筹 ..................................................... 5.4 为上下游提供金融+大数据的智能服务 ............................ 5.5 农村金融战略 .................................................

第一章 京东对供应链的商业理解

1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流”

1998年，京东从中关村的一个4平米小柜台起步，依靠不卖假货的好口碑逐渐声名远播，坐上了中关村电脑碟片市场第一的交椅。2003年由于“非典”的阴差阳错，京东转型做电商，搭上了互联网的快车。如今的京东已是美国上市企业，中国最大的自营电商，在互联网同质竞争的商业环境下，京东凭什么后发先至，逐个超越当年看似遥不可及的竞争对手，在残酷的市场竞争中存活下来并发展壮大呢？通过我们的调研，终于可以抽丝剥茧，一探京东成功的秘诀，概括起来就是一句话——京东的核心竞争力不在电商，在“三流”（即物流、资金流、信息流），或者更准确的说，是在整个以“三流”为主干的供应链管理上。

正是刘强东及其团队对提高整个京东供应链效率孜孜不倦的追求，京东才能始终站立潮头，跨越式地发展成中国四大互联网企业之一。从降低物流成本的原始初衷，到被动而又积极地响应买家卖家的融资需要，再到主动开发自主的供应链系统来挖掘客户潜在需求。可以说，京东早已不是一个单纯的电商销售平台，它不断向上游延伸，快速而又有步骤地打通了零售电商行业的各个环节，建立起了一条行之有效，独具特色的京东产业链，形成了“京东生态圈”，牢牢地把厂家和消费者联系在一起，最大化地便利了生产，流通和销售，才有了今天的京东。所以，要剖解京东供应链金融的秘密，首先我们要从京东对供应链的理解开始。

1.2 基于供应链管理的商业模式

供应链管理与商业模式是两个既高度关联又有所区别的概念和范畴。商业模式是从企业战略的视角看待企业价值创造的逻辑框架，或者说是从一个更为广义的角度探索企业竞争力的实现途径和方式。商业模式概念的提出，为我们提供了一个能够很好地分析企业如何提高自己市场竞争力的工具，奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。商业模式创新的最终目的是通过改善企业的长期竞争优势来提高企业的长期获利能力，其途径是对企业可利用的资源的组合方式的优化，这种优化表现为企业为改善其价值创造和价值获取能力而进行的价值链的优化和重组。企业是一个由各种价值活动所组成的系统，各种价值链活动相互联系、相互作用所形成的价值网络是企业结构的外在表现，而各种价值活动按照一定逻辑关系所形成的价值创造和价值获取，则是企业与外部环境产生联系的功能。企业商业模式创新的目的是为了更好地配置资源，包括企业拥有的内部资源和企业可以利用的外部资源，以达到对环境的进一步适应，从而提高企业与外界环境有效交换价值的能力。从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目

的和遵循的主要原则，因此，商业模式为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架，或者说商业模式是供应链管理的原则指南，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。换言之，供应链管理是商业模式的一种具体表现。

但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式也有拓展和补充。供应链管理高度强调系统之间以及不同组织和企业之间如何打破业务壁垒和信息壁垒，通过商流、物流、信息流和资金流的沟通与互动，协调各参与方的经营行为以实现多赢的状态，或者说更好地实现价值创造，所以，从某种意义上讲，它拓展了商业模式的分析范畴。原来在谈论商业模式的概念时，更多地是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现，即便是为了实现整体价值，也是将外部的组织和机构看作是一种环境性的战略资源来看待。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在六个方面：

一是从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，亦即更加强调主体网络之间的均衡协调。虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，但是对于单一公司来说，仍然有不能解决的问题。那就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的效率；另一方面，由于供应链结构通常情况下是基于网络结构而并非链状结构的，所以创新的优势很可能被外溢到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。因此，如何有效地安排供应链参与者或者更为广义的利益相关者之间的责任和义务，并且均衡竞合之间的关系，在这个过程中挖掘客户的综合价值变得尤为重要。

二是从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，亦即更强调客体网络之间的均衡协调。供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理体系。第一类是职能流程管理体系，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程的建立和相互之间的整合协调。第二类是产业链流程体系，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。由于在一个需求繁多的环境里，对于很多公司来说职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。这是因为，其一，上下游企业分属不同的组织，如何将不同组织的系统整合在一起是一项极为复杂的工作；其二，对于产业链的目标和衡量尺度难以确定；其三，在高度变化的新兴行业中更加关注于协同创新而不仅仅是配合供应与需求。正是因为如此，如何有效地建构企业内外两个大系统是供应链管理对商业模式拓展的第二个方面。

三是从以供应为核心转变为以需求为核心的价值管理，亦即更为强调主客体网络的动态发展。以往企业经营关注在给定需求模式情况下，如何更好地满足客户特定的需求。而如今更加关注客户价值的挖掘和实现，亦即不是简单地满足客户既定的需求，而是通过管理需求，帮助客户成功。在供应链管理中，在供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。牛鞭效应讲述的是这样一个现象，需求的变动会在供应链中得到成倍的放大，而要有效地解决牛鞭效应，就需要增加信息的共享程度，特别是供应链参与企业和机构之间的信息链接和共享，并且加强整个供应链上的综合管理，在更好的需求信息下进行投资。对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资

信息却易被忽略，这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，这样就能对公司的投资起到推波助澜的作用。例如，日本最大的零售商7-11抓住了销售点的数据，一天结算3次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。

市场拓展以及需求管理策略（例如价格策略）构成了供应链管理的主要因素。这些因素不仅要达到降低成本的效果，同时还要让销售额和利润增加，这就需要切实把握客户的潜在需求，设计流程、管理品质（尤其是流程品质），在帮助客户实现价值的同时为企业带来发展的机会。

四是从强调物质资源的运用转向了综合资源能力的运用管理，亦即更加强调资源的广度效益。以往在企业经营中非常强调资源和能力的重要性，根据巴尼（Barney）在战略管理方面的研究，不可模仿、难以替代、有价值和稀缺的资源最为关键。然而在现代供应链管理中，尽管也高度强调资源能力的重要性，但是其对资源的理解或者说资源能力的范畴有了极大拓展。供应链管理中强调的资源效率不仅包括企业自身可以获取的重要资源，也包括横向的外部资源效率（上下游合作伙伴的资源能力运用），同时还包括纵向外部资源的运用效率（如政策资源和环境等要素），诸如战略外包就是灵活柔性运用外部横向资源的例证。

五是从强调降低成本到协同创新和服务供应链模式的转变，亦即更加强调资源能力的深度效益。现代供应链管理还非常强调凭借广度的资源能力实现协同创新和供应链模式的转变。以往企业更多地追求降低成本，而在供应链环境下，其目标不仅仅是实现所有权成本的下降，更在于通过产业链中各参与者之间的协同，达到开放式协同创新的结果，并且从根本上实现定制个性化的集成服务。信息技术的飞速发展为与客户交流，为客户提供定制化个性化服务提供了便利。并非所有的客户都有相同的获利机会，不同顾客对于不同的产品和服务有不同的偏好，并且这些偏好是可以随着时间改变而改变的。因此，企业不仅仅要寻求为客户提供他们所需要的商品，还应该寻求为客户提供他们所应该得到的服务。不断改善的信息技术从两个方面影响了公司提供个性化服务的方式。第一，关于商品的数字化信息使单个商品派送到客户手中成为可能，同时也使客户单独订制其所需的商品成为可能。第二，具有自我调节能力的电子产品能依据它们所处的环境和它们被使用的方式自动调节它们的运作，自动升级，自动报告维修方式等。在这样的方式之下，它们能够在整个产品周期内明显地提高客户体验。个性化服务同时也包括了订货、取货时间的选择，允许顾客参与到商品特性和可靠性的选择中。为客户提供个性化同时具有盈利性服务的基础在于合理运用市场营销和供应链信息来发现忠实的客户的新需求，提高供应链的服务效率。

六是从强调既定的资源能力到不断柔性化地根据环境来拓展资源和能力，亦即更加强调资源的动态性。供应链管理是一个不断动态调整资源和行为的过程，其宗旨一方面是稳定既定的供需关系、结构与关系治理，保持供应链运行的可靠有效；另一方面是不断活化供应链组织方式与治理结构，使得有竞争力的企业能不断进入到供应链运行中，从而提升网络的竞争力。因此，如何动态有效地拓展资源和能力也是基于供应链管理的商业模式需要探索的问题。

上述六个方面相互依存、相互关联，共同决定了供应链商业模式的成效。应该说前三个方面是通过主、客体网络的构建和动态管理来寻求价值定位和价值创造，它们决定了供

应链运行所带来的效益，而后三个方面关系到资源能力的运用和发展，其作用的程度决定了供应链运行的效率。而效益和效率的均衡决定了整个供应链的盈利模式（见图1-1）。因此，京东要重新解读供应链管理，进而内化成京东自身系统性的，自发性的，难以复制的核心竞争力，首先就从商业模式的视角解析了供应链运行的特点，下一步，京东是如何将自己对供应链的商业理解糅合到供应链管理中去的呢？我们应该从京东对供应链的定位分析说起。

结构系统柔性化 关系管理与维系 图1-1 基于供应链的商业模式 （网络动态发展） （资源能力动态拓展） 1.3 供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求

整合服务能力 （深度效用） 核心价值 （供应链定位） 参与者关系 （主体网络建构） 供应链商业模式中的核心是如何正确全面地把握客户的价值诉求。“价值”与“需求”是两个既相关联又有较大区别的概念。“需求”在心理学中是指人体内部一种不平衡的状综合资源运用 供应链运行系统 态，对维持发展生命所必需的客观条件的反应。在经济学中需求是在一定的时期，在一既（广度效用） （客体网络建构） 定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。在企业营销学中，需求可以用一个公式来表示：需求=购买欲望+购买力。欲望是人类某种需要的具体体现，如饥饿产生的供应链效率 供应链效益 需要就是吃饭，购买欲望就是食品，而购买力是承担支付购买的能力。一般而言，决定需求的因素包括商品本身的价格、替代品的价格、互补品的价格、客户的收入水平、客户的供应链盈利模式 偏好、客户的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）以及客户的规模等。而客户价值是一种更为复杂的概念，早在1954年德鲁克（Drucker）就指出，顾客购买和消费的绝不是产品，而是价值。尽管理论界使用了顾客价值这一概念，却没有对其进行详细的描述与解释。塞莫尔（Zeithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。她将顾客感知价值定义为：顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的整体评价。此后，不同的学者也给予了客户价值不同的定义，在众多的顾客价值定义中，大多数学者都比较认同伍德拉夫（Woodruff）对顾客价值的定义，并在其定义基础上进行了很多相关研究。伍德拉夫通过对顾客如何看待价值的实证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情境下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。该定义强调顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价，并将产品、使用情境和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。同时，很多学者都从不同角度对顾客价值进行了分类。谢思（Sheth）等人（1991）把客户价值分为五类：功能性价值、社会性价值、情感性价值、认知价值（epistemic）和条件价值。弗林特和伍德拉夫（Flint，Woodruff，1997）则将其分为实受价值和期望价值。通过以上分析不难看出，虽然理论界对顾客价值的理解有很多，但都是从交换的角度来看待价值，并认同感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。

综上所述，可以看出“客户价值”与“客户需求”之间有着较大的差异，具体讲，在以满足客户需求的经营与以实现客户价值为中心的供应链之间有着如下的差异（见表1-1）：

表1-1 客户需求与客户价值供应链运行的差异

视角 交易的关注点 交易的形态 客户需求为基础的经营 产品属性 高质量的产品和活动 客户价值为基础的供应链 产品属性、属性效用、期望的结果 高质量的集成服务 交易中客户的角色 交易服务的宗旨 交易的组织方式 被动的服务对象 客户满意 序贯、链式 协同经营者 客户成功 链式、辐射、星座式 第一，从交易的关注点看，以客户需求为基础的经营强调产品的属性符合客户购买的欲望和承受的能力。而以客户价值为基础的供应链运行不仅关注产品的属性，更强调属性效用和期望结果的实现。换言之，客户所呈现出来的欲望是有层次性的，对产品属性的要求只是客户欲望最基础、最直接的表现，在此基础上，还有更高的属性效用追求以及潜在期望的实现。这之间的差别正如一个故事所讲：一个电钻公司的领导在向所有管理者和员工发言时指出，截止到目前为止没有一个客户在购买本公司的电钻。这句话使得所有的管理者和员工感到错愕，因为市场的变化不可能如此快，而且一周前，同样是这位领导，在做市场财务报告时兴奋地谈到，该公司的市场占有率为60％。正当所有人疑惑之际，这位领导继续说道：“的确目前没有一位客户在购买本公司的电钻，因为在该市场中，有60％的客户在购买用本公司电钻钻出来的洞。”显然，从这个故事中可以看出，电钻的供应对于客户而言是一种表现出来的需求，即对电钻的需要。而实质上之所以该客户产生需求，是因为其内心渴望能很好地在墙上钻出他所期望的洞，后者是一种属性效用和期望表现。

第二，正是因为客户价值为基础的供应链强调客户内心真实的属性效用和期望，所以，客户需求为基础的经营的交易形态表现为为客户提供高质量的产品，与此不同的是供应链管理是在为客户提供综合的集成服务。这种集成服务不仅包括高质量的产品，而且也包括高质量的服务性、管理性活动，诸如设计（流程方案设计）、整个生产运营管理和综合性服务（物流和金融服务），亦即D（design）M（manufacture managing）S（services）一体化服务。

第三，在满足客户需求的经营模式中，客户是被动的服务对象，供应方通过一系列经营活动满足客户的购买欲望。而客户价值经营模式不同，最终的价值实现是由供应方和客户共同决定的。就如同范·德·哈尔（van der Haar）、隆（Ron）和翁诺（Onno）提出的模型中指出的那样，客户得到的价值是由供给方设计的价值和客户期望价值的差异决定的（见图1-2）。所以，客户在供应链中的角色发生了改变，他不再是简单的服务对象，而是供应链活动的参与者，他们与供应链经营企业一同构建了供应链运行的模式和方法，并且通过不断的沟通、交流和互动产生价值。

图应1-2 范·德·哈尔、隆和翁诺提出的客户价值模型 市场 供商 第四，从服务的宗旨看，以客户价值为核心的供应链运行宗旨不再是“满足客户的需产品信息差距 求”，而是“帮助客户成功”，这两者的差异表现在，当企业提出“满足客户需求”时，其形成 假定是客户存在既定的需求期望，企业采用各种经营管理行为使这种期望得以实现，甚至采购想提供的价想得到的价使用 有所超越。而客户成功则有所不同，经营活动的起点不是客户既定的期望，而是致力于与设计差距 折中差距 客户建立起长期的战略伙伴关系，以多层次、全过程、全方位的技能、知识和智慧支持客户的长远发展，从而推动、深化了客户的事业。或者说供应商在实现自我持续发展的同时，感知差距 设计价期望价也帮助客户建立了新的运营模式，拓展了客户发展的空间。 满意差距 第五，从组织方式上看，以客户价值为基础的供应链不仅是序贯式的链状组织结构，更是以辐射式和星座式为特点的组织网络。一方面，整个供应链是一个开放的、动态的目得到的价值 标系统（过程），不仅要考虑其静态结构和联系，还要考虑其动态的因素，以及它和外部的交流。所以，企业必须不断跨越技术和市场来寻找和发掘机遇，不仅是“本地的”而且是“远距离的”。企业必须同时寻找它们所在商业生态环境中从核心到外围的关键资源、能力和知识，必须包含潜在的合作方，即积极参与到创新活动中的客户、供应商、互补者等等。这种以企业主体为中心，联合外围相互关联的企业、大学和研究机构、政府、金融机构等价值网络创造相关者的模式是一种辐射式组织方式。另一方面，以客户价值为核心的供应链作为一个复杂的自适应系统，应从系统观角度来全面考虑创新中的各要素。普拉哈拉德和哈默（Prahalad，Hamel）在《公司核心能力》一文中也指出，企业创新能力是一个系统，必须从产业层次上来进行建设，这样才能使创新能力强的企业拥有持续的竞争优势。产业创新系统根植于一系列紧密相连的主要创新源，这些创新源通过动态的技术、服务转移和反馈机制，带动其他相关的创新，从整体上提升产业层次，促进产业发展。产业创新系统效应的概念表明一系列的产业被联结成一个网络结构，这个网络结构是以动态的、强大的技术经济联系相互依赖、相互补足为基础的。蒂斯认为这种互补的创新是很重要的，特别是在创新以积聚为特征或者存在“平台”的产业中。而这种互补带来的不仅是规模和范围的扩张，更重要的是获得了各产业板块间的协同专业化，这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的价值网络，是一种星座式供应链组织方式，而京东已经，正在并将继续成为整个京东生态圈“星座”的平台。

1.4 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络

供应链商业模式中价值定位的实现有赖于供应链组织者如何建构主、客体网络，及其维系网络的能力。如同前面叙述的那样，这些活动决定了供应链效益。因为如果没有良好的建构、管理主体网络（也就是供应链利益相关者网络），使网络内各关联方相互之间的协调性不够，甚至损坏了某些利益方的利益，又或者对参与者缺乏有效的组织管理，那么就很难实现客户价值。不仅供应链的合作优势难以实现，而且还会出现冲突和矛盾。同样，客体网络也很重要，它是实现主体网络价值的基础。主体之间之所以能够协调合作，就是因为凭借着客体网络以及时获取相应的信息，沟通、修正相互之间的行为和决策，降低不协调乃至对立的风险。而主客体网络的动态发展是为了顺应环境的变化，不断维系和更新网络的活力，使既定的供应链网络不至于成为新时期发展的阻碍。

1.4.1 建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络

商业生态系统（Business Ecosystem）的提出源自穆尔（1993，1996），他结合生态学理论，创造性地阐述了商业生态系统的发展阶段、企业在其中的战略选择等。按照穆尔（1993）的论述，商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，组织和个人是商业世界的有机体，这种经济联合体负责生产出对客户有价值的产品和服务。供应链商业模式非常强调商业生态的建立，这是因为商业生态是众多主体的联合体，包括大量的企业、供应商、消费者、市场中介组织和风险承担者，甚至竞争对手等，共同的利益能促使他们紧密联系，其目标是为了实现客户的价值。同时商业生态系统中存在“流”的

问题，生命的各种表现都是和能量流动、物质循环、信息传递分不开的，这与对供应链网络的理解是一致的。因此，基于供应链的商业模式的一个关键点在于如何组织和协调众多利益相关者，使之成为一个有机网络机构。具体讲，供应链商业模式要处理好4个类别主体和6个网络的建构和互动（见图1-3）：

一是服务集成商（也就是供应链组织者或网络协调者）与客户之间的关系与互动。这种关系与互动主要是协同产生价值诉求，即通过服务集成商与客户之间的相互沟通和作用，产生超越于既定需求的价值诉求，并且通过服务集成商对各种服务要素的整合和集中传递来实现价值诉求。 服务集成商 微专业服务商 图1-3 供应链商业模式中的主体网络结构 （供应链组织（次供应商） 二是服务集成商与微专业服务商（也就是次供应商或次次供应商）之间的关系与互动。交换服务的价值与要素需求 现协法由于供应链运行具有高度的复杂性和广泛性，各种服务活动和要素不可能完全由单一企业整同合化合法化服务的体产创造有价值的服资源和能力 价生服务要素 来完成，因此，供应链组织者需要通过将部分业务外包给其他专业化的经营者，并与之共务值价的值资同完成客户价值的创造与传递，这就涉及了微专业服务者（micro-specialist）。这些微专业诉源求和服务提供者是实现整体价值的基础和单元，它们精于某一特定的活动要素或环节，具有该并能实力环节运行的特定能力、知识或智慧，但是却不能直接满足客户的全面价值诉求。在这一状 况下，服务集成商与微专业服务商之间存在着价值解构、理解和价值要素交换的过程。所客户 社会/环境利益相关影响价值诉求 谓价值解构指的是服务集成商根据客户整体的价值要求，根据微专业服务商的能力和知识，分解价值体系，将其中的价值要素外包给微专业服务提供商的过程。价值理解和要素交换则是从微专业服务商的角度讲的，即微专业服务商需要充分理解其所发挥的作用和服务的关键要素，结合自身的能力和知识，优化次服务流程，不断实现某一特定领域的价值，从而成为服务集成商的关键网络成员。在这一关系和互动过程中，双方也需要不断地分享经验、专门知识，同时动态地定义服务的范围和程度，实现网络的有机结合。

三是微专业服务商与客户之间的关系与互动。在供应链商业模式中，微专业服务商与客户也存在着互动的界面，这种界面就是通过微专业服务商的专业化运作，来帮助客户实现特定的价值要素（即构成整体价值的单元），而客户在这一过程中，提高了自身在某一特定领域的效率与效能，为整体价值的最终实现创造了基础。需要指出的是，在供应链中，并不只是服务集成商与客户发生直接的接触和互动（即产生互动的界面），微专业服务商也会与客户发生直接的接触和往来，成为直接服务提供商。或者说在整体价值实现的过程中，微专业服务商也可能提供了现场服务和体验，而服务集成商则实现了对各种现场服务的系统化整合，实现了耦合价值。

第四种和第五种关系存在于服务集成商、微专业服务商与社会/环境利益相关者之间的互动。在供应链商业模式运行中，服务集成商和微专业服务商通过企业内外各种的资源和能力为客户创造新的运作模式和价值。然而，任何战略性变革都是代价高昂的，尤其是多样性的变革更具挑战性。变革的复杂度越强，所需要的资源和能力就越高，代价也就越大。在这种状况下，服务集成商以及微专业服务商作为一种新型商业模式的变革者，就需要与外部各种社会/环境利益相关者互动，以获取并最大程度上利用所需要的资源和能力。因此，社会/环境利益相关者与企业之间的互动也是整个互动体系中的重要一环。作为价

值网络中的经营主体，不仅要考虑到自身的下游或其他商业合作伙伴，还需要考察影响网络构建的其他社会/环境利益相关者，将其作为实现价值体系的重要方面。社会/环境利益相关者指的是外在于企业直接经济往来，但影响企业目标或受企业目标影响的组织或单位，这里主要指的是政府、行业组织、社会团体，或者专业性的机构以及环保组织和自然环境等。这些组织或单位虽然并不直接参与企业的供应链运作过程，但是却对企业的经营产生了直接的影响，或者受到了企业运作的影响。这种影响主要表现在社会利益相关方能否赋予服务集成商或微专业服务商合法性的地位。一方面，社会/环境利益相关者决定了服务集成商或微专业服务商的投资合法性、市场合法性和社会合法性，对前者资源、能力的获取与整合提供了约束或支撑的框架体系，从而间接地影响到了服务集成商以及微专业服务商资源、能力整合的范围和程度；另一方面，服务集成商或微专业服务商也不是仅仅被动地接受社会利益相关者的约束或制约，而是利用它们在社会中的地位、角色，甚至社会资本或各种前摄性的行为，消除制度环境或自然环境中对其不利的因素和阻碍，建立起有利的环境和氛围，有效率和效能地获取、整合各类资源和能力，并且争取社会/环境利益相关者对其行为的支持和帮助，从而不仅为企业的直接客户带来潜在的价值，同时也使社会/环境利益相关者在供应链运作过程中获得相应的社会性价值。

最后，关系和互动还存在于社会/环境利益相关者与客户之间。客户作为社会经济网络的成员之一，也必然要与社会/环境利益相关者发生往来，这种影响主要表现在两点，一是社会/环境利益相关者间接影响了客户的价值诉求，客户的价值诉求是在一定的社会制度环境下产生的。因此，社会/环境利益相关者对其造成的约束和作用，必然使得客户对价值的理解产生变化。换言之，由于社会/环境利益相关者实施了不同的权力和作用，如规则的制定、环境政策的改变等，使得客户所遇到的潜在问题和威胁出现差异化，从而使得他们对服务集成商或微专业服务商提出新的要求与期望。二是客户本身也不是单方面被动接受社会/环境利益相关者的影响的，反之他们也会能动地作用于社会/环境利益相关者，促进和改变可能对其不利的因素和环境，从而强化有利于其价值实现的环境。

1.4.2 构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化

客户价值的实现，除了要有效地建构连接不同经济主体或利益相关者的平台外，还需要建构它们相互之间作用的运作平台，亦即客体网络。这种平台是不同参与者行为发生的基础和沟通的手段，没有这种平台的支撑，主体网络也无法真正发挥作用，更不可能实现客户价值。这种平台网络有两种形态：一是决策行为网络平台，即供应链不同参与者和影响者之间决策行为的作用系统。这类系统包括企业内部决策行为系统和产业外部决策行为系统（见图1-4）。企业内部决策行为系统是指企业如何协调不同职能部门之间的决策行为，从而形成一致的预期、战略目标和计划。这一过程在供应链管理中表现为S&OP（Sales & Operation Planning），即销售与运营规划匹配系统。S&OP是一个帮助企业建立供需平衡的流程，它关注产品族的预测，因此单个产品的预测也就更加容易掌控。它是一个月度工作，同时体现数量和金额。S&OP是一个跨组织的流程，涉及管理层、销售、运作、财务、产

品研发，牵涉公司的各个层次，是公司“策略计划”与“经营计划”和细部计划（例如每天的主生产计划）之间的桥梁。如果使用正确，S&OP可以让公司的经理们拥有看到过去和未来的窗口。然而仅仅实现S&OP尚不能实现良好的业绩，因为它只是企业不同职能部门之间的决策协调和整合，并不能解决不同参与者和企业之间的决策行为整合。因此，产业外部决策行为系统的建立也非常必要，这就是供应链管理中的CPFR系统。CPFR已经被认为是企业规划、预测和补货的突破性业务模式。利用该方法，零售商、运输商、批发商和生产商能够利用可得的网络技术在整个合作过程中协调运营规划。运输商现在被涵盖在联合运输管理（collaborative transportation management，CTM）这个概念中。简言之，CPFR使得所有交易伙伴达成一致的预测，并将该预测转化为相应的执行计划。这改变了过去预测的方法，即每个交易者独自对其产品做出预测，而伙伴之间相互不同。CPFR的形成来自于1995年沃尔玛与其供应商Warner-Lambert公司（现在是强生公司的一部分）就其ListerineTM品牌产品做出的一项规划。除了使特定项目的存货合理化和处理缺货事件外，这两家公司通过合作提高预测的准确度，以便在需要的地点、需要的时间保有适当数量的存货。三个月的试验产生了显着结果，双方都取得了改进。这使得沃尔玛进一步与其他供应商一起采用CPFR，通过协作规划和预测来管理库存。CPFR是一系列的商业流程，涉及消费者、零售商和生产企业。四个主要的流程是：战略和预测、需求供应管理、需求供应执行和需求供应分析。这个模型有两个方面是需要指出的：一是它包括了商业伙伴间的合作和数据交换；二是它是连续、闭合的流程，将反馈（分析）作为战略与规划的投入。如图1-4所示，CPFR强调消费者购买数据（POS数据）在商业伙伴之间的共享以帮助供应链活动，最大可能地降低甚至消除牛鞭效应。基于这些数据，供应商分析满足预测需求的能力大幅提升。如果能力与需求不一致，需求方就需要与供应商合作达成相互一致的预测，以便产生能执行的计划。CPFR的优势在于提供了一个单一的预测，使得交易伙伴能制定生产战略、补货战略和销售规划战略。CPFR行动始于商业伙伴之间营销计划的共享，一旦在特定产品的销售时机、计划销售额和承诺上达成一致，企业便会利用销售规划制定预测值。这些预测值包括存货持有单位预测、每周预测和数量预测等。接着，预测被输入供方和买方都可以通过互联网进入的系统中。任何一方都可以在既定的权限内修改预测值。理论上讲，精确的CPFR预测能够直接转化为供应商的生产和补货计划，因为CPFR预测中同时包括了数量和时间。这使得供应商能够按单生产（基于要求的数量和时间），而不是按库存生产，从而为供应商降低了库存，需求方也可以防止断货。尽管CPFR不能完全实现按单生产的状态，但是它却具有降低供应链库存和防止断货的优势。 战略 需求预测供应 供需 经营活动物流 财务 审视 审视 审视 整合 审视 审视 审视 图1-4 供应链决策行为平台系统 消供供供供确配财供平台网络系统还有一种形态是信息系统平台，这个网络平台与决策行为平台是相互补费供应应应应定送务应者应商端供供生物资商充、相互作用的，没有信息网络平台的支撑，决策行为平台不可能产生效应，同样，没有PO商战预给给产流金绩S略 测 计修计计计效 决策行为平台，信息网络平台的建设是毫无意义的。供应链商业模式中的信息系统平台包数划 正 划 划 划 据 括了三个既相互关联又有所区别的子系统：ERP、CRM和iSCM系统。企业资源计划（enterprise resources planning，简称ERP）基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理形战联协联协协整实论和实际两个方面，提供企业（以制造业为代表）整体经营管理解决方案。ERP超越了传成略合同合同同合现合作协议 目标沟通 需求预测 供应审视 供需调整 经营计划 物流计划 财务金融 综合绩效 S&OP CPFR 统MRPⅡ的概念，吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持互联网、企业内部网和外部网、电子商务（e-business）等。客户关系管理（customer relationship management，简称CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（contact management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。客户关系管理系统是把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析处理的新型应用系统，它为企业内部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。集成供应链管理（integrated supply chain management，简称iSCM）是指供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商之间、核心企业与其销售商及用户之间，在现代网络信息技术的支撑下实行的一种集成化管理模式。其基本功能有以下几点：传递信息的功能、协调的功能、技术升级的功能（见图1-5）。 这三个子系统尽管相互依赖、相互支持，但是关注的侧重点和内容不完全相同。ERP系统是建立在信息技术基础上的，重点在对企业内部的业务流程进行系统化的管理，实现内部的信息共享。一般来讲，要成功实施ERP，必须进行企业的业务流程重组（BPR）。ERP完成了企业内部供应链的管理和内部业务流程的整合，通过这种整合改善企业的运营效率。iSCM系统最初是由ERP发展起来的，它是对物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与物流、信息流、资金流有关的所有活动，使其成为一个无缝的过程。iSCM覆盖了供应链上所有环节，加强了对供应链上企业的协调和企业外部物流、资金流、信息流的集成，弥补了ERP的不足。CRM系统培养以客户为中心的经营行为，实施以客户为中心的业务流程。它弥补了ERP在前台的不足，通过分析销售活动中产生的数据，挖掘出对企业有价值的信息，将其反馈到营销活动和企业的生产制造系统中，要求调动企业一切资源，为客户服务，增加企业效益。因此，供应链管理要真正实现客户价值，一定在三个系统建设上齐头并进，而非单一地建设某个系统就能实现目标。 内 互联网 部企业内部门户入口 用图1-5 集成供应链平台信息系统示意图 户 1.4.3 运用大数据和品质管理，实现供应链网络的维系和发展 企业办公系统 iSCM 采购管理 电子目录管理 业务审批 需求管理 采购方案 合同审批 电子寻源 合同管理 供应链管理除了建构主体和客体网络之外，如何根据环境和客户价值诉求的变化，动ERP 订单执行 付款申请 商务协同 物料主数据 态地管理、维系网络也是决定供应链效益和成功的关键。从本质上讲，一方面，经济环境互联网 供应商管理 信息发布 订单协同 供应商主数据 主数据申请 的变化，可能使既定的供应链体系难以适应新的形势，供应链运行的质量下降；另一方面，库存查询 付款协同 订单 物料凭证 客户的价值也是处于不断的变化之中，斯雷特和那维尔（Slater，Narver，1995供）提出为了应票据 库存物流管理 商持续为客户创造好的价值，供应商需要了解客户的整个价值链，不仅要了解现在是什么状态，同样也要了解它随着时间变化的演变情况。顾客从产品中所期望得到的价值不仅仅在生产库存管理 销售库存管理 入库 移库 入库 移库 顾客之间存在着差异，而且同一顾客在不同时间的期望也存在着差异。事实上顾客价值可互联网 出库 其他 出库 其他 以在使用前、使用中和使用后分别进行评估，其结果表明各个时间段的顾客价值会有所不决策分析系统 同。因此，不断挖掘客户动态的价值变化，更新网络体系就成为供应链管理的必要方向。 物分业务运营分析 分销配送管理 流销管理决策分析 商商具体讲，在以供应链为基础的商业模式中，动态维系和管理客户价值变化以及重塑网用用财务管控系统 户户业务支持系统/CEM 络体系的一种重要的途径就是大数据的运用。根据维基百科的定义，大数据（big data），

用户或称巨量数据、海量数据、大资料，指的是所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工在合理时间内达到截取、管理、处理并整理成为人类所能解读的信息。网络上每一笔搜索，网站上每一笔交易、每一笔输入都是数据，通过计算机做筛选、整理、分析，不仅可得到简单、客观的结论，更能用于帮助企业经营决策。搜集起来的数据还可以被规划，引导开发更大的消费力量。大数据的常见特点是4V：volume、velocity、variety、veracity（数据量大、输入和处理速度快、数据多样性、真实性）。“大数据”是由数量巨大、结构复杂、类型众多数据构成的数据集合，是基于云计算的数据处理与应用模式，通过数据的集成共享，交叉复用形成的智力资源和知识服务能力。大数据对于未来供应链管理至关重要，根据《美国运输调查》（Eye for transport，2013）的研究，2013年国际上大部分的企业靠大数据使其所在的供应链处于领先地位，例如沃尔玛84％的供应链高层已经充分关注大数据的运用。另外大数据的最大价值是可视化、需求计划和风险管理。这一趋势可以通过谷歌搜索中“大数据”和“供应链管理”出现的频次图看出 （见图1-6），目前大数据和供应链趋于融合发展。

E F C 瓦勒和福西特（Waller，Fawcett，2013）认为大数据在供应链管理中的运用表现在两G 图1-6 Google搜索中关于“大数据”和“供应链管理”热门搜索趋势（E 2004-2013）

个方面：一是供应链不同参与者的大数据在供应链决策中的运用（见表1-2）。诸如供应链H D 中第三方承运商的配送时间、天气因素、驾驶员的特征、配送天数和日期等数据在预测中平均值 2005 2007 2009 2011 2013

的应用；承运商实时的配送能力和可靠性数据在库存管理中的应用；承运商运输配送路线、天气的考虑、交通拥挤和驾驶员特征在运输管理中的应用；驾驶员周转状况、驾驶员配置、情绪等数据在人力资源管理中的应用。此外，生产商对极端负面或正面客户的及时反应数据在预测中的应用；生产商生产波动、ECR、及时响应和VMI数据在库存管理中的应用；生产商配送时间通知、可得性、改善堆垛的监控数据在运输管理中的应用；生产商劳动生产率监控数据、工人安全监控等数据在人力资源管理中的应用。还有零售商客户情感数据、使用中的移动终端数据在预测中的应用；零售库存精度管理数据在库存管理中的应用；零售商店铺交通、气候、拥挤等数据在运输管理中的应用；零售商因为消除错误堆放而减少用工数据在人力资源管理中的应用等。

大数据在供应链管理中运用的第二个方面是不同管理领域大数据在供应链管理决策中的运用（见表1-3）。诸如对库存管理而言，如何将销售领域的数据与消费者数据结合提高预测精度或针对特定购物者需求准备存货；如何将购物者面部识别、情绪识别以及眼球识别数据运用于商品品类管理和货架管理；如何将感应数据运用于店铺位置管理和部门商品销售规划管理等。对于运输管理而言，如何利用现有的销售领域数据指引运输和转运安排；如何将销售数据与消费者数据综合运用于集并转运；网上购买和配送偏好数据如何运用于运输方式选择和承运商选择决策；如何将物流中心的感应数据运用于期望的运输要求管理等。对于客户与供应商关系管理而言，如何从海量资源中获取特定销售数据以增强供应链可视度以及信任和伙伴关系管理；如何将客户情感数据，例如关于产品评价的数据运用于联合预测；如何将购物者的位置和时间数据运用于联合陈列以及销售规划管理和活动等。由此可以看出，基于云计算的大数据运用对于促进供应链管理更好、更持续的发展提供了动力。

表1-2 大数据在供应链物流管理中的应用（1）

参与者 承运商 预测 配送时间、天气因素、驾驶员的特征、配送的天数和日期等数据 对极端负面或正面客户的及时反应数据 客户情感数据、使用中的移动终端数据 库存管理 实时的配送能力和可靠性数据 生产商生产波动、ECR、及时响应和VMI数据 库存精度管理数据 运输管理 运输配送路线、天气的考虑、交通拥挤和驾驶员特征 配送时间通知、可得性、改善堆垛的监控数据 店铺交通、气候、拥挤等数据 人力资源管理 驾驶员周转状况、驾驶员配置、情绪等数据 劳动生产率监控数据、工人安全监控等数据 消除错误堆放而减少用工数据 生产商 零售商 表1-3 大数据在供应链物流管理中的应用（2）

库存管理 如何将销售领域的数据与消费者数据结合以提高预测精度或针对特定购物者需求准备存货 消费者 如何将购物者面部识别、情绪识别以及眼球识别数据运用于商品种类管理和货架管理 位置和时间 如何将感应数据运用于店铺位置管理和部门商品销售规划管理 数据类型 销售 运输管理 如何利用现有的销售领域数据指引运输和转运安排；如何将销售数据与消费者数据综合运用于集并转运 网上购买和配送偏好数据如何运用于运输方式选择和承运商选择决策 如何将物流中心的感应数据运用于期望的运输要求管理 客户/供应商关系管理 如何从海量资源中获取特定销售数据以增强供应链可视度以及信任和伙伴关系管理 如何将客户情感数据，例如关于产品评价的数据运用于联合预测 如何将购物者的位置和时间数据运用于联合陈列以及销售规划管理和活动 供应链网络体系维系和发展除了需要运用大数据及时发现客户价值变动、调整供应链体系外，如何管理和保持供应链品质或质量也是动态管理的关键。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链参与成员共同完成，产品品质和流程质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品品质和流程质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。供应链品质质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品品质或流程质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品/流程质量控制与保证。因此，构建一个完整有效的供应链品质/质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对客户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链管理的主要内容。而要达到这个目标，就需要做到如下几点：

①协同研发/设计、创新。协同研发或协同设计即让供应商参加产品研发或者流程方案设计的过程。这将大大加快供应链参与企业之间的协同创新活动，从而使产品质量更优。

②企业或组织之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，由于供应链企业的最终目的是要使整条供应链有利于保证质量。因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需服务，而非产品本身。

③充分共享重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量活动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。

④零缺陷质量管理技术。在供应链质量管理环境下，质量的“零缺陷”已是应有之义。缺少先进的技术支撑卓越的质量表现是不可能实现的。供应链环境下的零缺陷质量管理需

要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。许多先进制造技术、零缺陷质量管理技术都是基于信息技术基础之上的，因此，信息技术在整个供应链的零缺陷质量管理中扮演着十分重要的角色。

1.5 供应链效率分析：提高资源运用的效率

供应链商业模式中客户价值的实现不仅有赖于如何通过主客体网络的建构、管理实现效益，也取决于如何运用资源来提高效率、降低成本。供应链任何活动的开展和决策行为都会涉及资源运用，因此，资源建构和运用的状况也决定了供应链管理最终的盈利模式。提高资源运用的效率也涉及三个方面：一是资源运用的广度，即资源类型的多样性和整合程度；二是资源运用的深度，即资源转换和应用的程度；三是资源管理和发展的状况。这三者相互作用、相互影响。资源的广度性越强，获取资源的代价和成本越低。而资源运用的深度越强，在同等程度资源条件下，供应链发挥的效率越高。资源的管理和发展涉及有价值资源的维系和不断升级，以确保供应链的竞争性。

1.5.1 供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源

资源是企业投入到生产经营过程中的一系列活动和要素，资源基础理论的产生可追溯到1959年英籍经济学家伊迪丝·彭罗斯（Penrose E.T.）提出的企业成长理论，该理论最早提出企业是各种生产资源的集合体这一观点。彭罗斯认为企业凭借其异质资源获得其独特性，这一观点成为资源基础理论的理论基础。1984年，伯格·沃纳菲尔特（Wernerfelt B.）在《美国战略管理杂志》上发表了《企业的资源基础观》一文，提出企业内部资源对企业获取并维持竞争优势具有重要意义，这标志着资源基础理论的诞生。沃纳菲尔特认为企业内部的资源和知识的积累存在着差异，企业的特殊资源是企业竞争优势的源泉。市场结构与市场机会等外部因素虽然会影响企业竞争优势，但是并不具有决定性作用。1990年，哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，战略管理研究的重心开始由波特（Porter M.）的基于产业的战略管理理论思想转向了基于资源的战略管理理论思想。以哈默和普拉哈拉德为代表的资源学派认为企业竞争优势来源于企业内部，企业新战略的实施受到企业现有资源的约束。

该观点强调需根据企业所拥有的特有资源和能力制定和实施企业竞争战略。1991年，资源学派的代表人物巴尼提出了VRIO分析框架，即价值性（value）、稀缺性（rarity）、模仿性（imitability）和组织性（organizational），并于1992年对其进行了修改和完善。巴尼认为企业竞争优势来自于其所拥有的战略性资源。对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组织资本都是战略性资源，只有那些能够促使企业制定和实施战略并改善其效率和效果的资本才是战略性资源，也就是说只有能够给企业带来持续竞争优势的资源才是企业的“战略性资源”。巴尼进一步提出战略性资源应该具有四个特性，即具有价值性、稀缺性、难于模仿和难于替代，战略性资源的这四个特性是企业差异产生的根源。在战略管理中，

资源被区分为有形资源和无形资源。有形资源是可以观察到并很容易量化的企业资产，包括财务资源、物质资源、技术资源和组织资源。财务资源是指企业的财力，如企业获取内部资金和外部资本的能力。物质资源指企业的车间、办公室、设备和地理位置以及原材料采购和产品分销渠道等资源。技术资源是指能够提供先进产品和服务并受知识产权保护的技术和资产。组织资源是企业进行计划、指挥和控制活动的正式系统与结构。无形资源是很难观察到并且不易量化的企业资产，包括人力资源、创新资源和声誉资源。人力资源是指嵌入企业内部的，通过正式、有形系统和结构无法获得的知识、信任和才能。创新资源是企业所拥有的能为企业带来新观念、开发新产品和服务，又或者能带来组织创新的资产和技能的资源。声誉资源是企业形成并提高其声誉的能力，如企业借以成为有吸引力的雇主的能力等。有形资源和无形资源都可以是企业竞争优势的来源。企业的资源越是难以模仿和专有化，越有可能成为企业竞争优势的来源。

然而，除了以上提及的企业资源外，还有一种更为广义的“资源”——制度。奥利弗（Olive，1997）指出一个企业的可持续发展不仅取决于可以带来价值增值的资源和能力，也取决于“优化资源资本的情景因素”，即制度。他将前一种状态称为“资源资本”，后者称为“制度资本”。诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯（Douglass North）将制度定义为“决定人们相互之间关系的人为约束”。一个制度框架是由支配个人和企业行为的正式和非正式的制度所构成的。知名社会学家理查德·斯科特（Richard Scott）认为，制度由三个“支柱”来支撑，分别是：管制、规范、认知。正式的制度包括法律、规章和规则。在经济活动中，这些正式的制度是由司法机构或政府部门来强制执行的。正式制度的主要支撑性支柱为规章支柱，即政府的强制力。非正式的制度包括规范、文化和道德。它有两个主要的支撑支柱：规范支柱和认知支柱。规范支柱是指其他相关参与者的价值观、信仰和行动（统称规范）如何影响个人和企业行为。认知支柱表示被内部化了的、被认为是理所当然的指导个人和企业行为的价值观和信仰。在供应链运行的过程中，这类制度资本也非常重要，其中包括政府制定的各类政策、法律、规章和条例，以及行业惯例、人们的认知、认同、文化要素等，这些资源如果能够被有效地整合进入供应链体系中，不仅有利于企业降低资源资本获取和运用的代价或成本，而且也能为供应链网络建构和运行提供良好的环境，同时还能促进网络的有效发展。这也就是实践上经常讲的，真正能创造价值的企业不仅仅拥有各种资源，而且知道如何用有效的手段整合资源。

在供应链资源的运用上，还有一种资源类型也非常关键，甚至可以被称为供应链的基础资源，即社会资本。社会资本概念源于社会学研究。社会学家皮埃尔·布尔迪厄（P. Bourdieu，1980）在他的一篇文章中，正式界定了社会资本的概念，将其定义为“实际或者潜在资源的集合，这些资源与由相互默认或承认的关系所组成的持久网络有关，而且这些关系或多或少是由制度所形成的”。科尔曼（Coleman，1988）从功能上定义了社会资本，即“社会结构资源作为个人拥有的资本财产，即社会资本，不是某种单独的实体而是蕴含在人们相互之间的关系纽带中的资源”。巴特（Burt，1992）认为社会资本是“相互关联的所有组织共同拥有的资源，它不仅是交往者所拥有的资源，同时也是交往者的社会结构”。普特南（Putnam，1995）则认为“社会资本是指社会组织的特征，诸如信任、规范以及网

络，它们能够通过促进合作行为来提高社会的效率”。波茨（Portes，1998）界定的社会资本定义是“个人通过他们的成员资格在网络中或者在更宽泛的社会结构中获取短缺资源的能力”。蔡和戈涉尔（Tsai，Ghoshal，1998）提出测量企业内部社会资本的三个维度，即关系维度、结构维度、认知维度。关系维度是指联系的紧密程度，结构维度是指构成关系主体的异质性，认知维度是指共有的价值观或行为规范。边燕杰等学者（2000）提出企业社会资本是企业外部的横向联系（与同行、上下游企业等方面的联系）、纵向联系（与政府主管部门、金融机构等方面的联系）以及社会化联系（企业与高校、科研机构等方面的联系）。显然，企业社会资本的本质就是在企业间或组织间的关系及这种关系中所蕴含的潜在的价值。社会资本对供应链网络发展是一个不可缺少的重要因素，是组织结构网络化时代增进企业竞争力的一种新的资本形态。例如京东在响应国家精准扶贫，普惠金融号召，深入革命老区为广大农民提供供应链金融和消费金融服务，以及利用CEO刘强东的个人背景，在江苏宿迁和扬州建设全国客服中心的实践，就可以看作京东发掘企业社会资本的体现。

以上三个方面的资源类型，即企业资源（或资源资本）、制度资本和社会资本，共同构成了供应链商业模式的资源范畴，这种资源广度性决定了供应链运行的效率。企业资源从单体企业内部的角度看待资源的获取和运用的程度，制度资本是从外部情景的角度看待资源的获取和运用程度，而社会资本则是从组织间关联的角度看待资源的获取和运用程度（见图1-7），这三者之间相互补充、相互作用，缺少了任何一种资源类型，供应链的运行就会产生潜在的风险。

组织内部 外部情景 图1-7 供应链资源的广度 1.5.2 供应链资源的深度分析：将资源转化为独特的供应链运营能（企业资源） （制度资本） 资源的整体性 力

组织间关联（社会资本） 供应链效率的实现除了需要具备各种类型的资源以外，还需要将资源运用在供应链日常的行为之中，即资源组合和运用的程度，或者说能力的形成。从战略管理理论的视角出发，能力学派是以普拉哈拉德和加里·哈默发表的《公司核心能力》为标志建立的，先后经过兰格路易斯（R.N. Langlois）、斯多克（George Stalk）、伊万斯（Philip Evans）、舒尔曼（Lawrence E. Shulman）、福斯（N.J．Fosse）、蒂斯（David J. Teece）、皮萨诺（G．Pisano）、苏安（A. Shuen）等人的发展，成为了一个较成熟和完善的理论体系。能力学派认为激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。资源学派和能力学派的区别在于资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源，而能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉，对资源的配置和整合能力是核心能力的一部分。可见，如何将资源有效地配置转化成企业的特定能力对于组织的成功也是至关重要的。在供应链中同

样如此，供应链网络竞争力不仅在于参与企业拥有的资源具有丰富性、有价值、稀缺、不可替代、不可模仿性，而且也取决于能否将这些资源转化成供应链运营能力，尤其是根据客户的价值诉求提供定制化的供应链活动。1994年美国学者戴（Day）提出在供需交易中要体现三个方面的能力：即内在反应（inside-out）、外在内化（outside-in）以及综合匹配（spanning），并认为这三种能力的建立是决定供需交易效率的关键所在（见图1-8）。

①内在反应能力。内在反应即与市场响应相关的内部运作能力，戴和温斯利（Day，Wensley，2002）认为内在反应是一个企业或组织在考虑竞争情景之前开发的自身的能力和资产，其体现为供应链各参与方在生产制造、物流运输、组织资源等方面比竞争对手更具优势。具体来讲，这种内在反应能力主要体现在三类流程方面的组织管理能力上，即运营能力管理、服务传递管理和资金融资管理。

图1-8 供应链协同创新服务能力 内在反应 外在内化 能力管理一词来源于生产运作管理，其原意是指在企业生产管理活动中，为更好地执（inside-out（outside-in行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平，并对其进行度量、监控及调整的职综合匹配 ） ） （spanning） 运营能力管理 综合需求管理 能，具体包括生产计划、主生产计划、物料需求计划和派工单等等。在供应链管理中，能协调能力 服务传递管理 关系建构管理 力管理涉及广泛的资源管理，亦即企业能通过其内部传递系统有效率和效益地配置稀缺资合作能力 资金融资管理 影响能力 源和知识，以满足变动的客户价值诉求。为了实现客户的价值诉求，企业应该具有充足的聚合能力 连接能力 服务能力，与此同时，过多的服务也是需要避免的，因为这会引致较高的成本。阿登索·迪

亚兹等人（Adenso-Diaz，2002）指出，在服务行业中能力管理最难处理，因为在其他行业中可以靠库存等缓冲机制来进行能力管理，而服务不可能先行生产然后来满足客户的需求，服务中要求的是适时生产和传递，同时服务过程中的非物质化也使得其能力管理呈现出高度的人力化和知识化的特点。具体讲，服务中的能力管理其核心是对智力资本的管理，表现为采购供应体系管理、生产运营管理和相应的流程设计和管理能力。

服务传递管理是供应链流程中的一项独特过程，服务传递管理指的是服务集成商为实现客户的价值诉求，将服务有效地从后台集合到前台，并且有效率和效益地将整体服务交付给客户的过程。它表现为从接受客户订单、处理订单、分拣货物、运输到交付给客户的全过程中，在响应速度、服务成本、订单完成准时性和订单交付可靠性等方面的综合反映。服务传递能力是由供应链系统的物质结构（如配送中心数量与规模、运输能力、分拣处理的设备能力等）所形成的客观能力，以及管理者对供应链运作流程的组织与管理能力的综合反映。因此，服务传递能力既包括能够运送货物的能力（有形要素），也包括执行流程的组织和管理能力（无形要素）。

内在反应能力中有一个很重要的管理流程，那就是资金与融资管理。虽然供应链管理的核心就是企业间商流、物流、信息流和资金流的综合统一协调和管理，但是在传统的产品制造供应链管理过程中，资金流的管理相对比较容易被忽略。特别是在全球化背景下，跨国公司的离岸生产和业务外包使供应链出现“低成本区域”，然而这种追求成本最小化的冲动所导致的供应链整体融资成本问题以及供应链节点的资金流瓶颈所带来的短板效应，实际上已经部分抵消了生产的“低成本区域”配置所带来的最终成本节约。因此，如何在服务供应链管理的过程中，有效地提高资金运作的效率，同时在有效控制系统风险的

基础上为缺乏资金的企业提供资金，这是一种独特的服务管理流程。

②外在内化能力。外在内化能力指的是企业感知、应对市场变化的能力，以及与市场发展和建立关系的能力，它体现为供应链企业能够比竞争对手更早、更准、更快地预测市场需求、响应市场需求以提供适应的服务，并建立良好的合作关系。戴（1994）认为这种自外而内的能力有两种形态：一是市场感知的能力；二是关系的建构能力。

市场感知能力意味着供应链企业能够前摄性地分析研究市场的变化，从而具备综合需求管理能力。供应链管理中的需求管理是一种均衡供应链能力与客户需求之间差距的流程，良好的需求管理流程，能够事前做到供需之间的匹配，防止供应链运行的中断。服务供应链中的综合需求管理，指的不是一种需求预测，而是使服务以及与之相伴的产品供给能够与客户的需求，包括潜在需求达到同步化。良好的需求管理不仅要求服务提供者掌握一手的销售数据，如POS数据以及客户信息等，更重要的是能渗透到客户的产业或状态中，有效地与之沟通交流，了解客户的现实和真实需求，与此同时知晓客户在运行或消费过程中存在的成本、代价和困难，从而帮助客户降低经营或消费过程中的不确定性，这种既关注显性、现实的需求，又关注隐性、潜在的需求是服务供应链管理中综合需求管理流程的特点。

关系建构能力是指企业在组织和管理供应链运行的过程中能有效地建立业务关系，并且组织相关的参与者一同实现预期的目标。这一点我们在前面主客体网络的建构管理中已经作了分析。这些活动不仅产生了效益，同时也决定了效率。亦即如果组织管理好，这些活动直接为相关参与方带来了收益和价值，而如果组织管理较差，就产生了成本代价，甚至阻碍供应链的发展。

③综合匹配能力。综合匹配指的是集成匹配外在内化与内在反应的能力，或者说是一种集约化的综合集成。根据戴的研究，这种综合匹配能力包含了五个层次的能力体系：第一个层次是协调能力，这类能力指的是能在组织或企业内部整合不同部门的活动、流程和信息的能力，这是企业业务流程管理的基本前提，也是供应链管理在企业内部的体现。如果一个企业内部各种活动以及各职能之间不能协调、沟通，企业内部就会产生大大小小的业务和信息孤岛，企业的流程就无法建立，更谈不上供应链管理。综合匹配能力的第二个层次是合作能力，这是指能在企业内部不同领域部门和职能之间建立起共同的目标，形成一致的态度和行为。合作与协调不完全一样，合作就是个人与个人、群体与群体之间为达到共同目的，彼此相互配合的一种联合行动、方式，而协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。显然，协作是一种沟通、配合的行为，是不同领域或部门之间的交互过程，而合作不仅强调互动和交互，更注重共同目标的建立和联合性行为。用社会网络理论理解，协调可以看作是一种弱连接，它带来的是信息传递；而合作是一种强连接，它产生的是行为活动。第三个层次的能力被戴称为影响能力，这种能力指的是在企业内部能将权力和决策授予面向客户的人员或者负责业务整合的管理者。显然，这种能力指向的是企业的决策模式和治理结构。供应链管理运营需要有良好的决策模式和治理模式支撑，因为这种模式规定了相互之间的责任和义务，以及流程与

流程、部门和部门、活动与活动之间的界面，这些界面流程如果界定不清晰，或者没有有效的决策权力，形成的共识和目标就无法真正得到实现。综合匹配的第四个层次能力是聚合能力，即企业能与产品或其他领域专家一起成为面向客户的通才，亦即能与企业各职能或领域专家形成稳定的合作关系，共同洞悉、设计和提供客户诉求的产品和服务，同时又能及时有效地解决客户可能存在的问题。第五个层次能力是连接能力，即将投入的资源和其他互补性要素从企业的内部扩展到战略伙伴层面的能力。换言之，企业不仅能依靠自身的能力获取和运用供应链运行所需要的资源和要素，更能够采购各种有效、可行的手段和途径与供应链战略伙伴一起整合运用资源要素，并产生共同性的行为。这种横向的整合能力是供应链管理在组织之间的表现。换言之，它不仅仅能联通企业内部各领域和部门之间的业务和信息孤岛，更能实在地消弭企业和组织之间的业务和信息孤岛，形成网络行为的一致性，这是供应链的最本质特点。

1.5.3 供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化

决定供应链运营效率高低的因素除了参与企业获取资源和转化的能力外，还需要动态、柔性的资源管理能力，以使供应链所需的资源和能力能不断适应和满足变化环境的需要，防止出现竞争力惰性。竞争力惰性是企业的战略和能力难以适应新形势的表现。莱纳德·巴顿（Leonard Barton，1992）对竞争力惰性做了如下定义：“竞争力容易形成核心惰性，其中最普遍但也是最不易被人意识到的原因之一是过分强调目标……这就是说，人们总是屈从于一个简单概念，即好东西多多益善。以前有益的活动如火如荼地开展，结果过犹不及，不是促进，而是阻碍”。除了巴顿外，很多学者从多个角度来研究能力惰性问题。哈曼和弗里曼（Harman，Freeman，1984）认为，组织的蔓延与扩张必须具备合法性与合理性，但对合法性与合理性的过度强调往往会导致组织人浮于事而迷失方向。格莱坎耶兹（Geletkanycz，1997）也指出，企业文化具有一元性特征。当外界环境变化时，企业原先的文化会对目前的战略决策形成一种束缚，使得企业不能及时进行战略变革。高层管理团队存在认知局限，从而限制了信息的搜索范围与决策方案（Hambrick，Mason，1984）。由此可以看出，如何保持资源和能力的动态竞争性是供应链能否持续的关键。

要实现能力的竞争性，结构和系统的柔性化是管理的主要方向。伦敦商学院教授萨（Sull，2005）在论及能力惰性（他称之为活跃的惯性）时指出，造成这种状况的原因主要有五个方面（见图1-9）：一是战略框架的屏蔽化，即企业的战略体系和机构已经不能适应新的竞争环境要求；二是资源的磨盘化，即企业以前赖以生存和发展的特殊资源随着环境的改变而出现贬值；三是流程的惯常化，即企业促进效率和部门间协调的流程没有随着时代而改变；四是关系的束缚化，即企业陷入到了既定的关系网络中，而没有实现网络的更新；五是文化与价值的教条化，即企业的文化与价值观不是激励人们的创新行为，而是在掣肘新的思想、新的创新。 之前的状态 图1-9 企业能力惰性的主要形态 屏蔽 供应链的发展也需要关注上述五个方面的问题，结合供应链管理实践，在战略框架上环境的改变 惯常 磨盘 束缚 战略框架 之教条 主要是关注如何顺应新的环境和变化，重新构建供应链目标和治理。随着环境的改变，以往能带来竞争力的供应链体系和运作方法可能出现迟滞，诸如坚持既定的供应链运营目标，忽略互联网可能对传统供应链运营产生的冲击，或者仍然用传统的供应链思维和方式去做互联网业务等等。这就需要不断地调整供应链运营和管理的目标，同时根据目标不断修正相应的结构治理，使得目标和体系都能适应环境的变化。在资源管理上，不断升级和形成新的供应链能力也是动态性的表现，供应链强调的是整合和系统。企业自身的资源能力是有限的，因此，如何监控环境的变化，不断发现外部新的优势资源能力，并且采用有效的手段进行整合管理，这是供应链活性化的关键。在流程上如何根据新的供应链目标和业务，重塑新的流程和组织方式决定了供应链运营的效率。供应链效率取决于企业内部和企业之间的流程如何打破业务和信息壁垒，当从事新的业务时，或者需要整合新的外部参与者或资源时，流程的设计和形态都有可能发生改变，这是因为任何的供应链网络都有其特定的状态和特点。克里斯塔斯和福勒（Christakis，Fowler）在《大连接》中指出“社会网络影响着我们的选择、行为、思想、情绪，甚至是我们的希望”，因此，如何根据特定的供应链目标和体系定制流程是供应链发展的核心。这需要不断打破既定的关系体系，寻找新的、具有竞争力的供应链参与者。特别是在新经济环境下，随着全球化和互联网的发展，新的经济主体不断涌现，在这种状况下，发现有价值、具有潜力的合作伙伴既是一项挑战，又是一种机遇。在这个过程中，对合作伙伴的理解有可能发生变化，或者说不能用传统的视角或标准来评价新的参与者，甚至也不能用传统的方式和途径与新参与者互动、沟通。最后在文化价值上，也需要根据新的供应链运营目标和方式确立崭新的文化价值观。供应链文化是成员企业随着时间的推移而创造的一种共享的意识，也包含无形的关系、体制、技巧和知识等。成员企业之间由交易关系逐步向供应链伙伴关系发展的过程，是供应链文化从孕育到成熟的过程，成员之间共同的目标是形成供应链合作文化的重要基础。因此，伴随着所确立的目标不同，就形成了差异化的文化诉求和价值观，对于供应链的推动者而言，更新管理中变化的文化和价值观是实现供应链创新目标的软约束。

那么京东是用怎样的价值观来激励和约束整个京东供应链上各个环节的参与方的呢？京东的价值观简单明了，既体现了人性关怀，保证了企业价值观的一贯性，又反映了京东对供应链资源利用效益和效率的深刻理解，具备了与时俱进的弹性内涵，一句话来概括就是：效率做到最高，成本做到最低，关注用户体验，为用户和社会创造价值。

第二章 京东供应链金融创新的必然和标杆

京东本质上首先是一家贸易与流通企业，互联网是他的组织形式，我们可以形象地将互联网比喻为京东的驱壳，而他身体里流动的血液则是物流、资金流和信息流，其中物流又是资金流和信息流的前提和基础。所谓的贸易与流通企业，是指利用分支机构或者渠道伙伴实现产成品销售的一类企业。在产品同质化、成本差异小的情况下，单一的渠道优势（即解决商品在时空上的运动）成为竞争的重点，而这正是贸易流通企业所要努力造就的能力。然而自从20世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军使得大型百货业逐渐没落，大型连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起无不预示着贸易流通领域的深刻变革。对于从事贸易流通的企业来讲，具备包括保管、装卸、包装、流通加工、输送、收发货以及获取相应的信息等物流机能是必不可少的，但是，如何从原来单一的买卖和流通活动转向多功能的市场和综合物流服务，使其作为企业长远发展的战略，成为了新时期贸易流通企业变革的主题。越来越多的企业已开始逐渐认识到物流和产业深度服务在战略管理中的重要地位。之所以发生这种变化，是因为这一时期一系列环境变化使得企业的经营格局发生了改变，特别是贸易流通中的信息不对称程度伴随着互联网、信息化的发展逐渐下降，而另一个方面物流网络的不完善、不细化，以及产业运行中由于地位和规模的影响导致运营过程中的资金障碍，特别是全球化贸易过程中由于远距离交易导致的新的交易成本，使得脱离现代物流和产业服务的生产、销售活动无法真正在市场上取得竞争优势，同时又使物流和产业服务在急剧的环境变化中提高了管理能力，产生了对生产、销售的能动作用，成为继生产、销售之后，企业发展的第三大支柱，或者说第三种利润源泉。正是这样的一个背景，使得贸易与流通领域如何利用金融服务提升竞争力成为了当今贸易流通企业面对的课题。

2.1 贸易流通领域变革与物流独特性业务

近几年来，随着供应链管理的不断发展，产销联盟已经成为了企业实现柔性化经营，有效应对市场的重要手段，在这一发展背景下，作为传统中间环节的流通业面临着日益恶劣的经营环境和生存威胁，特别是在企业普遍提出敏捷响应或快速反应的经营环境下，很多行业或企业直接提出了“去中介化”的说法，以至于出现了“未来的时代是中间商死亡时代”的论断。究其原委，一是随着生产企业延迟化生产的推广，传统的流通企业由于只是利用自身集货、分销的地位获取买卖差价，不拥有流通加工、信息处理、分销网络规划等多种生产支持性的功能，这不仅无法满足生产企业柔性化经营的要求，反而增加了生产企业的分销成本。在生产企业降低管理成本压力日益增强的今天，由于现代生产管理方法的普及以及技术的发展，降低生产成本的空间越来越小，而另一个方面，由于竞争日益加剧以及消费者的需求日趋多样化和高层次化，让市场或消费者承担管理成本更是不可能实

现。正是因为如此，传统的流通商在今天柔性化经营环境下，面临着生存或被挤出市场的威胁。这也就是冯国经、冯国纶《在平的世界中竞争》一书中提到“软三元”时所指出的：“批发商、货运和物流的成本蚕食‘软三元’，其中有些费用与物流相关，比如企业经营税、关税以及物料处置费，因此改善这些流程能使公司从‘软三元’中获取更多的利润”。因此，可以看到目前一些具有一定规模的供应商如海尔集团，开始自行建立物流渠道，减少对流通商的依赖。这种“去中介化”的状态削弱了传统贸易流通商的议价能力。

传统流通企业的生存威胁随着供应链管理环境下产销联盟的兴起和发展而日益加剧，其原因是流通商所介入的多环节流通体制产生的问题不仅大大增加了流通费用和相应的成本，更是放大了整个产业链中的波动幅度，增加了生产商的经营风险，亦即供应链中的“牛鞭效应”。产生这种状况的主要原因在于传统的经营流程和物流管理方式造成环节越多，波动越大。假定一个四阶段供应链由零售商、批发商、分销商和生产商组成。通常情况下，零售商根据自己对市场需求的预测（考虑了市场风险后）向批发商订货，即零售商在考虑了平均需求的基础上，增加了一个风险需求量。批发商接到零售商订单再向分销商订货，为了确定这些订单的订货量，批发商必须预测零售商的需求，如果批发商不能获知实际市场的顾客需求数据，它必须利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存。显然波动已经被放大，或者说因为零售商订单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到生产商或供应商处波动幅度就越来越大，显然，如果能缩短产品流通的环节，缩短商品的订货期，同时实现产销之间的信息共享，牛鞭效应就能得到有效控制。因而，传统的流通业面临着严峻的生存考验，把自身目标定位在商品分销和获取买卖差价的流通商很难在未来的竞争中生存，要想在这种恶劣的环境下取得发展，必须实现对生产商和下游客户的经营支持，帮助他们提高经营业绩，并且有效地控制整个供应链的运作成本，这也正是目前京东正在努力的方向。

与生产商的不断发展威胁了流通商生存相并行，零售业态近几年的发展也对流通企业的立足带来了巨大的压力。这主要反映在零售连锁和多渠道经营方面，特别是网络销售出现了长足的发展。这些新形势的出现，一方面威胁了传统意义上流通企业的生存，另一方面却又为流通企业的再生提供了广阔的空间。首先，随着零售连锁化的推进，立足于中小专业零售店的不同业种的流通企业面临着越来越大的经营危机，为了改变这种困境，寻求未来的生存和发展机会，流通企业只有不断革新，适应时代的变化，才能实现上述目标。具体讲，流通企业只有充分应对零售连锁化的发展趋势，做到进货的全方位化，有效率地开展物流，并实现信息的集中，才能找到新时期流通业的生存空间。其次，在多渠道经营的背景下，能否实现效率化的供应链管理成为零售在发展过程中面临的紧急而又重要的课题。诸如根据麦肯锡的调查研究，传统的多渠道零售商与亚马逊这样的线上零售企业相比，在销售成本、物流运作、库存优化、订单履行等各个方面均有较大的差距，从而导致整个供应链运营成本大大高于亚马逊（见图2-1）。要解决这个问题，一种办法是排除中间的流通商，自己建立物流体制。但是，事实上完全自己建立完整、封闭的物流体系的例子在零售业中较少，因为这样不仅投资费用巨大，加大了商品经营的成本，而且建设周期过长，

削弱了零售经营的灵活性和及时性。所以，大多数的零售企业都是积极利用流通地位岌岌可危的流通商，由它们来帮助构筑现代化的物流体制，而这不正是京东的广阔市场吗？对于零售商来讲，这样不仅能降低投资费用，而且也能有效地利用流通商的经验，在最短的时间内发挥效益。对于流通商而言，则要重新通过学习改变传统的经营思路和惯例，充分对应零售业的发展来进行业务流程再造。流通企业的业务流程再造主要表现在从原来专业流通物流向零售支持型流通物流转化。这里存在两种具体形式，一是尽可能地向综合流通服务商转化，通过商品进货的广泛化和多样化，以及供应链运营整合和增值服务，帮助零售商降低经营成本，甚至进一步拓展市场空间；二是向更加专业化的物流服务商转型，实行多个专业流通商向某一特定流通商发货，由这个特定流通商实行综合物流管理，再针对零售店铺实行分拣组合配送，并且能渗透服务到零售的各个终端，从而一方面实现商品供应的集约化物流，另一方面也能因应零售终端的要求，将服务网络下沉到一般企业难以覆盖的市场区域，为零售企业的多渠道战略打下坚实的网络基础，在削减综合物流成本的同时，实现经济效益的拓展，可以说这两种形式在京东都得到了很好的尝试和应用。 amazon.com 其他多渠道零售商

平均多渠道零售商的销售成本

100.0

●供应商90%产品通过亚马逊物流网络集散，节省大量成本

●从供应商集货只占35%-40%品种，其他由供应商送到物流中心 ●很多物流中心并没有储备畅销产品

出厂价/直接供应入境

商取货

1.0-1.5 ●最畅销20%品种存放于所有物流中心，其余根据情况决定，库存期削减3-5天

优化库存控制

0.2-0.4 ●通过预先发货通知（ASN）追踪货物，削减1-2天库存期

●线上与线下库存管理系统并没有整合

出境

高效分销订单履行

●在美国95%的区域内遍布有20●只有1-2个在线销售必要的物流中

1.5-2.0 多个物流中心，能实现便捷送货 心，常常需要远距离运输

●批量小，运输成本高

●与承运商有优惠协议，因为批量大，运费便宜20%

亚马逊销售成本

96.3-97.1 ●因为先进的订单管理系统，能有效利用运能

●有限运用店铺数据处理和管理客户订单

图2-1 亚马逊与其他多渠道零售商供应链成本差异

从以上的论述中，我们可以看出，当今随着生产、流通体制的变革，特别是生产企业结构的变化以及零售业在整个流通产业链中地位和权力的改变，使得流通企业面临着新的挑战和发展机遇。挑战主要表现在原有的贸易流通业务开始逐步萎缩，传统的流通企业在当今日益发展的市场中逐渐失去了生存的空间。而另一方面，随着生产和零售业的发展，对符合多品种经营的综合流通物流机能的需求却日益增大，而生产零售企业在激烈的竞争中，为强化核心竞争能力，重点发展投资自己擅长的业务，是不可能自己从事这一活动的，只能将这些管理活动外包出去，这无疑为像京东这样的流通商提供了新的发展机遇。

具体讲，流通企业究竟需要具备什么样的能力，才能使生产商和零售商愿意将相关业务外包，并且流通企业能在为客户企业服务的过程中，找到自身长远发展的空间和能力。总结现有的研究和实践，可以看到现代意义上的流通企业，应当具备如下三种能力：

第一，供应链运营能力。这种能力反映的是流通企业面向市场在分销物流运作中所表现出来的能力和绩效，包括产品可得性或库存控制能力（既通过流通企业的采购、备货以及库存管理，既能有效地控制成本，又能较好地应对客户企业的产品诉求，实现较高的产品满足率）、管理订单周期时间能力（即流通企业凭借着自身的信息系统快速处理和履行客户订单）、分销系统的柔性和网络运营能力（即流通企业具有健全的服务网络和物流中心，能灵活处理各种产品的流通作业）、客户应变能力（及时迅捷地应对客户的变化，调整自己的战略）和信息处理能力，此外，竞争性价格也是决定分销绩效和流通企业竞争力的关键因素，例如特蕾西（Tracey）和谭（Tan）认为竞争性的价格对分销绩效有较大的影响。因此，流通企业能高效率高质量地完成客户服务是供应链运营能力的直接表现。

第二，关系维系和拓展能力。这种能力主要指流通企业与供应商或下游客户之间的关系建立和发展能力，这种体系的建立能稳定流通供应链的结构，并最终实现良好的分销绩效，而且这种绩效是超越于单个企业之外的关系性租金。这种关系能力首先表现为专用性资产投资，只有企业愿意做出关系性特定资产的投资，才有可能从供应链中提高经营绩效。此外，信任也是关系能力体系中重要的衡量维度，戴尔（Dyer）的研究表明除了专用性资产和信任是关系的重要变量外，还有两个变量也是长期合作关系和经营绩效实现的因素，即关系连续性和信息分享。在企业的经营中，影响关系性能力的另外一个关键性因素是产品的组合和结构，这是因为有效的企业经营产品结构会增强客户的满意度，进而实现良好的财务绩效。

第三，交易流程建构能力。这种能力反映了供应链交易流程的顺畅度和市场拓展程度。基于供应商产品质量、可靠性的供应管理，对分销服务乃致企业的绩效都具有较大影响性。供需的匹配和整合（Sales & Operations Planning，简称S&OP）是另一个需要关注的能力要素，S&OP也是一种流程因素，通过这一流程因素，企业的销售、营销、财务、运营各部门共同制定最贴近需求的年度预测，并实现业务目标。资金管理和供应链融资在最近开始得到关注，乌西（Uzzi）的研究反映企业与金融机构的紧密合作，能增强企业的财务能力和资源，提升其对交易伙伴关系的管理能力，并且由于企业及时的资金结算能避免滞后结算所带来的惩罚成本，从而提高企业经营活动的绩效。除了上述因素外，一些学者也提出成本因素是物流活动中的主要绩效指标（Chopra，Meindl，2001），这一因素与其他因素相结合共同决定了分销企业的运作绩效。

基于以上认识，流通业未来的发展趋势在于成为综合物流和服务提供商，而要做到这点就必须要制定出独特的业务战略，即物流独特性业务（logistically distinct businesses，简称LDBs）。物流独特性业务的概念，是1993年由富勒（Fuller）、奥康纳（O’Connor）和罗林森（Rawlinson）提出的，它强调为某类产品或某项业务设计和开发特定的供应链。一个物流独特性业务是指对某类特定的商品和业务实施相应的供应链战略和服务。它根据对客户需求模式、供应商运营能力，以及产品包装、交易、仓储能力和补货前置等要素的分析，将商品分割成LDBs。对每个LDB同时进行供应和需求特征分析，其中供应商能力影响供给而客户购买行为则影响需求。LDBs分析通常会产生几个优化供应链绩效的战略目标：提高预测准确度，更快更准确地持续补货，保持更好的库存状况、灵活的渠道能力和

强大的信息链接。

第一，提高预测精确度。传统上，供应商和下游客户分别利用多种模型和数据变量预测商品需求。如今上下游不仅可以共享销售时点（POS）数据，而且可以共同制定和使用预测数据。协同预测和补货（CFAR）是价值链合作者促进整个供应链的需求信息交换的方式。它的目标是使供应链的供应与需求同步，减少总的供应链存货，提高资产利用率和减少非价值增值活动。贸易领域有三种协同：简单协同、规划协同和模式协同。简单协同是上下游企业和贸易商之间每天通过信息系统传送数据，需求量通常根据未来订单、仓库流动活动或销售预测确定。少数贸易商进行复杂的规划协同，即组织为供应商提供需求变量或“规划”，指导供应商进行补货。模式协同是指两个企业之间共享运营模式，使每个贸易合伙人都能实时地了解对方的生产能力、经营状况、现有存货和承诺订单。

第二，更快、更准确的物流服务。这包括更少量、更频繁的订单、电子交易、更短的供应商前置时间。由于可以将购买决策推迟到获得更多需求数据以后，因此，能够缩短供应链时间，提高预测精度。这些同时还可以实现客户的另外一个目标，即减少主要资产的投资和存货。

第三，更好的库存状况。贸易商不断致力于保持降低存货水平和增加销售需求之间的平衡。消除缓冲存货这一目标给供应链施加的压力首先来自下游客户，其次是供应商。先进的经营者利用店面布置、planogram（对店铺和货架上的产品数量和分类的精确说明）和陈列与设备来密切监控商品的销售速度，以降低缺货和存货过多的程度。与此同时，供应商也通过与贸易商合作来提高为下游及时补货的运送频率，准确满足客户需求，减少上游企业过量生产或库存的压力。

第四，提高渠道的灵活性。LDB分析通常能使企业了解系统支持的渠道类型和数量。帮助上下游企业掌握可以运用的渠道资源和数量，同时充分利用现有的系统结构来满足相关业务的分销和市场开拓。一方面极大地提高了渠道分销的效率，降低客户企业盲目投资渠道产生的费用成本；另一方面，又充分拓展了渠道的市场空间，使得经济效益得到最大程度实现。

第五，强大的信息链接。懂得如何结合先进的信息网络建立灵活的、以LDB为导向的供应链结构的贸易商将能够在世界市场上扩展实力。如果商品的实体移动因等待正确的信息而延迟，实现现代化的商流是困难的。在前置时间被压缩和销售周期缩短的前提下，获取和共享准确的信息将成为一个关键的竞争武器。过去，贸易商能够通过创新的商品销售战略避免在信息技术上的实际投资（相对于其他行业）。而在未来，成功的销售必须同时做到这两点。通过投资于先进的系统和通讯网络，拥有竞争性商品的贸易商将设置新的进入壁垒并加快贸易流通的全球化经营进程。

2.2 贸易流通领域供应链金融类型化

基于上述对物流独特性业务战略的理解，因应产业链客户需求和行为的变化，以及贸易流通商所应具备的能力，贸易流通的变革可以从“四度”方向来理解：

（1）广度——全球化的网络运营。如今产业链的组织方式正在逐渐从区域向全球化生产经营转变。一方面离岸生产使得任何一个企业都有可能利用全球的优势资源，从而大大降低成本，并且集中资源和能力聚焦于自身的核心竞争力，创造价值。诸如麦肯锡的研究报告指出，在印度每投资1美元，美国企业将节约58美分，在新创造的1.46美元的价值中，美国通过成本节约和增加向印度出口获利1.13美元（包括出口美国生产的设备、软件、服务等）。印度则通过利润、工资、附加税等获取剩余的33美分（Farrell，2005）。另一方面在互联网和新技术的推动下，任何企业都能融入到国际分工的行列中，将生产出来的产品销售全球，或者消费来自其他国家生产的产品。也正是因为如此，2003年，纳格尼（Nagurney）等提出一个超网络模型（见图2-2a），包括制造商、零售商和需求市场，在全球市场背景下，整合了社会网络和电子商务。后来，瓦科宾格和纳格尼（Wakolbinger，Nagurney，2004）进一步拓展了超网络模型结构框架的全球维度（见图2-2b）。超网络模型由社会网络和全球供应链网络组成，前者位于网络底层，后者位于网络高层。用网络线表示电子商务的可能性，用虚线连接，用点和线来描述两个网络整合成的超网络，全球供应链网络和社会网络通过功能形式和流通建立联系。然而，尽管存在着全球化的超网络系统，在实际的生产和经营中却存在着大量的障碍和冲突，一是第三方信息和沟通渠道缺乏，某些试图寻找离岸外包接包对象的公司往往由于缺少丰富、及时的客户信息而放弃外包。而希望接受离岸外包业务或服务的企业，尤其是中小型企业，在品牌宣传和信用档案方面还有所欠缺。这些供需矛盾极大地影响和限制了企业全球化业务的快速发展。二是全球生产和贸易双方所处国家和地区的管理制度和企业文化仍然存在各种差异，这种差异会影响全球化经营合作过程中的产品制造和服务提供。特别是由于种种原因，在中小企业中存在着对国际规则的熟悉和适应能力不足，国际业务处理能力尚需提高等问题，直接影响了全球化业务合作的深度和广度。三是在全球化经营的过程中，由于一些政策壁垒的影响，使得生产经营流程呈现出较高复杂性。如同冯国经所言：“全球贸易配额制度与安全条款要求意味着，有时产品要通过迂回的方式穿越国界……例如，尽管整个服装全部在中国南方珠海加工，从经济意义上而言，这样成本最优，但现行的法规使得服装加工经历了从珠海到澳门，然后再返回珠海的过程。纺织物先在珠海漂染、裁剪，再运输到澳门进行主要的‘加工’（例如，将袖子缝制到衣服的主体部分上），使得澳门成为该件服装合格的原产地。然后再将其运回珠海完成整个服装的制作、刺绣、洗涤、熨烫、定价和包装，最后再运回澳门进行清关。这是一条漫长而又曲折的道路。”因此，在这种状况下，流通商如果能利用其完善的全球网络，以及对国际市场和生产组织丰富的经验和知识，帮助弥合全球化经营的买卖双方或者供需双方之间的差异，实现有效的信息沟通和信用管理，降低国际生产外包或贸易过程中的交易成本，这样的流通商不仅能够寻求到生存发展的空间，更能成为全球供应链中必不可少的一环。 国家l生产制造商

国家I生产制造商

国家L生产制造商

… ll … Il ll … Il … IL … IL （2）深度--基于信息化的协同商务。协同商务的概念是1999年由Gartner Group公司

l … H … … … … l … H 提出，是指将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，主要是通过对整个商业周期中的信流通 息进行共享，实现和满足不断增长的客户的需求，同时也体现企业本身的能力。通过对各图2-2 全球生产贸易超网络模型 零售商 l … j … J 个合作伙伴的竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提高获利能力。IBM在其协同商务红皮书中将协同商务内容分为四个方面，包括信息与知识共享、业务整合、建立合作社区和商务交易。“协同”有三层含义：一是企业内部信息和资源的协同，即各部门之间的业务协同，不同业务指标和目标之间的协同，以及各种资源约束的协同。二是企业内外信息资源的协同，即整个供应链的协同，其关注点在于企业供应链及跨企业供应链间各种业务的协同与互动，通过改变业务经营模式和方法来达到对资源的充分利用。三是价值网协同，即构成价值网节点的各成员单位，如将产业链上下游企业、政府部门、行业协会和其他中介服务机构等相关利益体组合在一起，协同为顾客创造价值，其本质是社会资源最优化。显然，协同商务对整个供应链体系和其中参与者的竞争力和绩效都产生了重大影响。然而协同商务的真正实现并不容易，也会面临诸多的障碍，这包括如何协调不同环节、不同利益诉求的企业和组织，产生一致的目标和行为；如何将分散而非集成的数据进行整合；如何促成企业之间的信任，同时降低潜在的依赖风险等等，这些都是需要解决的问题。在这种状况下，流通商要积极地发挥协同商务促进者的角色，协调不同组织之间的信息和资源（见图2-3）。一方面通过自身在贸易和采购方面的经验和知识协调供应端的管理，同时利用在渠道和市场上的知识和智慧有效地管理需求端的资源和活动；另一方面帮助客户整合内部资源（诸如协助人员配置、财务优化和文件单据管理）以及外部资源（诸如政府关系、行业协会的协调、中介组织的协调，特别是金融机构的组织协调），严格意义上讲这种流通商已经完成蜕变，成为协同商务实施的平台。 企业信息门户 图2-3协同商务模型 组织管理 （3）长度--实现产业深度分销。产业供应链发展还有一个很重要的方面就是深度分供应商合作伙伴物流公司销。深度分销是市场营销中的概念，日本学者矢野新一（1995）提出区域滚动销售（area roller 采购管理 系统结构 财务 人员配置 文件单据 订单管理 sales，ARS）的概念，是指通过有组织的努力，提升客户关系价值，以掌控终端，滚动式分协同研发 需求管理 企企销培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。其内部资源 业业商采营信信客本质是以理论（产品、价格、渠道、促销）为基础，高效运用4Cs（顾客、成本、便购4Ps仓储管理销息息户协同商务 供应端管理 需求端管理 成品配送 供销门门物应售利、沟通）和4Rs（关联、反应、关系、回报）理论，通过高效快捷的物流、周到全面的户户流外部资源 公运输管理 售后服务 服务、严密的市场管理等，实现与客户的深度沟通，建立起广泛、稳固的紧密型关系，实司现品牌忠诚度的最大化和市场控制力、竞争力的最大化。从运作模式的角度出发，就是在供应管理 行业协会、中介等 回收物流 政府 金融机构 指定的区域内由企业/分销商或者分销商聘用专门的销售人员，开拓、管理指定区域内的价值网络 各类终端客户，以达到增加网点和市场覆盖率、提高陈列质量、增加在终端市场库存量单位、改进对终端客户的服务、提高分销商的销量为目的的销售运作模式，这种模式可以减/ EIP EIP // 少渠道环节，减少产品的流通时间，进而使得企业交易成本降低。深度分销实质上就是一个发现终端、发掘终端、维护终端、管理终端并最终掌握终端的过程，这个过程是不断滚动和循环的（见图2-4），在这一过程中贸易和流通商实际上可以在市场的精耕细作中发挥很大的作用：一是帮助确定市场区域，深度分销的关键在于如何确立市场区域，划定市场区域的原则是必须兼顾配送服务半径和基本利润；二是帮助确定客户，使得产品和服务能有效地到达目标市场；三是帮助确定相应的产品和品牌，这一决策需要根据不同市场的竞争态势、市场状况及企业的经营策略、产品策略，确定各市场不同通路的主导产品及策略，确保在策略上的适配性；四是帮助确定通路差价，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，这是深度分销的核心；五是帮助根据不同的市场、不同的产业业务确定相应的组织结

企业信息门户 构和经营方式，特别是对物流体系的建立和运营、网络路线的建立、有效的沟通以及销售环节的把控等。只有做到了上述方面，贸易流通商才能真正与生产企业高度结合，帮助上游企业有效地拓展市场，特别是目前中国一些二、三，甚至四线区域市场，需求呈现旺盛的状态，但是由于区域广大，地区差异明显，必须通过选择样板市场，选择优势渠道，以点带面，推进发展，以先进的分销管理系统、规范化的营销队伍实施成功模式的“滚动复制”，整合分销区域网络，最终占领整个区域性市场。可以说近年来京东将基层配送网点从一线二线一直覆盖五线六线县市，乃至村镇一级，走的就是这样一条深度分销之路。 终端：有限的资源 图2-4深度分销模式 终端人员推广 （4）幅度--综合性的产业服务。服务供应链的组织与管理不仅存在于生产性企业，同时也是贸易流通企业的重要发展方向。服务供应链构成是以服务为节点，以工作量为缓冲，以间接服务供应商、直接服务供应商、整合服务集成商和最终客户为主体的综合集成管理，为客户传递的不仅是一种产品，而且更提供了一种集成化的服务能力组合，即当客●人员推摸 ●人员推广 ●人员拜访 ●拜访规范 ●数据库建立 ●客户关系建立 ●投诉服务 ●管理规范 户向服务集成商提出需求后，能及时地响应，并迅速提供系统化的整合服务，并且在必要发现终端 发掘终端 维护终端 管理终端 的时候，分解客户服务需求，向其他直接或间接服务提供商外包其中的服务性活动。多级不同的服务提供商或产品供应商彼此合作，构成供应关系，而同时服务集成商承担多点、多级服务要素的整合管理。在这一过程中，服务集成商管理的主要要素包括服务或经营能力管理、客户需求管理、客户关系管理、各类供应商关系管理、服务传递管理以及现金流和融资管理（见图2-5）。能力管理要实现对产品和服务的设计、技术能力管理和服务质量控制，这是服务集成商实现竞争差异化的要素之一。而要实现对客户需求的快速反应，还依赖于需求管理中对客户多变的需求进行预测和计划。关系管理包括了客户关系管理和供应商关系管理两方面。客户关系管理需要对客户需求全面地开发和理解，同时集中资源和能力来满足这些需求，包括客户细分和客户关系的监管。作为服务供应链运作的推动力，还应该包括快速的响应和应变能力以确保客户的需求得到及时和全面的满足。

融资服务 需求分析和定义 需求管理 市场调研 拥有终端 ●物流服务 ●数据库管理 图2-5 综合性产业服务示意图 账务管理 当然，客户价值的实现还需要整个链条上参与方的合作和协同，需要供应商关系管理设计、概念化 功能评价 现金流量周期 来辅助，包括了从供应商的选择、评价、协约到管理的多项管理活动。在服务供应链中，资金管理 设计、技术 技术方案 对供应商的选择和评价要基于工作内容和范围的界定，还要包含清晰的服务水平协议（SLAs），以此减少服务传递过程中的不确定性。 虚拟经营体系 其次，为了实现整条服务供应链的共同发展和进步，服务集成商必须具备有效协调各服务水准 服务数量 物流服务 节点间的竞合关系的复合型能力，同时协调内部能力与外部资源，使各参与方都能够在整外包管理 个供应链获益的基础上实现自身的发展，及时有效地传递集成化服务。 服务传递 能力管理 流程服务 再次，为了提高服务供应链中现金流量周期的效率，还需要采用合理的途径和方法管产品测试 理供应链中的资金流，为缺乏资金的企业进行有效融资，确保各参与方在协同运作的过程中，保持良好的财务绩效。 客户 客户沟通 全面质量管理 供应商/客户维系 配置和组织 所有这些产业服务活动都应当是贸易和流通企业发展的方向，或者说需要将自己转变供应商组织 客户维系 成服务集成商，这是因为一方面贸易流通企业本身就是服务型企业，具有丰富的服务经验供应关系管理 供应端 和能力，特别是在实现服务的一致性、可靠性、保证性和有形性方面。将这种能力加以改造，与产业供应链相结合，就能推动贸易流通企业的长足发展。另一方面贸易流通企业只有更好地渗透到客户的产业供应链中，提供独特、高附加值的服务，才能在“去中介化”的背景下成功实施变革转型。

根据以上对贸易流通企业物流独特性业务战略方向和维度的分析，贸易流通领域的供应链金融模式可以从协同商务与市场拓展的程度（即广度和深度），以及深度分销与服务的程度（即长度和幅度）划分为三种类型。即物流导向型供应链金融、市场导向型供应链金融以及一体化供应链金融三类（见图2-6）。这三类分别在独特性业务特征上表面出了不同的侧重和专注，而且金融在其中发挥的作用也不尽相同，下文将一一详细解读并举例说明。

深度分销与服务能力图2-6贸易流通领域供应链金融模式 物流导向型供应链金融服一体化供应链金融服务 2.3 物流导向型供应链金融模式 传统贸易零售服务 市场导向型供应链金融服协同商务与市场拓展能力 这类企业的特点是具有较好的深度分销和服务能力，特别是实体物流运营能力，能够

为客户提供较为全面的仓储、配送、通关、商检等各类服务，同时也能实现一定的增值性服务，但是在与客户的协同商务和市场拓展的联动上相对较弱。严格意义上讲，在这一过程中贸易流通商并没有过多地涉足商流，即与上下游的协同商务，也没有从事商品交易中的决策，贸易流通商只是发挥了商品交易的桥梁作用，大部分的交易条款由买卖双方事先确定。这类贸易流通企业发挥的主要功能在于将金融业务与物流功能相结合。这类业务产生的背景在于，当今越来越多的生产企业（或供应商）都在实行多品种少量生产战略；与此同时，下游客户为了降低在库成本，贯彻即时销售的战略，要求多频度少量配送，尤其是为了减少资金的占压，只有在需要产品的时候，才会产生送货请求和支付。下游客户的这种物流要求有时会给上游企业带来困难，亦即虽然供应商正在积极从事多品种少量生产，但过于分散的配送势必会增加供应商的物流成本，加大资金回笼的风险。特别是对一些中小型厂商而言，一方面由于自身规模较小，不具备物流运营的业务能力，也没有相应的物流中心、物流设施；另一方面，因为经验少、发展时间短等各种原因，也不拥有物流服务所必需的技术和诀窍，因此，难以适应如今下游客户多频度、少量配送的要求。这种上游生产企业与下游客户在物流配送上的分歧为像京东这样的贸易流通商提供了生存、发展的空间，即贸易流通商一方面通过扩大物流服务范围和幅度，利用自己在物流服务上的经验以及相对完善、先进的物流设施，运用快速的配送服务来连结上游客户与下游客户，消除它们在商品配送以及仓储管理等物流方面要求上的差异；另一方面利用自身的资金融通能力，为上下游的企业提供资金，既帮助上游企业及时获得产品资金，又协助下游客户提高资金支付的效率。这类供应链金融服务模式的前提条件是：首先，贸易流通企业能与产业链上下游企业形成紧密的合作关系，彼此信任；其次，贸易流通企业具有良好的物流运营能力，或将优秀的第三方物流整合进来从事物流综合管理的能力；第三，贸易流通企业本身具有良好的资金融通能力和风险承担能力。京东内部在研究物流导向性供应链金融

模式时，经过广泛搜集情报和素材，选定了深圳越海和深圳创捷作为标杆企业加以分析模仿，下文将简要介绍这两家企业的供应链金融模式。 案例1——越海供应链金融模式

（1）企业基本背景。深圳越海全球物流公司（下称越海）的前身是在香港注册成立的越海国际船务有限公司。该公司在深圳设立代表处，经过五年发展，于2002年9月成立了深圳市越海全球物流有限公司。该公司通过国际物流平台、信息平台、资金平台、销售平台，服务珠三角、长三角、环渤海经济圈等区域的现代产业基地，与一些跨国公司和国内知名企业建立了合作关系，包括飞利浦、英特尔、三星、戴尔、LG、富士康等跨国公司及明基、广达、冠捷、光宝、宝成、神舟电脑、中华映管等业界着名企业。越海是中国目前IT产业最大的综合物流服务商之一，在液晶面板物流服务领域排名第一，在国内外设有八大基地，16个分、子公司及30个运营网点，总注册资金6亿元。

越海的供应链服务模块包括：运输配送、国际货运代理、进出口代理、VMI仓储、保税物流平台、国际采购分销、供应链金融和销售渠道管理。

运输配送是越海全球物流最早提供的物流服务类型，自1998年起，越海自建车队开始提供内地到香港的运输服务。目前，越海拥有能提供运输配送服务的柜车、吨车近百辆，所有运单均纳入TMS系统管理，全部车辆配备GPS，全程定位跟踪，确保货物按时准点、安全到达。自2001年起，越海开始构建全国配送网络，为跨国企业提供国内干线运输及零担配送服务。近年来，越海逐步启动了华南、华东、华北等八大物流与供应链管理基地建设，加大全国运输配送的服务能力。目前，越海已在全国设有几十个运营网点及区域仓库，配送可达30多个主要城市、300多个二、三线城市。

国际货运代理是指接受委托人的委托或授权，代办各种国际贸易、货物运输所需要的托运、提货、存仓、报关和保险等环节的操作性业务。越海通过与国际船运公司、航空公司建立战略伙伴关系，确保船期、航班与舱位。通过香港、深圳和上海的专业操作团队，提供包括揽货、托运、定舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、结算运杂费、报关、报检、保险、内陆分拨派送、多式联运等服务，可实现门到门、点到点的运输，并配以集运或配送服务。

越海的贸易流通服务涉及进出口代理，即利用其国际贸易的经验，特别是熟悉国际贸易单证业务、进出口贸易及外汇核销政策，以及海关清关及进出口检验检疫操作规程的经验优势，为客户提供“双抬头进出口代理”服务，客户进口时只需“下单、收货、付款”，出口时只需“接单、备货、收款”，其余则由越海的业务操作流程来完成。越海的服务内容包括：代理进出口报关，垫付进口关税及增值税款、出口退税款；代理进出口检验检疫手续；代理换单，办理提货手续；收付款、外汇收支及外汇核销安排等。

VMI是指以客户和供应商双方都以实现成本最低为目的，在共同的协议下由供应商管理库存，从而降低物流和仓储费用，提高配送效率。越海的VMI&JIT仓储是“一体化供应链管理服务模式”的组成部分，在原材料阶段开始介入，利用VMI仓储和JIT配送环节帮助客户减少供应链运营环节，提高运作效率。具体讲，当上下游企业签订贸易合同后，由越海作为下游企业的物流仓，从事循环取货、库存管理、分拣、组配、流通加工等一系

列的作业，并且通过自身的信息平台，有效地对接上下游，使包括客户、供应商等在内的供应链上各方，可根据该系统数据进行生产排程编订、库存物料补充、超期物料处理等一系列高效有序的互动，从而达到VMI＆JIT仓储零库存管理的目标（见图2-7）。

①采购定单

供应商

②发货（海/陆/空） ③收货信息 ⑥出货信息 每日库存报表

越海全球物流 制造商 VMI HUB 装卸/仓储 重工/个性化分拣 D/C管控及L/N管控 制标/贴标/单证制作 不良品退化/交换

③收货信息 ④出货指令 ⑤-1-配送仓库 ⑤-2-配送仓库 ⑤-3-配送仓库 每日库存报表 ⑦-2-仓储物流

制造商 特殊区域 供 应 商 境内区外 1 2 . . . 境外 N ⑦-1-仓储物流

原设计生产 仓库 原设计生产 境内产线 原设计生产 境外产线 ⑧付采购费用

货物流

信息流

资金流

图2-7 越海的VMI&JIT管理

越海通过分布于国内深圳、东莞、中山、上海、苏州、天津、武汉、厦门、福州、青岛、北京、广州等主要城市的保税物流平台业务体系，帮助客户实现以下目标：解决保税加工型企业各种内销限制，降低企业物流成本；利用进区退税政策使得出口集货得以实现，并及时办理退税手续；免征增值税与消费税，方便企业开展多种形式的国际贸易业务；帮助通过保税物流平台的企业入区退税、出口复进口等；存储进出口货物及其他未办结海关手续的货物；对所存货物开展流通性简单加工增值服务；封关货物海关监管送达全国各地进出口；利用保税物流园区的“区域管理封闭化、海关管理智能化、园区管理信息化、海关通关快捷化”等措施，一次申报、一次查验、一次放行；帮助客户实现在不同园区，如保税区、出口加工区、保税仓库之间的保税货物结转，实行“分批出区、集中报关”的快捷通关手续。

国际采购是指利用全球的资源，在全世界范围内寻找供应商，寻找质、量最优、价格合理的产品与服务；国际分销是指利用全球性的网络，将产品与服务提供给世界各地的消费者。越海国际采购与分销平台，利用保税物流园区相关优惠政策，为客户提供国内外两种资源和相应的服务。

越海的供应链金融服务包括代缴关税、付款保函、代开信用证、TT代付货款、代缴进口增值税、代开银行承兑汇票等。

越海的销售渠道管理是通过与渠道商合作，通过流程优化改造，组建专业分销管理团队，出台奖励下游分销商措施等方法，建立和管理分销体系。目前，越海已建立起拥有100多家二级代理商，覆盖全国一、二级城市的分销商体系，并在深圳的华强北拥有自己的IT零售店铺。

（2）越海——飞利浦供应链金融模式。越海与飞利浦的合作起始于1997年，当时越海承包了飞利浦显示器的原材料进口的报关、运输、厂内周转仓储等物流业务。2004年，越海又承接了飞利浦内销部分的运输、进出口代理贸易等业务。2005年越海成为飞利浦华南区总代理。2007年飞利浦将各类物流活动外包给越海进行整合服务。之前飞利浦销往中国的产品从代工厂到终端需要经过码头货运、进出口报关、全国配送、分销体系等多个环节。在这一过程中，飞利浦将供应链不同环节外包给不同的物流供应商：

有货运代理公司负责码头运输和报关、物流商负责全国范围的运输和配送、代理商负责产品的分销。2007年开始，越海作为飞利浦的物流服务集成商提供全面的物流服务，并开始凭借其物流运作的能力涉足供应链金融业务。

其具体模式如下（见图2-8）：首先飞利浦公司与终端经销商形成交易，并签署购销合约。之后越海作为分销供应链的总集成商与飞利浦形成合作关系，承揽飞利浦产品分销过程中的所有物流活动，并据此形成供应链金融的服务项目。之后越海代经销商向飞利浦公司支付相应的产品货款，帮助飞利浦提前实现了资金回款。越海则利用自身的资源和能力，从事从取货物流、码头货运、进口报关、代缴关税、代缴增值税、直接转运、全国配送、分拣分拨直至分销配送的全部流程。待终端经销商将货款一次或分期付给越海，越海将相应价值部分的产品查验后交付给下游经销商，在这一过程中，越海获取物流运营和管理费用，以及融资收益。 形成购销协议 飞利浦（代工厂） 码头货运 进口报送 通关报送 全国配送 分销配送 经销商 代付货款 取货物流 代缴关税 增值税 直接转动 分拣分拨 交付查验 结算货款 面的利益，一是通过越海的全程物流监管和运作，降低了飞利浦以前分散物流外包而产生的交易成本，并且保证了产品分销物流过程中的质量和安全；二是借助于越海的融资行为，及时回笼了资金，规避了由于下游客户资金短缺、分期付款而造成应收账款过高的问题，加速了现金流。对于终端经销商而言，一方面及时保障了企业以较低成本获得所需的飞利浦产品，避免了过去由于过多的物流和中间环节产生高额的交易成本；另一方面越海的融资行为帮助经销商解决了无法向飞利浦支付全额货款、资金短缺的问题，在保障产品供应的基础上，又能享受批量采购的利益优惠。越海在这一过程中的利益在于通过综合性的物流和代理服务，嵌入进了飞利浦的业务流程，稳定了产业关系，同时通过向下游融资和代理服务，拓展了企业盈利的空间。然而值得指出的是，尽管越海通过供应链金融实现了多方共赢的目标，但是严格意义上讲，越海对于商流的介入程度以及管控程度不是非常深入，

越海平台（获取物流服务以及货款代付服务费） 图2-8 越海与飞利浦的供应链金融模式

从以上流程可以看出，在这一模式下，飞利浦由于与越海之间的协作，实现了两个方

或者说它对于产品交易过程中的价格谈判权并不是非常强大。此外，尽管有一定的产品代理作用，但是对于飞利浦产品市场的拓展和延伸性尚需加强，可以说其融资模式中更多地依靠的是其强大的物流服务能力，而非市场控制能力。 案例2——创捷的供应链金融模式

在深圳创捷的供应链金融服务模式中也有一种物流导向型的融资模式，即通过全程的供应链物流管理，借助于代理角色为产业链下游客户融资，将资金代付给产业链上游厂家的服务模式。诸如，客户B是处于全球手机产业链聚集中心，是集移动通讯软硬件技术开发和服务为一体的高科技企业，主要从事各类功能手机整体方案的解决。该客户采用国际上最先进的集成产品开发（IPD）的思想和管理理念，依托生产合作伙伴强大的生产能力和品质保障体系，结合自身高效的供应链体系和完善的终端销售渠道，已有大量终端产品销往海外市场，产品亦在客户中拥有良好的美誉度。在客户B的供应链和分销渠道中存在着大量的区域分销商和渠道商，这些下游企业一方面需要采购客户B的优质产品，另一方面缺乏足够的资金从事产品的购销，从而影响了自身的经营，也使得客户B的产品开拓受到了挑战。在这种状况下，创捷为客户B的分销供应链提供了综合性的代理和物流融资解决方案（见图2-9）。

①签订购销合同 图2-9 创捷的物流导向型供应链融资模式 该模式的具体流程如下：首先由客户B与其下游的区域分销商或渠道商签订购销合同，区域分销商 ④支付全额货物 ⑤按销售需求发货 达成交易条款，并且买卖双方与创捷形成合作关系。之后区域分销商和渠道商向客户B发客户B 创捷 ③支付全额货款 ⑥支付剩余货款 送订单需求，并将订单需求抄送给创捷，并先行支付20％的定金给创捷。创捷融资给下游区域渠道商 ②支付20%定金 区域分销商和渠道商，将全额货款支付给客户B，使客户B实现资金回笼，并将等值产品②发送订单需求，抄送创捷 交付创捷。

创捷作为代理，根据区域分销商和渠道商的经营状况，按销售需求将货物发至下游，

到货查验后下游分销商和渠道商将剩余货款付清，从而完成交易过程。在这个过程中，创捷一方面提供了全程的物流服务和产品管理，融入到了客户B的产品分销供应链运营中，另一方面实现了代理的服务费和资金融通费，扩展了经营收益。而对于客户B来讲，稳定了下游渠道，同时也实现了现金及时回流。对于区域分销商和渠道商，有力地解决了资金短缺的问题，通过预付20％的定金，就能获得80％的资金敞口，有力地促进了交易效率。同样，在这一供应链金融模式中，创捷并没有过多地参与产品商流决策，客户B和其下游分销商和渠道商的交易是事先确定的，创捷通过全程物流服务和代理，借助于融资性的行为实现了与上下游企业之间的合作。

2.4 市场导向型供应链金融模式

这类企业的特点是具有较好的协同商务和市场拓展能力，能够将供应链中的交易各方有效地整合起来，高效地促进交易的实现和市场开拓。具体讲就是形成以该类企业为核心，贸易企业、生产企业、物流企业为主体，进行信息共享和互动、买卖、生产和配送等业务。这类企业往往通过信息和交易平台，一方面可以向生产企业或供应商下达委托订单，生产

商通过JIT生产，或者进一步转包给二级供应商，以最短的时间和最高的效率完成委托生产，并向该企业反馈生产计划信息和生产进度信息；另一方面也可以向物流运营商下达服务委托，由第三方物流组织物流资源，合理安排物流运营和活动，同时反馈物流计划和信息，将产品及时高效地送交客户。在这一过程中贸易和流通企业充分发挥了商务协调者和平台者的作用，构建了供应链运行中的商流，同时也承担了产品销售和订单管理的风险和责任。但是贸易和流通商自身并没有过多地涉足物流的具体运作和活动，或者说即便涉及了一些物流活动，也不必从事全程的物流操作。从这一点看，它与物流导向型供应链金融不同，而是更多地立足协同商务过程开展供应链金融。这种供应链金融模式之所以能产生，是因为在复杂的贸易和经营环境下，供应链将分散在各地的相互关联的商业活动有机联系起来，包括原材料及零部件采购、产品制造、产品增值加工、仓储、运输、对零售商和消费者的配送以及各商业主体之间的信息交互等，其主要目的是降低成本扩大收益。供应链中的各主要节点供应商、制造商、贸易商、零售商、客户之间存在着信息交互，而信息交互的效率及有效性，决定着整个供应链的运作效率，进而影响着供应链中各企业的效益，也影响着客户对所需产品或服务的满意程度。然而，随着日益复杂的供应、生产和销售网络的发展，供应链节点企业在供需信息获取、信息实时共享、供应链可视性及库存预警等方面面临着越来越多的障碍，这也使得供应链中的资金流动变得困难。因此，在这种状况下，如果贸易流通企业能够发挥协同商务平台和市场拓展的能力，有力地促进供应链成员之间的信息交换、互动和交易，同时通过融资性行为加速供应链资金流动，缩短现金流量周期，则不仅降低了供应链运营的成本，同时也使贸易流通企业成为了供应链商流运行中的重要一环。该类供应链金融模式实施的前提是：第一，从事该模式服务的企业具有丰富的行业生产经营的经验、知识和能力，能掌握行业生产和贸易的规律，以及关键环节和要素；第二，服务企业本身具有功能强大的信息平台，能充分地协调供应链各方能力；第三，通过协同商务，服务企业掌握供应链上下游企业信用，能疏通由于信用信息不对称产生的交易和资金流动的阻碍；第四，服务企业具有良好的资金融通能力和风险管控能力。尽管京东服务的是百业千家，不可能在每个行业领域都成为行家里手，掌握丰富的行业经验和贸易规律，所幸依靠大数据，京东依然可以利用强大的信息搜集和分析平台，满足上述四个前提的要求，同时京东也选择了现已被阿里集团收购的深圳一达通作为市场导向型供应链金融领域的标杆企业加以学习模仿。 案例3——深圳一达通

（1）一达通的基本背景与发展历程

深圳市一达通企业服务有限公司成立于2001年，为中国第一家中小企业外贸综合服务平台，通过互联网一站式地为中小企业和个人提供金融、通关、物流、退税、外汇等所有外贸交易所需的进出口环节服务，改变传统外贸经营模式，集约分散的外贸交易服务资源，为广大中小企业和个人减轻外贸经营压力、降低外贸交易成本、解决贸易融资难题。

一达通的发展历程经历了几个阶段：第一个阶段是初创时期（2001—2003），一达通在建立之初定位于解决中小企业在供应链进出口贸易中遇到的问题，即因专业能力低下与进出口规模小，造成进出口效果较差以及进出口管理开支和环节开支非常高昂的问题。不同于传统的外贸代理公司在服务形式上既做代理又做贸易，采用人工跟单，并且按比例收取客户费用的方式，一达通利用在线系统只做服务不做贸易，流程切割式的管理客户订单，

按单收取服务费，使其成为一站式进出口商务的提供者。这一时期一达通构建了第一个在线进出口服务系统（1-T IEPM System），拥有自主知识产权，并且建立了第一个进出口环节管理专业标准（1-T IEPM Standard）。

2003—2008年是一达通发展的第二个阶段，在这一阶段一达通力图解决中小企业风险控制能力低和授信管理成本高，阻碍金融机构对中小企业实现无抵押无担保贸易融资的问题。一达通与中国银行共同开发出进出口资金监管系统，并且开发出针对中小企业“外贸融资易”业务，无须任何抵押和担保，开始真正涉足供应链运行中的金融服务。2009年一达通业务经营达到了盈亏平衡点，并开始取得持续盈利。

2009—2010年是一达通金融服务业务快速发展的时期，在这一时期推出了第一个免费的在线外贸成交数据认证，并且与中国银行、证大速贷合作开发了“中证通”系列融资产品。

2010年11月加入阿里巴巴后，一达通形成了从“外贸资讯”到“外贸交易”的中小企业外贸综合服务平台，为从事对外贸易的中小企业和个人提供全面的外贸服务，是典型的中小企业外贸综合服务平台，且与民生银行战略合作推出了“贸易金融家”系列外贸融资产品。2011年初又开发了五款“中小企业外贸融资宝”产品：创新订单融资、打包贷款、退税融资、赊销贷款、外汇保值；同时，还为进出口企业提供外贸保险服务。截至2013年6月，平台服务中小微企业达15000多家，企业业务范围遍及珠三角、长三角、中西部等外贸发达和发展中区域。近年来，一达通实现了进出口单量与进出口额的几何倍数增长：2010—2012年，进出口单量增长连续3年超过200％，2012年进出口单量50000多单，贸易额18亿美元，为2011年进出口单量和进出口额的300％以上。公司平台为中小微企业提供的贸易融资额从2010年的1.6亿，上升至2012年的22亿。2013年底公司贸易额达到40亿美元，为中小微企业提供融资达55亿。

（2）一达通在线协同商务优势

一达通全程贸易链服务平台进行了一系列的探索，形成了自己的特色：一是明确以中小外贸企业为服务对象的市场定位；二是实现了电子商务与供应链服务平台的对接，第一个将线下传统进出口移植到互联网上，可以不分地域、不分外贸种类提供公共化服务；三是建立了基于真实交易数据的中小外贸企业调查系统，定期发布专业化中小外贸企业调查报告。借助于上述三个方面，形成了以一达通为基础的协同商务服务平台，这一平台的具体特征和优势在于：

第一，为中小企业降低供应链运营成本。一达通平台为中小企业实现了进出口管理的外包，客户不用再聘请专业人员，管理成本节省超过70％。同时因为平台整合了大量的通关、金融和物流资源，创造了大规模以及持续降低各项环节开支的可能。目前一达通平均为中小企业降低30％的物流开支以及超过40％的金融服务开支。

第二，为中小企业贸易融资加速资金周转。在线进出口外包服务平台作为独立第三方，为商业银行高效率、低成本地控制了中小企业的贸易全过程，从而协助银行很好地实现无抵押、无担保的贸易融资。并且集退税融资、电子商务、支付结算、理财规划于一体，为中小企业提供全方位、多层次的综合金融服务方案。一达通外贸供应链平台运用自身系统处理能力，将监管、申请、投放、还款、放贷等相关融资工作纳入一个统一的信息化网络处理平台，满足中小企业外贸供应链融资小额、动态的特点，为解决中小企业融资难问题

找到了一个可行的解决方案。截止2013年底，一达通与中国银行合作发放贷款9800多万，使710家企业受益，坏账率为零。这是因为一达通实现了中小企业以及与银行之间的生产经营、贸易信息和数据共享，为有效控制融资风险提供了基础。

第三，信息化的手段加速了客户进出口服务流程。协同商务就是利用电子技术和网络实现业务的同步化运作，一达通借助在线平台使进出口过程得到简化，客户借助于这一平台，从买卖信息获取、询盘处理，到报关、报检、运输、保险、码头、仓储、外汇、退税和融资等一系列活动能够一次性解决完成，避免了原来烦琐、分散的管理活动。

第四，通过在线平台帮助进出口管理机构提高效率。凭借专业化、标准化、数字化的能力有效提高了海关、商检、国税、外管等外贸监管部门的工作效率。以海关为例，中国海关对AA类企业允许的报关差错率为3％以下，而一达通借助于平台和在线运作差错率仅为千分之几。

（3）一达通供应链金融解决方案

一达通以中小微企业为服务对象，以电子商务为工具，采用流程化、标准化的服务，通过向中小企业提供一站式的通关、物流、退税、外汇等政府性服务，减轻企业经营压力，降低企业外贸成本，并且向中小企业提供物流、外汇、保险、融资等商业性服务，解决企业融资难题。目前，其所提供的主要融资模式有两种：

①信融保。在国际贸易中，信用证支付占比很高，全球有超过45％的国际贸易在用信用付款（如赊销、信用证），但是在中国这个比例还不到10％，这主要因为：一是很多中小企业对信用证方式不够了解，信用证虽然是银行信用，对出口应收账款有保障，但是它要求有严密的操作程序，从备货、审证、起运到制单结汇等每个环节都需要合规，还要对《跟单信用证统一惯例》有足够了解，进而保证收款方的利益；二是在信用证方式下，严格遵循“单证相符”的原则，出口人向银行交单时必须做到“单证相符”、“单单相符”，任何单据上的错误都会造成拒付，很多中小企业一般缺乏专业化的外贸人员，容易出现问题产生损失；三是信用证中的软条款越来越多，中小企业有时很难掌握其中的问题。一般而言，凡是开证行的付款受到开证申请人或其代表的行为约束，或者收款人获得账款受到进口人影响的条款，均属于软条款。这类条款显然是降低了银行信用的程度，变成了一种商业信用，它们的出现有一定的合理性，但是对于缺乏外贸经验的中小企业而言，就存在了潜在风险。加之大多数中小企业现金流紧张，需要及时回笼资金从事生产（即备货）或扩大再生产，而信用证又有一定的期限，不能及时使企业得到资金。所有上述状况往往使得中小企业有心无力，即便能够获得大额订单，也不敢运用这类结算方式。正是针对于这种状况，一达通的信融保通过专业审证让中小企业省去了烦琐的审证工作，完全消除企业因信用证不符而被拒付的风险；打包贷款解决中小企业无定金备货的难题，使其顺利开展生产经营。信融保的要求是仅使用信用证打包贷款，单笔融资不超过信用证金额的60％，最高60万元人民币，累计循环额度最高300万元人民币，单笔融资最长90天；仅使用信用证买断，单笔买断金额最高300万元人民币，累计循环额度最高1000万元人民币。此外，必须使用一达通通关、物流服务，并通过阿里巴巴一达通进行收款或结算。

一达通的信融保有两种操作模式，一种是信用证打包贷款模式，这种融资模式要求融资需求方（即客户）与同一海外买家有过信用证收汇、交单记录或非信用证下的交易记录（交易记录不限于一达通平台），并且需要客户的实际控制人及配偶进行担保。其具体的

业务流程如下（见图2-10）：首先由融资需求方（即客户）与其下游海外买家签订买卖合同，并且由买家的开证行向客户的议付行开具信用证。客户向一达通申请打包贷款融资，经一达通初步调查审核后，双方签订委托订单服务和融资协议。之后，融资需求方将信用证交予一达通审核，并且提供真实贸易订单，第三方资信现场调查。完成后一达通可向客户提供最高300万元的融资额度，以便企业生产经营备货，并且向一达通交货，委托办理通关、物流等服务。一达通利用自身的资源能力向海外买家发货，形成提单。最后由一达通向议付行交单、收款，客户归还融资款项，双方完成委托服务和交易过程。

图2-10 一达通信用证打包贷款模式 ①开具信用证 议付行 开证行 一达通信融保的另外一种模式是信用证买断模式，其具体业务流程是（见图2-11）：①签署买卖合同 客户 海外买第一步，首先由融资需求方与其海外买家签订买卖合同，并由开证行向议付行开具信用证；第二步，客户向一达通申请买断信用证，后者进行初步调查；第三步，调查通过后，客户⑦收款/还款/结算 ②申请融资/调查 与一达通签订订单服务和融资协议；第四步，客户向一达通交证，并由一达通进行审核；第五步，由一达通向融资需求方提供资金，以便于客户正常生产经营，备货交货；第六步，

一达通 ③签约 一达通提供保管、组织物流的服务，向海外买家发货，形成提单；最后一达通向议付行交⑥发货 ④交单/审证 单结算，完成全部的融资服务过程。 ⑤提供资金/备交货

通关/物流 ①开具信用证 图2-11 一达通信用证买断模式 议付行 开证行 ①签署买卖合同 一达通提供的信融保服务的费用包括两个部分：即基础服务费和金融服务费。基础服客户 海外买务费是一达通为客户提供的订单处理和物流组织等各种运营费用，一般阿里巴巴中国供应商会员按货值的0.4％收取，最低80元人民币/单，最高800元人民币/单。对于其他客户⑦交单/结算 ②申请买断/调查 则是1000元人民币/单。金融服务费是一达通为客户提供的金融服务以及融资费用，包括资信/现场调查费：一般纳税人企业1500元人民币/户，贸易公司每增加一家上游工厂加一达通 ③签约 ⑥发货 收1000元人民币（仅在使用打包贷款时收取）；打包贷款利息：0.055%/天，按实际天数

④交单/审证 收取；买断利息：信用证金额的0.04%/天，按实际天数收取；信用证交单费：500元人民⑤提供资金/备交货 通关/物流 币/单（分批交单，按单收取）。信用证买断融资可免收信用证交单费。银行相关费用（由银行直接扣收）：信用证通知费是200或300元人民币（中行深圳/其他）；改证费是100或150元人民币（中行深圳/其他）；快递费：20～85美元；议付费：货值的0.125％，最低300元人民币。

②赊销保。随着国际市场的波动，尤其是欧债、美债危机的持续影响，海外一些优质的中小采购商，由于中国商品涨价太多，加上西方经济的不景气，买家一旦卖不出去货，就有资金压力，甚至面临倒闭的风险，因此产生“赊销”的需求。在欧盟市场，赊销占到贸易支付方式的半数以上。由于没有金融的支持，中小企业往往迫于自身的资金压力，难以承接海外买家的商品订单，甚至有时只能压低自身的利润换取买家现金支付。一达通的赊销保模式试图帮助中小企业承接以前不敢接的优质大额赊销订单，发货交付全套单据，3个工作日就可以收到80％的货款，快速回笼资金，减轻资金周转压力，进一步提高企业利润和订单。赊销保的前提条件是融资方必须通过一达通报关和安排物流，并且进行收款，以及拥有足够的一达通赊销保融资额度。而作为融资需求方的海外买家需要通过中国出口信用保险公司的资信调查，并获得有效信用额度。一达通出货前提供“confirmation letter”

（应付款确认函）或“letter of authorization”（验货授权书）与“inspection report”（验货报告），赊销账期不超过120天，并且要通过一达通的审核。

其具体的业务流程是（见图2-12）：首先，客户与其海外买家通过阿里巴巴一达通采购平台达成交易；其次，客户通过阿里巴巴一达通网络申请开通e-Credit Line（即赊销保服务）；第三，一达通在一周内与客户沟通，进行预审，通过后签署基础服务协议；第四，客户向一达通提供海外买家信息，并且提供买家调查费，一达通委托中国出口信用保险公司进行信用调查，并审批信用额度。如果是海外买家提出申请，则自行提供各种信息并支付费用；第五，客户、海外买家和一达通签署《三方合作协议》，并且进行金融准入审核，包括供应商（即客户）准入、买方准入，确保无历史违约记录；第六，一达通核定供应商（客户）赊销保融资额度及使用条件；第七，一达通审核后，客户与海外买家签订《销售合同》；第八，客户进行备货并且按照一达通审核通过的《销售合同》的约定发货，海外买家进行验货，并将验货报告上传。没有验货报告，买家需要下载应付账款确认函，填写后上传一达通平台；第九，客户将全套交货单据交付一达通后，由一达通提供报关和物流服务，并上传发货凭证；第十，在3个工作日内客户获得约定的融资款项，融资款项由一达通线下支付到卖家银行账户；第十一，买家确认收货后，根据付款提示支付全款到一达通的银行账户，并上传付款凭证，一达通收到款项后，支付尾款给卖家，一达通同步付款数据及水单给平台，订单结束。

一达通赊销保的费用也包括两个部分：一是基础服务费，阿里巴巴中国供应商会员按货值的0.4％收取，最低80元人民币/单，最高800元人民币/单；其他客户按1000元人民币/单收取；二是赊销保服务费，这包括海外买家调查费（$99/户），以及按照不同地区和期限收取的赊销保服务费。 ①通过采购平台达成交易 客 户 ⑥供应商融资额度核定 图2-12 一达通赊销保模式 ⑤买卖资信审核三方协议 海外买家 2.5 一体化供应链金融服务模式 ④买⑨提供物○同家额款/支流服②在线申请 一体化供应链金融服务模式综合了深度分销与服务能力，以及协同商务与市场拓展能度申付尾务/一达通 请 款 力，从而借助于金融业务，为客户在提供深度分销和全程物流服务的同时，又能协调客户上传③预审签约 （中国银发货上下游企业的信息传递和业务，通过互动整合延伸上游供应端和下游市场端，既为客户降行） 凭证 ⑦审核/销售合同 中国出口信低供应链运营过程中的交易成本，又为客户创造了新的业务增长点。这类企业与物流导向⑧备货/发货 用保险公司 型企业相比，在全程物流服务的基础上，更加强化了为客户深度分销的能力，尤其是逆向⑩融资提供资金 分销（或渠道下沉）能力。在现实的分销过程当中，由于市场的变化以及信息的发达，传统分销网络的种种问题已经显露出来，尤其是在实力雄厚的品牌掌控了分销网络，提高行业壁垒的状况下，对于许多中小品牌企业来说，这一方面提出了挑战，另一方面也带来了很好的发展机遇。这是因为对于很多中小客户品牌，如果只是一味地复制原有的分销模式，即产品在分销过程当中，从地域上进行基础划分，然后每一个区域寻求或培养一个总经销，或几个二三线分销商，这种自上而下的分销策略（亦即顺向分销），很难在激烈的竞争中取得优势。相反，如果能采用“扁平化”的分销思路，直接从终端分销或基层市场做起，

根据市场及渠道环境，对竞争品牌进行深入了解，因地制宜地进行渠道设计与分销工作，确保分销的准确性、针对性、实效性与可行性，在终端分销取得超常规模的发展之后，再采取“逆向”与“顺向”分销相结合的策略，这一方面加大了分销成功的机会，同时也为成功分销提供了基础。

然而，逆向分销的实施对于很多中小企业来讲，具有较大风险和障碍。一方面成本控制就是一个难题。比如一个新品牌上市，如果要采用逆向分销的策略，就需要在基层市场建立机构和物流网点，并且还涉及人员招聘、培训，业务拓展，与当地各部门的公关，以及货物的运输及仓储，物流及配送体系等等问题，这需要一笔庞大的分销费用。而大多数中小品牌企业既不具备这样的运营能力，又没有充足的资金来完成这些工作，从而使逆向分销或渠道下沉面临困境。另一方面，随着各地“分销机构”或“物流网点”的增多，管理与控制更加艰难，与此同时，消耗的管理资源十分庞大，对于一些相对不太成熟的企业来说，也同样面临着巨大的压力。而一体化服务企业如果能帮助客户企业以最小的成本代价，实现逆向分销或渠道下沉，同时解决分销过程中的资金问题，那么它显然将成为客户企业不可或缺的渠道伙伴，甚至是分销渠道的建构平台。同样这类企业与市场导向型企业相比，在协同商务和市场拓展方面，又具有更强的供应链商流拓展性和延伸性，也就是说在协同贸易和销售的基础上，又突出了协同设计、协同采购和协同生产的能力。

协同设计指的是供应链合作伙伴之间或供应商与服务企业之间，通过协同参与方案或者产品的设计，或者分享方案设计的信息，从而快速、正确地了解终端顾客的需求，采用最佳的供应链运营体系。协同采购就是供应链金融服务提供者与融资需求方通过信息分享，以及资金流、物流库存和订单执行的协同，实时调整供应计划和执行交付过程，进而实现采购供应的高绩效。协同生产是一种多代理、分布式网络化的协同制造体系。它借助于信息网络以及金融资源的运营，根据目标和环境的变化进行重新组合生产供应过程，动态调整企业的生产组织方式和网络结构，进而最优化生产资源和能力。显然，这些功能的实现使得服务提供者完全融合进了供应链的整体运营，并且成为了供应链的组织者和网络协调员。该类供应链金融模式实施的前提是：第一，该类企业具有很强的供应链设计和流程管理的能力，能运用大数据，深入了解特定行业供应链运营的特点以及存在的障碍，把握客户的价值诉求。第二，这类企业需要具有供应链生态平台的建构能力。一体化的供应链金融模式是通过金融将各参与方有机整合，将服务的各种要素有效聚合，打造拥有成长活力和盈利潜力的生态圈。因此，从实质上讲，这类企业需要拥有一种商业模式和战略整合组织的能力。第三，这类企业需要有强大的融资和资金风险管理能力。因受制于资产规模、管理规范等因素，融资问题向来是制约中小企业发展的主要因素，而一体化的供应链金融旨在为解决这些问题提供全面的金融解决方案，因此，需要周密地分析、设计资金流，并且有效地控制潜在的融资风险。第四，这类企业应当具备很强的网络覆盖和分销管理能力，具有深度分销的知识和智慧，特别是在二、三、四、五线城市的渠道建设和分销能力。通过上述分析可以得出，京东目前的供应链金融模式最接近于一体化供应链金融服务模式，当然这也是在京东前期发展的基础上逐步升级转型而来的。期间，京东参照了物流导向型和市场导向型标杆企业的各所长短，也选择剖析了深圳怡亚通作为终极发展目标——

一体化供应链金融服务模式的模板检讨借鉴。 案例4——深圳怡亚通

（1）怡亚通的基本背景与服务定位

怡亚通供应链股份有限公司（简称EA）成立于1997年，总部设在深圳，是中国第一家上市供应链企业。目前拥有近90家分支机构，全球员工约3000人。服务平台遍布全国380个主要城市（包括香港）。此外，触角已伸向东南亚、欧美等主要地区。其服务范围涵盖物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包，提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品，包括进出口通关、供应商管理库存、虚拟生产、DC、国际物流等；服务的主要行业有IT、通信、医疗、化工、快消、家电、服装、安防、汽车服务市场、太阳能等；服务的典型企业有CISCO、GE、IBM、PANASONIC、HP、TOSHIBA、SAMSUNG、INTEL、PHILIPS、SHARP、P&G、中粮、可口可乐、达能、联想、清华同方等。

怡亚通的经营模式是试图为委托客户提供“一站式供应链管理服务”，亦即除了客户最为关心的研发和市场营销不予涉及，提供其他所有相关业务活动的服务，包括采购供应、生产制造组织以及销售渠道整合。这些服务构成了怡亚通经营的基础，也是不同于其他供应链服务商的特点。除此之外，在提供这些服务的过程中，将金融资源结合起来，一方面有助于其业务流程的建构和顺利实现，通过金融资源的运用稳定上下游的业务和运营体系；另一方面借助供应链业务将金融机构特别是商业银行的借贷资金融资给客户，获取息差。同时又不断延伸业务活动，加速应收账款的周转，进一步获取更高的资金收益。此外怡亚通还针对外汇结算业务开展了金融衍生交易，对冲外汇风险，赚取利润。

具体地讲，在怡亚通的“一站式供应链管理服务”模式中包含了五个方面（见图2-13）：一是广度供应链服务平台。广度供应链业务是指委托分销采购服务。委托分销采购服务包括采购（执行）和分销（执行）。怡亚通依托其服务网络和专业服务能力，以采购及采购执行服务，销售及销售执行服务为核心，借助于金融性服务，协助企业实现全球采购及销售。二是深度分销及执行服务平台。深度供应链服务是指采购销售业务，怡亚通从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等，在此过程中实现深度商务、物流、结算及电子商务，试图帮助企业实现渠道扁平化，达到直供的目的。目前怡亚通已经建立了粮油、快消、汽车后市场、IT、家电等深度供应链服务平台体系。三是产品整合供应链服务平台。这一模式主要是指虚拟生产业务，即以采购（执行）和分销（执行）为基础再加上接受客户委托外包加工生产的环节，实现由客户委托采购原材料、生产、配送成品到最终使用者的全面性供应链服务，目前其业务领域包括平板电视、手机、笔记本、手表、安防和葡萄酒等产品的原设备生产和原设计生产定制服务。第四是网上供应链服务平台。怡亚通在原有的线下网络服务的基础上，又推出了网上供应链整合平台——宇商网，进而扩展了供应链运营的长度和范围，提出以整合服务为核心，为中小企业提供深入企业内部的商品交易、信息交换、物流服务、资金配套以及企业协作等活动为一体的B to X（B to B + B to C）全程电子商务。五是B to X连锁加盟供应链服务平台。该平台是怡亚通进一步向渠道拓展的努力方向，目的在于通过其遍布全国的网络和供应链服务能力，建立全

国性的连锁加盟平台，同时提供面向B to X连锁加盟体系各环节的采购、销售、售后服务和系统管理等活动，实现供应链全程的贯通。

企业

核心业务

供应/采购

非核心业务

销售渠道

核心业务

用户

研发

制造

市场营销

广度供应链服务平台

EA一站式供应链服务平台

B to X连锁加盟供应链服务平台

深度分销及分销执行服务平台

产品整合供应链服务平

台

网上供应链服务平台

商务管理

进出口通关

国内物流

国际物流

分拨配送

保税物流

采购及采购执行

分销及分销执行

VMI

虚拟生产

信息及数据处理服务

供应链金融服务

图2-13 怡亚通“一站式供应链管理服务”模式

（2）怡亚通协同商务和市场拓展模式发展

怡亚通的供应链金融模式是从协同商务的最初阶段发展起来的，1997年成立之时，怡亚通只是深圳一家小型商贸公司，主营IT、通信产品的通关业务。因为对该行业较为熟悉，逐渐开始从事代理采购业务。其主要收入源于代理采购和物流产生的服务费，而这些服务费都是按业务额的一定比例收取的，如果客户的业务量越大，周转越快，怡亚通获取的利益也就越大。由于当时大多数客户都是中小企业，这些企业在从事产品加工生产的过程中，往往会遇到许多资金上的障碍。这主要是委托生产订单有较严的出货要求，而原材料和零部件的采购却存在一定的周期，包括供应周期和运输配送周期，同时上游供应商需要下游中小企业预先支付采购费用，或者预付一部分定金，而中小企业本身现金流比较紧张，存在较多的应收账款，办理银行贷款难度较大，即便申请通过，也需要有一定的周期，而等到筹集到资金再从事产品的生产经营，又会耽误向其下游客户的交付，甚至丢失客户。因此，资金问题成为了中小代加工企业面临的难题。在这种状况下，如果能通过怡亚通的融资行为打通采购供应过程，这不仅有利于促进中小企业顺利开展生产经营，同时也使得怡亚通在获取服务费的基础上，进一步产生了资金收益。其具体模式见下文及图2-14。 ①采购确认单 ①发出订单需求 中小加工企业 图2-14 怡亚通的采购执行中的金融运作 在上述经营模式中，怡亚通在资金操作上主要运用自己空闲的银行信用额度，从银行境外供应商A 境外供应商B ③收款出货 香港集货 ⑤定期结算、交付下游客户 信息共享 贷出，再通过代付货款的方式间接融资给客户，并且通过加速应收账款的周转，获得一定比例的服务收入。举例来讲，2016年8月银行一年期贷款基准利率为4.75％，怡亚通的加权平均服务费率为1.57%。假定一个中小加工企业将1000万的物料采购外包给怡亚通，怡亚通的代付金额一般控制在20％～30％（不妨假定为25%），那么怡亚通需要从银行获取250万贷款，其资本成本为250×4.75％=11.875万（考虑到两者之间有长期合作，可能会低于当期借贷利率）。2016年按业务量计算怡亚通应收账款周转率为每年26次，服务费率为1.57％，250万元贷款一年内可从客户处获得的收益为：250×1.57％×26=102.05万。由于怡亚通要控制物流和产品仓储活动，因此，其资金收益除了要扣除资本成本外，尚需扣除各种通关、物流成本。怡亚通2016年这一部分成本（约8479万元）占业务量（约181亿元）的比重约为0.5％左右，因此，怡亚通的利差收入为102.05万-11.875万-5万=85.175万。在控制风险方面怡亚通主要采取了以下几点：一是在信用额度上，怡亚通为企业提供的代付额度一般为业务量的20％～30％左右，且要求企业的业务是持续而连贯的。二是怡亚通要求控制物流过程，在物流配送方面，怡亚通自己并不经营车队，而是外包出去，并且要求对方缴纳一定比例货款保证金（通常20％～30％），账期在45天以上。在仓储方面，则通过租赁和自建的方式控制货权。三是在客户选择上主要针对IT、电子通信和医疗器械行业，这些行业一般具有生产周期短、技术含量高、价值大、需求旺盛的特点。这样怡亚通控制货权，一旦遇到风险，可以很快变现抵御风险。四是怡亚通选择的服务对象一般在行业中有很好的成长性和知名度，业务量稳定，信誉较好，从而从源头上保障可能发生的应收账款能及时全额回收。

2005-2006年开始，怡亚通在原有的模式基础上开始进一步拓展，其主要原因在于：第一，要想保证怡亚通的利差收入，就需要加速应收账款的周转，而要实现这一目标，就需要将服务延伸到供应链运营的更多方面，帮助客户减少在非核心业务方面投入的时间和成本。第二，这种利差收入的实现容易受到银行加息、贷款利率提高的挑战。此外，这种业务也逐渐为其他竞争对手模仿，从而分流了部分业务量。因此，如果不能不断创新，推出新的服务就会使怡亚通的发展受到阻碍。第三，由于垫付业务量较大，就会使得怡亚通的资产负债率很高，一旦收不回垫付款，就需要用净资产偿还，从而增加了经营的风险。

为此，怡亚通开始逐渐延伸在供应链中的服务环节，一方面拓展服务的经营收益；另一方面降低单一采购金融存在的潜在风险。这主要体现为三种模式的推进。第一种模式是在采购服务的模式上进一步扩展分销，执行供应链金融服务模式（见图2-15）。亦即利用怡亚通的通关报关、物流、仓储、结算等方面的优势，借助于信息系统，帮助委托客户实现渠道扁平化，同时提高产品分销的效率。这样不仅能够使客户降低产品分销端的运营成本，压缩渠道库存，增加利润，同时也使怡亚通更好地协同客户商务，通过供应链服务以及金融服务，成为客户供应链商流中的一环，真正与客户业务实现对接和协同，扩展自身的经营空间。例如，以往海外厂家要分销其经营产品，往往是众多进出口公司订货付款，然后通过运输公司将产品分销至进出口公司，之后众多分销商再向进出口公司订货付款，进行销售。这样的分销状况对于海外客户而言，产生的问题有：第一，涉及服务商和环节过多，运作复杂。企业需要面对众多的进出口公司，合同管理和结算的工作量都非常烦琐。客户企业的供应链也被人为肢解成多段，难以保证整个供应链的连续性及通畅性，增加了管理难度和管理成本。第二，物流及供应链成本较高。货物需要多次转手，产生多次出入

库和存储操作，增加物流成本。第三，客户企业缺乏对终端市场信息的把握，从而降低了市场反应能力，增加了过量经营的潜在风险。怡亚通正是基于对这些问题的理解，开始涉足产品分销执行业务，并将金融服务嵌入这一过程中。具体模式是：怡亚通与海外厂家合作，作为指定供应链服务商，在与下游分销商形成交易意向后，向海外厂家支付货款，然后通过自身的服务通关报关、运输仓储，下游分销商以及最终用户支付货款后，进一步由怡亚通配送至最终用户仓库，完成分销执行业务。这种模式的采用使得中间环节大大扁平化，通过与怡亚通业务信息系统的无缝链接，使海外厂家供应链变得相对简单和高效，同时怡亚通通过对最终用户仓库的管理，加之通过对下游客户资信调查、业务风险审核、实地调查以及合同风险防范等手段，及时掌握了终端需求信息，降低了经营和融资中的风险。 ①支付货款 ③支付货款 ③支付货款 代理商 最终用图2-15 怡亚通分销执行模式 怡亚通的另一种扩展模式是虚拟生产。即协助客户企业控制和降低生产成本，在保持海企业核心业务能力的前提下，把其他一些虽然重要但非核心的业务职能外包给世界范围内②运输 ④物流配送，信息管控 外怡亚通 最终用户仓库 厂的专业企业，并与这些企业保持紧密合作关系，使客户企业更注重于高价值生产模式。以家怡亚通整合的手机生产虚拟制造为例（见图2-16）：怡亚通联合手机方案开发商根据客户订单进行原设备生产或原设计生产加工，不仅使制造商看到许多外部资源配置服务提供者代理商 ③支付货款 最终用①支付货款 ③支付货款 拥有比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，能够帮助它们实现规模效益，而且三方都愿意通过这种方式获利。在相应的客户端，用户可以通过外向资源配置，避免在设备、技术、研究开发上的大额投资，专注于它们擅长的销售业务。因此基于怡亚通参与设计的企业生产，从产品的研发到投放市场的周期大大缩短，顾客定制化程度大幅提高。其基本流程是客户向怡亚通下达订单、采购，之后怡亚通委托方案提供商提供产品方案，并且与客户确认后，向海内外零部件供应商采购，经香港和国内平台集货后，委托制造商组装、生产、质检后向客户交付产品。在整个虚拟生产中，怡亚通不仅提供虚拟生产和管理的职能，同时将金融业务嵌入其中，提供综合性的融资方案。

②方案设计/客户确认 方案商 ⑤交付设计方案 图2-16 怡亚通虚拟生产模式怡亚通在协同商务和市场拓展方面，还有一个着力发展的方向，即全球采购和产品整①采购、下达订单 客户 怡亚通 制造商 合供应链服务模式（见图2-17），这一模式极大地延伸了怡亚通为客户服务的广度和深度，⑥质检交货/支付 ⑦交货/结清 即依托全球服务网络及专业的供应链服务，对资源配置进行优势整合，帮助全球商家实现③采购零部件/支付 全球范围的采购与销售。 国外供应商 香港平

⑤委托生产 计算机 通信 服装百货 ④物料清单集货 国内供应商 怡亚通全球采购和产品整合供应链模式图2-17 国内平同时，怡亚通通过对产品的研发、原材料采购、生产制造、市场营销等供应链环节进行优势整合，为客户提供产品定制，帮助企业优化现有供应链结构，提高产品品质及市场寻找买找商品 了解商了解客竞争力。这一模式的打造显然具有三个方面的特点：一是行业的渗透率提高，亦即利用自平身的供应链组织能力和网络，逐渐扩大了服务行业的范围，除了原有的计算机、通信行业到货 融资服通关物下达订台外，逐步向服装、百货等其他产业拓展；二是借助于怡亚通的B to X模式（宇商网），试图将业务拓展到整个供应链服务的全过程，即不仅强化原有的设计、生产、采购、物流和金融服务，还借助于其建立的宇商网进一步拓展到了解商家、找订单、开拓需求的领域，东南亚 欧洲 中国 美国 从而将完整的商流结合进供应链服务中；三是将服务的网络拓展至全球范围，以求能在全BtoX 球范围内为客户提供供应链服务，并且结合金融资源，这样既能够帮助客户解决全球生产和贸易过程中的障碍，又能使怡亚通的业务逐渐延伸到国际领域。

（3）怡亚通的深度分销与服务拓展

在分销物流与服务方面，怡亚通是从进出口通关服务以及供应商管理库存服务模式开始发展起来的（见图2-18）。进出口通关服务是怡亚通最基本的业务产品，在全国各口岸（海关、机场）为进出口客户提供全面通关服务，包括订单处理、出口文件筹备、到门（港）提货及通关监管运输等，从而为客户缩短通关时间，减少货物在途时间。其主要业务有：代办进口批文、快速通关、办理进口检验检疫、代办3C认证、代开信用证垫付采购资金、零在途快速付汇、全程保险、代客租船订舱、办理C.O.、FORMA证书、垫付出口退税款。

①下达采购订单 ⑦物流配送（结清） 客户 图2-18 进出口通关及供应商管理库存服务模式国内原设备生产客其具体模式是当客户向其上游供应商下达采购订单后，由怡亚通代垫付，将货物送至③（⑦⑥送货 ⑥物流配送（结清） 通香港怡亚通。在接到客户进口指令后，怡亚通帮助客户报关进口以及通关，并办理结汇保结物知清流进）配险事宜。之后将客户所需的产品送至客户处，客户加工完成后，进一步配送至客户下游的口送原设备生产厂家；或者直接配送至原设备生产厂家；或者转向怡亚通保税库，转作供应商管理库存服务。供应商管理库存服务的益处在于库存成本由原来的完税成本改变为保税成供怡亚通海怡亚应②送货香港（结汇关 ⑤通关 通保本，直接降低17％（或更高）的库存成本，降低由于库存造成的资金积压，提高资金周转④报关进口 ⑥仓储配送 商 怡亚通 /保险 税库 率；同时，由于库存产品未完税，因此市场的价格波动所造成的关税和增值税影响也随之降低。此外，将供应商的集货仓库设置在离工厂最近的保税区域，通过绿色通道模式做到最优化的供货时间响应，减少中间环节费用和时间。

然而，应当看到的是尽管其所提供的进出口通关及供应商管理服务能够提高客户的满

意度，并且通过金融运作实现企业的增值效益，但是这种模式的发展仍然有一定的局限。一是这种模式容易为其他企业效仿，可替代性较高。凭借这种模式所衍生出来的增值服务和增值收益较为有限，随着中国经济的发展和管理的进步，进出口通关报关和VMI服务已经成为一项较为普通的服务形态，能够提升客户黏度和盈利性的业务需要被进一步开拓。

二是单纯凭借进出口通关和供应商管理库存运作支撑的供应链金融服务，容易使企业承受较高的资金压力和负债。正是在这种状态下，怡亚通通过已经建立起的分销物流和服务能力，开始向供应链下端的分支渗透，亦即将传统渠道代理商模式转变为平台运营模式，服务网络覆盖中国一至六线城镇，有效解决企业渠道下沉的成本、人才、运营三大难题，帮助品牌企业高效分销、快速覆盖中国所有终端网点，这一模式被怡亚通称为“380平台”。

“380平台”计划是怡亚通2012年11月提出的发展方向，其第一个目标是升级“380平台”计划，即锁定中国380个地、县级市，打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消品直供平台；第二个目标是借助该平台，成为上百家世界500强企业在中国的供应链外包深度服务商；最后的目标则是形成以香港为总部的十大海外平台，向众多全球跨国企业提供全程供应链服务（见图2-19）。截至2013年，怡亚通的“380平台”计划已在全国150个城市搭建了100多个平台，对应的快速消费品、粮油、IT、家电等深度供应链服务平台体系基本成型。目前已与包括与宝洁、联合利华、达能、多美滋、雀巢、强生等数十家世界500强企业建立了战略合作关系。可以看出，实施该模式的价值在于通过渠道下沉，能够帮助品牌企业实现渠道扁平化，提高流通的效率，同时也使客户的市场规模得以扩大，有利于降低客户供应链分销总成本。这一模式显然是怡亚通深度分销和服务的一种创新和

努力，力求真正实现供应链从上游到下游完整的分销管理和服务。

食品 母婴 日化 酒饮 百货 …

图2-19 怡亚通“380平台”示意图 怡亚通深度分销平台 资源共享 北京 终端1…N 上海 终端1…N 深圳 终端1…N 广州 终端1…N 资源共享长沙 …

终端1…N …

第三章 物流领域供应链金融创新模式研究

物流中的供应链金融（亦即物流金融）是物流与金融相结合的复合业务概念，它不仅能提升第三方物流企业的业务能力及效益，还能为企业融资并提升资本运用的效率。对于金融业务来说，物流金融的功能是帮助金融机构扩大贷款规模、降低信贷风险，在业务服务扩展上能协助金融机构处置部分不良资产、有效管理客户，提升质押物评估、企业理财等顾问服务项目。从企业行为研究出发，可以看到物流金融发展起源于“以物融资”业务活动。物流金融服务是伴随着现代第三方物流企业而生的，在金融物流服务中，现代第三方物流企业业务更加复杂，除了要提供现代物流服务外，还要与金融机构合作一起提供部分金融服务。因此，物流领域中的供应链金融可以看作一种集物流运作、商业运作和金融管理为一体的管理行为和过程，它将贸易中的买方、卖方、第三方物流以及金融机构紧密地联系在了一起，实现了用供应链物流盘活资金、同时用资金拉动供应链物流的作用。

前文已经提到，京东的核心竞争力在于物流，资金流，信息流的“倒三角”供应链管理上，而物流又是资金流和信息流的基础与前提。随着互联网的快速发展，部分像京东这样的供应链金融服务商开始逐渐摆脱传统金融机构束缚。特别是在中国这样一个国有金融机构占据主导地位的经济体内，合作金融机构冗长而又繁琐的审批程序往往对冲掉了企业在供应链金融效率提升上的努力。因此，京东在分析了当今物流领域供应链金融的创新模式后，结合“互联网+金融”行业的特点，衍生独创了具有中国特色，符合中国国情的供应链金融产品。笔者将针对这些内容在本章和第四章分别展开论述。

3.1 物流金融的本质规律与形态

对物流领域中金融的探索源于物流供应链管理，以及服务产业和金融应用的研究。长期以来，无论是实业界还是理论界，关注的主题都是管理与金融服务的结合，而对于物流金融的专门研究相对较少。对这一领域的研究探索最初是基于对第三方物流的探索，即随着第三方物流市场的发展，特别是物流外包的兴起，其所承担的职能和服务越来越具有差异性，其中就涉及一些资金和金融性活动，比如在开票、支付过程中的结清，或者在国际物流中，所产生的出口融资活动等，应当讲这些研究较少涉及第三方物流公司所形成的库存融资活动。还有一类的研究则是站在金融立场探索物流金融活动和管理，例如蒂本·莱姆科和罗杰（Tibben-Lembke，Roger，2006）分析探索了物流领域如何运用实物期权，霍尔德伦和霍林斯海德（Holdren，Hollingshead，1999）研究了库存融资服务中的定价问题。这些研究虽然也涉及了物流金融，但是并不是站在第三方物流的立场探索金融模式和管理。还有一些研究从更为广义的供应链管理角度涉足物流金融的运作和特质分析，尽管运用了不同的术语和名词，诸如“财务供应链管理”（financial supply chain management）、“供应链金融”（supply chain finance）等。尤其是布扎科特和张（Buzacott，Zhang，2004）的

研究，探索了基于动产的库存融资行为与物流管理和运营之间的关系，并且指出库存管理并不仅仅是遵循财务资金约束，流动性管理本身就是库存管理的一部分，对这一问题的关注，无论是对金融机构还是企业的效率都会有较大影响。近些年，国内物流金融的研究也在蓬勃发展，其中有代表性的主要有：任文超提出的“物资银行”概念，朱道立等提出的融通仓概念以及冯耕中提出的库存商品融资概念。任文超认为“物资银行”这种运作模式是专门针对物资这一经营对象的，它通过解决企业之间的资金相互拖欠问题，达到物资的良性流通，获取经济效益，其最根本的一点，就是在死的物资向活的资本的转化过程中，提供智能化的精细服务。而罗齐和朱道立等人在2002年提出了一种推动质押贷款，促进中小企业发展的融通仓模式，认为融通仓是一个综合性的第三方物流服务平台，不仅可为银行与企业间的合作架构新桥梁，帮助中小企业解决融资难题，而且能有效地融入中小企业供应链体系之中，为其提供高效的第三方物流服务。随后，陈祥峰、石代伦、朱道立等还发表了系列文章，阐述了融通仓的概念、系统结构、运作模式以及金融供应链与融通仓服务的密切关系，这些论文为物流金融创新内涵的分析研究提供了较为系统的支持。之后，冯耕中将物流金融分为两类基本业务模式，即基于仓单的库存商品融资业务和基于流动货物的库存商品融资业务，这两类模式随后进一步被确定为仓单质押融资和存货质押融资业务。从总体上看，目前国内外对这一问题的理论探索尚处于发展中。

物流领域的供应链金融从本质上看是一种短期性融资行为，它是将库存视为现有资产并以此获得融资的行为过程。短期性融资往往与一个企业的现金流状况紧密相关，涉及现金流入、流出、资产流动性等等各种因素。从供应商/发运商（融资需求方）的角度看，物流融资涉及确定最佳库存水准，以及设置成本与库存持有成本之间的均衡，基于库存的物流融资往往受到现金流量周期（因为它反映了企业经营的状况和库存周转）、金融机构给予的授信，以及抵押物或无抵押物借贷等要素的影响。而从金融机构（流动性提供者）的角度看，物流融资是将供应商的现有资产视为一种抵押或担保物进行短期借贷。这里的关键是金融机构手中的库存是否具有“可市场化”的特点，因为一旦出现任何潜在风险，金融机构可以通过处置抵押品或担保品覆盖风险。但是对于金融机构来讲，如何确定质押品和担保品的价值和稳定性是一个巨大的挑战，一方面是需要判断该物品的价值程度以及市场接受的程度，该物品如果是高价值的标准产品，往往容易把握，而如果是非标准的产品，对于金融机构而言，较难掌握其价值状况和市场性；另一方面如何保持物品在库存中的价值稳定和水准对于金融机构也是一种挑战，因为任何价值在仓储运输过程中的贬损或变化，都有可能产生巨大的风险。正是因为上述原因，在原有的经营模式中，物流金融的运用性受到限制，而要有效地促进物流领域供应链金融的发展，核心在于如何看待第三方物流在其中发挥的作用。

霍夫曼（2009）曾经对比了在不同物流金融模式下第三方发挥的作用如何改变了运行方式和效率。在传统的物流金融模式下（见图3-1），供应商一般都希望能加速资金回流，缩短现金流量周期，要实现这一目标要么要求购买方支付预付款，或者积极管理应收账款，要么将产品抵押给金融服务提供商加速资金回笼。相反，作为货物接受方的客户也希望在需要的时间采购产品，降低客户的库存压力和资金压力，一般客户往往要求供应商采用寄

售或者供应商管理库存的方式供货，而且应付账款周期越长，对客户而言越有利。买卖双方不同的利益诉求显然产生了矛盾和冲突，阻碍了供应链的有效运行。此外，对于资金提供者而言，在基于库存进行的融资过程中，需要保证违约的损失不能超过预期的风险控制程度，这里的关键在于把控违约率和违约损失率。霍夫曼指出影响违约率的因素在于融资方的资信，如果融资方利用信息不对称隐瞒了相应信息，违约率就会上升。影响违约损失率的因素则是抵押或担保货物的性质，一旦融资方违约，抵押或担保品如果具有较好的流动性和市场性，违约损失就会降低。然而问题的关键是作为资金提供者的金融机构并不直接参与供应链物流的运行，对于供应商（融资方）的了解是有限的，同时有关抵押或担保品的知识和管理方法也是间接得到的，这就使得控制违约率和违约损失率变得非常困难。在传统模式中，第三方物流事实上与物流金融的关联较小，买卖双方只是希望物流活动能顺畅进行，而第三方也只是希望能通过自己的服务及时获得回报和资金。虽然第三方物流能够知晓掌握双方的交易状况以及物品的状况、价值、库存等各类信息，但是并不能及时传递到金融机构，从而产生了信息孤岛。

商品流

金融服务提供资金流 图3-1 传统供应链模式下的物流金融 存货融资 保证 。它在买卖双方而在新的物流金融模式下，第三方物流发挥了重要的作用（见图3-2） 抵押 抵押 基于动产融资 之间起着重要的金融媒介和管理的职能。第三方从供应商处获得一段时间的物品所有权，商品流 商品流 物流服务企业 然后将之出售给下游的客户。与以往一般的业务关系不同，第三方物流在获得采购贸易保证的前提下，向供应商融资，既有利于买卖双方的交易持续和发展，也有利于第三方物流拓展自身的业务空间，不仅能够承揽相应的运输、仓储、流通加工活动，实现JIT供货、延迟生产或大规模定制化生产，而且还能运用自己的经验和能力，优化买卖双方的物流链，供应商/提供商 商品支付 客户/接收者 降低总库存成本。在这一新型的物流金融模式中，买卖双方的矛盾和冲突得以解决，通过（生产企业） （零售商） 将物权暂时转移给第三方物流，供应商能够及时获得资金，缩短现金流量周期，客户能在需要的时候获取产品，查验后支付货款。而作为流动性提供者的金融机构也规避了由于信息不对称或者不了解抵押或担保品性质所产生的高违约率和高违约损失率的问题，通过与第三方物流的紧密合作，降低了资金借贷的潜在风险。

商品流

金融服务提供资金流

由此可以看出，物流金融的实质并不仅仅与金融业务产生的基础是仓单还是流动性货保证

基于库存或动产融资 抵押 物有关，还与第三方物流与交易买卖双方以及金融机构之间的关系发生了改变有关，并且图3-2 新型供应链模式下的物流金融 服务支付 随着第三方物流在供应链中发挥着不同的作用，以及与供应链其他参与者之间差异性的互物流服务企业 动，金融活动得以展开，同时不同程度优化了供应链的结构和流程，提高了效率和效益。严格意义上讲，物流领域的供应链金融创新的主体是第三方物流，金融活动展开的基础是商品支付 采购保证 商品支付 第三方物流的服务资源和能力。 由上述内容可知，目前在物流金融的运作中第三方物流所推动的物流金融有着不同的供应商/提供商 框架协议 客户/接收者 形态。第一种形态是代收货款方式（见图3-3）。在这一方式中，第三方物流发挥的作用非（生产企业） （零售商） 常有限，其运作方式是物流公司为企业提供产品运输配送服务的同时，帮助供货方向买方收取货款，然后将货款转交供货方，并从中收取一定比例费用。这是物流金融的初级阶段。

商品流 商品流 从盈利来看，第三方物流可以获取一定的手续费，并且该资金在交付前有一个沉淀期，在沉淀期内第三方物流获得一部分不用付息的收益，而厂家和消费者获得的是方便快捷的服务。

客户 供方企业 ）第二种形态是托收方式（见图①形成交易合同3-4a和3-4b，即第三方物流公司为发货人承运一批货物时，首先代提货人预付一半货款，当提货人取货时则交付货款。这种形态还有一种演变，⑦⑤④③支交支投即为消除因垫付货款给第三方物流公司带来的资金占用问题，发货人将货权转移给金融机付付付递货货货货构，金融机构根据市场情况按一定比例提供融资，当提货人向金融机构偿还货款后，金融款物款物⑥收取手续费 机构向第三方物流企业发出放货指示，将货权还给提货人。此种方式下，物流公司的角色第三方物发生了变化，由原来的商业信用主体变成了为金融机构提供货物信息、承担货物运送、协 ②下达订单 图3-3 物流金融形态之一——代收货款 助控制风险的配角。托收方式既可以消除发货人资金积压的困扰，又可以让发货人与提货人规避风险，对第三方物流而言，其盈利点是将客户与自己利益密切地连在一起，客户群基础越来越稳定。此外，资金在交付前有一个沉淀期，在沉淀期内，物流公司相当于获得了一笔不用付息的资金。

供方企业

①形成交易合同 图3-4a物流金融形态之二——托收方式（第三方物流主导）客户 ⑦⑨支付剩余货款 一③支④支付部分货款⑤ ⑥②⑥交付货款定支银行 付图3-4b 物流金融形态之二——托收方式（金融机构主导）交释 交比付剩付放付例一余物流金融的第三种形态是融通仓方式（见图3-5）。在中小企业生产经营活动中，原材货货货货半货款物物④库存服务 款或款①签订合同 料采购与产成品销量普遍存在批量性和季节性特征，这类物资库存往往占用了大量宝贵资 供方企买方企第三方物金，融通仓借助其良好仓储、配送和商贸条件，吸引辐射区域内的中小企业，作为其第三③货物入库确认 流 ⑦放货通知 方仓储中心，并帮助企业以存放于融通仓的动产获得金融机构的质押贷款融资，其实质就是将金融机构不太愿意接受的动产（主要是原材料、产成品）转变成其乐意接受的动产质②交付货物 ⑧释放货物 第三方物流 押产品，以此作为质押担保品进行信贷融资。该方式还有一种衍生形态，即反担保，即当⑤库存服务 借款企业直接利用寄存货品从金融机构申请质押贷款存在难度的情况下，由物流公司将货

品作为反担保抵押物，通过物流公司信用担保实现贷款。该方式对质押主体进行了拓展，不是直接以流动资产交付金融机构作抵押物而是由物流企业控制质押物，这样极大简化了程序，提高了灵活性。融通仓不仅为金融机构提供了可信赖的物质监管，还帮质押贷款主体双方良好地解决了质物价值、评估拍卖等难题，并有效融入中小企业产销供应链当中，并提供良好的第三方物流服务。该方式可让企业通过流动资产实现融资，借助第三方物流仓储中心可以节省仓库建设与管理费用。对于金融机构来讲，在仓单质押模式下实现了流动资产贷款，为解决“存贷差”开拓了新的借贷模式，一方面银行减少了“存贷差”产生的费用，另一方面，产生借贷利差，使银行获得了利益。对于第三方物流来讲，其收益来源于向供方企业收取存放与管理货物的费用，同时，为供方企业和银行提供价值评估与质押监管这些中介服务也可以收取一定比例费用。此外，通过此类服务可以将营业范围延伸到其他物流服务。 ③凭仓单凭证申请贷款 图3-5 物流金融形态之三——融通仓方式 金融机构 供方企业 ⑥发入货款 另外一种形态是授信融资方式（见图3-6）。即金融机构根据第三方物业经营规模、运⑤价值评估反馈④价值评估请求料产成品①交付原材②仓库凭证 营现状、负债比例以及信用程度，授予物流企业信贷额度，物流企业可直接利用这些信贷额度向相关企业提供灵活质押款业务，该模式有利于企业更加便捷地获得融资，减少原先质押贷款中一些烦琐的环节；也有利于银行提高对质押贷款的全过程监控能力，更加灵活地开展质押贷款服务，优化其质押贷款的业务流程和工作环节，降低贷款风险。

金融机构 ④保留仓单凭图3-6物流金融形态之四——授信融资方式 证，融通资金②资格审核后发放贷款 第三方①申请融通仓信贷 3.2 物流领域供应链金融创新类型化 物流 ③交付原材或产成品，核查后入库 供方企业 以上分析介绍了物流金融的实质以及各种运用形态，从中可以看到，在物流领域供应链金融创新中第三方物流发挥了日益重要的作用，不仅解决了供应链运行中资金流动的问题，也借助于供应链融资进一步优化了物流流程。然而第三方物流究竟在多大程度上结合了物流金融，又在多大程度上与供应链其他参与者形成合作关系，进而改善供应链结构，这是需要进一步分析的问题。其本质，还是在于如何划分和看待目前中国第三方物流行业中差异化的状态和能力。

笔者认为第三方物流作为专业物流服务提供者，其所具备的能力以及为客户服务（包括供应链金融服务）的绩效往往由不同的市场定位而决定，不同的定位特点使得第三方物流的运行方式产生了差异。决定这一差别化定位的因素之一就是第三方物流的资源和能力性质。资源和能力的性质涉及资源或能力的类型。根据巴尼的理论（Barney，1991），资源和能力存在着有形和无形之分，有形资源是一种独一和限制性供应的要素，而无形资源则是基于文化的隐性知识或诀窍。因此，这种资源可以镶嵌于企业中成为竞争者的障碍，也是企业竞争优势的来源。戴（Day，1994）认为企业的资源能力在供需交易中体现在三个方面，即内在反应（inside-out）、外在内化（outside-in）以及横跨匹配（spanning）。内在反应，即与市场响应相关的内部运作能力，拥有该能力的企业在物流运输、组织资源等方面比竞争对手更具优势；外在内化，即企业能够比竞争对手更早、更准、更快地预测市场需求、响应市场需求、提供适应的服务，并与客户建立良好的合作关系；横跨匹配，体现为战略制定、定价、新业务开拓等方面能比竞争对手更好地处理内在反应与外在内化之间的匹配集成问题。特蕾西等人（Tracey et al．，2005）的研究表明企业绩效的提升，不仅依赖于企业内在反应的增强，也依赖于外在内化和企业横跨匹配的增强。显然，所谓的内在反应，甚至某些外在内化，都是一种基于物质和有形要素所体现出来的资源和能力，其实现的是满足客户既定的需求和期望，属于一种被操作性资源。相反，某些外在内化以及战略匹配是一种前摄性的、基于知识和智慧的资源能力，它具有能动性和隐形的特点，同时也需要较长期的集体行为才能反映出来。因此，它是一种操作性资源能力。具体讲，从物流服务凭借的基础或能力看，有些第三方物流是运用或通过物质资产或被操作性资源为客户企业提供服务的，比如第三方物流借助于自己的仓库、运载工具、配送活动等为客户提供全面的服务，在这种状况下，资产往往也是客户关注的重点。而第三方物流物质资产的投资往往也较大，或者说在从事物流金融性服务过程中，第三方物流凭借的基础仍然是物质资产，是基于物质资产性运营衍生出了金融性业务，比如通过仓储管理和运输配送来带动金融活动；而另外一种状态是第三方物流更多地运用知识智慧，或者虽然也借助于资产

性的投资运营，但是知识智慧发挥了更重要的作用，例如第三方物流提供加速库存周转、流程优化、供应链系统改进等这类具有高度智力型的服务带动金融性业务，并且管理相应的风险。在这种状况下，客户评价的基础已经超越了资产的大小或数量，而是看重第三方物流拥有的具有高度增值能力的知识智慧的程度，与此同时，第三方物流也具备了知识型运行的特点。

第三方物流差异化定位的另一个因素是产业组织要素，根据产业理论的结构——行为——绩效模型，产业和市场的结构特征决定企业所能采取的行为，同时企业的行为进一步决定其在产业中取得的绩效。产业结构特征中，规模经济是一个重要的因素，所谓规模经济，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。在物流产业中它表现为随着经营范围（网络）和数量增加，引起的费用下降和收益实现。具体结合到第三方物流服务的产业组织特点看，有些第三方物流寻求区域市场或者局部市场运作，这种运作方式的特点并不是追求规模经济，而是通过在特定市场的经营，来获得局部优势。此外还有一种状况是在全国乃至全球范围内经营，在这种状态下，网络的广泛覆盖成为了关键要素，其竞争优势的获得是通过网络覆盖和规模经济实现的。

结合第三方物流服务的资源能力以及第三方物流服务的范围和规模经济性，可以看出目前中国的第三方物流企业有四种基本类型（见图3-7），即资产型区域型第三方物流、知识型区域型第三方物流、资产型广域型第三方物流、知识型广域型第三方物流。这四种类型反映的是第三方物流的基本形态，或者说是从静态的视角观察的第三方物流。资产型区域型是一种较为传统的第三方物流形态，这类企业往往借助于大量的物质资产（诸如土地或物流园区、仓库、车辆、人力等）在局部地区或者区域提供基础性的物流服务，这种企业生存发展的基础是物质资产的拥有，以及能低成本地满足客户需求。像一些城市配送、仓储企业、小型运输企业等均属于这种类型。资产型广域型也是一种典型的第三方物流形态，其运行的基础也是企业所拥有的物质资产，但是与前者不同的是，这类第三方物流往往拥有较大的物流服务网络，规模经济性较强。因此，其优势不仅仅在于提供低成本的物流服务，而是凭借巨大的网络资源和规模经济，帮助客户降低综合性的交易成本。诸如某些全国性的物流企业，特别是一些由传统交通运输或邮政系统转换而来的公司属于这一类别。知识型区域型是一种兼有特定能力和灵活性的第三方物流形态，这类企业仅在某些区域和地方运作，或者专门服务于特定的客户企业和行业，这类第三方物流虽然也拥有物流资产，但是其服务的主要基础是专业物流管理、流程的知识和组织能力，从某种意义上讲，这类企业的优势来自于专业能力、经验和智慧所带来的价值增值。知识型广域型第三方物流企业是一种具备强大核心能力同时运营网络也很广泛的企业。一方面这类企业通过强大的技能、知识、智慧和网络规模为客户带来增值，甚至价值的创造（即实现客户企业自身很难实现的价值）。另一方面凭借综合的管理能力和网络协调能力实现所有权成本的控制，全面降低交易成本。这类第三方物流企业真正实现了供应链服务和管理的特点，是一种供应链综合服务集成商，目前一些外资背景的第三方物流企业诸如DHL、UPS等属于这一类型。

广域变革发展型全图3-7物流领域供应链金融创新类型化 资产型广域知识型广域物流金融服务 国物型第三方物型第三方物基于上述四种不同类型的第三方物流企业，也就形成了四类不同的物流金融运作模流全流 流 服球式。第一类是传统的物流金融服务，亦即第三方物流凭借自己的资产运营和一些基础性的务知识型网络拓展的网络覆当盖地区 / /传统物流金融服务 物流金融服务 区域变革发展型物流金融服务 资产型区域型第三方物知识型区域型第三方物物流活动，为客户提供相应的金融性服务，诸如前面所述的代收货款，以及一部分货款托收等服务。这种金融服务虽然能为客户带来一定的价值，但是作为第三方物流自身而言，一方面物流性资产投资较大，投资回报率较低；另一方面金融服务的增值性较为有限，或者因为代付造成负债率较高。在整个供应链生态中，第三方物流处于配角的地位。第二类是区域变革发展型物流金融服务，这类第三方物流虽然其运营的范围和空间仍然在一定区域内，但是服务的基础已经发生改变，即从原来单纯的物流服务和金融服务，转向以知识和智慧为基础的高级物流服务和金融服务，如通过解决区域内供应链参与企业的资金问题，加速库存周转，提高采购物流或分销物流效率。第三类是轻资产网络拓展物流金融服务，这一类型的特点是第三方物流不仅能够提供增值性的物流服务和金融服务，而且开始将服务网络向全国、海外拓展，从而极大地提高对客户的服务空间，供应链金融运作和优化的范畴更为广泛。第四类则是从资产型广域型第三方物流演化而来，即依托原来丰富的网络资源和规模经济性，开始通过供应链金融创新和高增值的物流服务，逐渐向知识型广域型第三方物流发展。这样的模式不仅提升了客户的黏度，亦即增强了第三方物流与供应链参与企业之间的关系，同时通过金融服务与增值性物流服务的结合为第三方物流自身创造了新的发展方向和盈利点，这是一种广域变革发展型物流金融服务。

3.3 区域变革发展型物流金融模式

作为专业为供应链客户提供物流服务的第三方物流企业，能否通过物流金融创新和其他物流服务提升竞争力，实现高绩效，关键取决于委托客户与第三方物流之间的互动和相互影响性。以往在评价第三方物流能力和服务绩效时，大多从单一视角出发，即探索第三方物流服务能力时主要站在第三方物流的角度展开分析和探索，而涉及客户绩效评价时则更多地从单纯的客户视野展开分析，这种视角可能会忽略特定对应关系的特定能力和绩效评价体系。例如当某一第三方物流面对众多委托客户，或者某一客户面对众多第三方物流时，显然第三方物流的能力和客户绩效评价的要素不可能都是一致的，因此，如何将物流服务供需双方的特定对应关系结合起来探索服务能力和绩效是需要进一步思考的问题。此外，此前虽然也探索了物流服务的供需关系，例如对利益的分享机制的探索，但是也有两个方面需要研究。一是物流服务供需关系的合作具有多种形态，戴尔（1998）经研究指出供应商和客户之间往往存在着两种合作状态。一种是准市场型，即这种合作是以时间轴为基础的，供需之间虽然能够长期交易，但是在信息分享、流程整合等方面仍然较低；另一种是准官僚型，这种合作的层次较高，供需之间不仅表现为长期交易，更是在信息分享、相互帮助、流程整合等方面具有很强的互动性。因此，不同的物流服务关系，应采用不同的合作形态。二是由于物流服务的供需对应关系不同，也必然导致了经营风险的差异性，如何去规制物流服务中的潜在风险，或者用什么样的规制形式应对潜在的供需关系的不稳定性，这些都是需要关注的问题。

基于以上对第三方物流服务能力、绩效和关系的理解，在区域变革发展型物流金融模式下，虽然供应链运营的范围仍在一定的地域空间进行，但是物流服务开始脱离了单纯依靠物质资产经营的特点，向服务价值链的高增值业务活动延伸，结构发生了改变。因此，其能力要求、客户评价的基础以及供需关系治理也相应地发生了变革。具体讲，从第三方

物流的能力视角看，在服务功能上，除了传统的物流活动外，企业其他业务活动（如IT信息服务、采购管理和分销管理基础上的结算管理，甚至融资服务等）都是拓展的功能要素；而在服务评价和服务要求上，服务活动的延伸性、增值率以及其他业务的整合度是这一模式的特点。从需方绩效评价的视角看，除了及时性、准确性和稳定性物流服务外，应用平衡计分卡的方法体系，使得财务方面的所有权成本（即帮助客户企业降低综合运营成本、提高整体的资金效率）和净利润率成为对这一模式进行评价的基础；在市场方面主要是客户需求管理和多客户整合（即能通过第三方物流对利益诉求多样性明显、经营经济背景差异性较大的供应链参与者进行有机协调或整合，并且在从事物流金融活动时能良好地控制管理风险）；而在流程上，如何将物流流程与企业采购流程、分销流程、资金流程有机结合是延伸服务的关键；在学习成长方面，要与流程要求相适应，主要是对多业务领域的熟悉，以及连接整合能力的培养。从关系治理的角度看，这一类供需关系一方面运用了契约方式来规定服务双方的责任和义务，保障金融业务和各项服务活动在协议的框架体系内展开。另一方面，一个很重要的治理方式则是运用以信任、人力资本、知识投入为基础的无形的关系性资产。

案例5——M物流公司主导的物流园区金融服务模式

M国际物流有限公司是一家专业从事保税仓库、进出口业务代理、运输配送的物流企业，总投资4.5亿元港币。物流园是其旗下一品牌项目，物流园区占地面积30多万平方米（约330亩），建成园区面积20多万平方米。目前该物流园已成为专业的电器物流园，引进了三菱重工、康佳集团、奥克斯空调、科龙空调等知名企业，并有多家厂家及第三方物流公司进驻。该园区除了向客户提供仓库管理系统信息平台对接、可视的监控系统和24小时保安服务，还提供各种装卸作业设备和搬运，并代客户从事提货、入库、检验、理库、出货、退货、盘点、运输和区域城市配送等业务。此外，该物流园区还与建设银行签署了“物流银行”业务战略合作协议。根据此协议，凡在M公司存储货物的企业，不仅能得到低廉的仓储服务，还能以存储的货物作为抵押，在物流园的担保下直接贷款。具体来说，目前其所从事的物流金融模式有两种形态：委托授信模式和统一授信模式。

委托授信模式是指物流园区与金融机构合作，后者将质押物的价值评估、运输、仓储、监管、风险控制及拍卖等活动全部外包给物流园区。物流园区根据银行的要求，并根据质押企业的实际情况制定相应的优化方案，并且选择合适的第三方物流企业提供相应的服务，物流园区对第三方物流企业和融资企业进行监控（见图3-8）。其具体的操作过程是将园区内的企业状况以及质押物的特性、价格等各类信息告知金融机构，金融机构将质押物的信息通过信息平台传递给物流园区。物流园区接收到相应信息后，根据不同的服务内容和项目，进行业务整合分解，通知园区内的第三方物流，第三方物流企业向物流园区提出服务承揽申请，园区进行审核后选择合适的第三方物流承担相应的服务。之后企业将货物交付园区指定的仓库，由选定的第三方物流验收查点，检验合格后由物流园区向企业开具质押物评估证明。凭借评估证明企业向金融机构申请融资并获得相应资金。待企业归还资金后，物流园区解除货物质押并注销合同。最后，金融机构对物流园区进行评估，以决定之后信贷业务开支的审核基础。 ⑦申统一授信模式是指金融机构在综合考察物流园区经营状况、业绩水平、资信状况等之请⑧融①归⑩资质还园押资区物金获评状得估况资金⑥质押物②提出服务评估证明 承揽申请 / 图3-8金融机构 物流园区的委托授信模式 园区内第三方物物流园区 园区内企业 后，授予物流园区一定的信贷规模，与物流园区签订信贷协议。物流园区在获得金融机构的统一授信后，直接同需要融资的园区企业谈判，并根据企业的实际情况和质押物状况，选择合适的第三方物流企业，物流园区利用其信息共享系统对第三方物流企业和融资企业进行监控（见图3-9）。其具体模式是金融机构统一对物流园区进行授信，园区选择合适的第三方物流，园区企业将货物交付指定的仓库。第三方物流对质押物验收评估后开具报告，园区据此给予企业信贷额度。企业归还资金后，物流园区解除货物质押并注销合同。

图3-9 物流园区的统一授信模式 金融机构 显然，在上述两种模式中，物流园区不仅成为了区域物流运作和信息管理的中心，并①统且通过与其他第三方物流、园区企业以及金融机构的合作，成为了资金借贷的信用载体和一授信流程优化推进者，并且通过自身的信息和监管体系，控制供应链金融活动中的潜在风险。 案例6——R物流发展（集团）的现代农产品物流中心金融服务 ④质押物状况报告 园区内物流园区 园区内企区域变革发展型物流金融模式还有一种表现方式就是以现代农产品物流中心为依托⑦申请融资/获得资金 第三方②提出服务承揽申请 业 的综合物流和金融服务。传统的农产品批发市场无法应对现代市场发展的要求，也不利于⑧归还资金 物流 农产品供应链的构建和运行，交易的效率较低。具体来说，一是从交易市场的角度看，基③础设施不完善，无法实现全程的物流管理，尤其是有些农产品需要全过程冷链的建立。此⑥选质择押外，传统的交易是一对一的交易，交易方式落后；服务功能不健全，不仅不能提供良好的合物适评的物流服务，而且也不具备信息化的支持、参与主体之间的协调和资金扶持功能；标准化程估第证三明度低，缺乏规范。二是无法组织分散的农户进行成规模化的经营，农户面临着严重的信息方不对称，获得金融贷款的难度非常大。三是从流通渠道的角度看，购销渠道不顺畅，无法⑤交付货物 实现交易、库存、配送、加工和资金管理一体化的整合。正是因为如此，现代化农产品物选定第三方物流 ⑨解除货物质押并注销合同 流中心的建设长期以来一直是管理实践领域亟待解决的问题。 在这一背景下，一些第三方物流开始利用供应链管理的理念和方法重新打造农产品物流中心。R物流发展（集团）有限公司成立于2006年，主营食品物流服务，以冷库为中心，物流配送服务为链条，交易批发市场及大型超市为终端销售网络，整合食品物流产业链，为食品企业提供冷冻冷藏、产品交易市场、物流配送、食品代工、物流方案设计、金融服务、电子商务等一系列服务，提升食品物流，特别是冷链物流整体产业链的价值，目前该公司是华东地区最大的食品集散中心之一。其具体的运行功能包括四个方面：一是展示中心和交易中心的职能，亦即按不同的食品划分不同的功能区，并由农产品生产基地通过交易平台和终端配送体系直连采购者，去除原来过多的中间环节，实现产销对接；二是冷藏、搬运和检测检疫的职能，即通过建立检测检疫系统和农产品溯源系统，从源头保障农产品

安全，并且通过冷链实现从农副产品生产和原料加工到市场销售全供应链环节的温度处于受控状况，并且对入园产品实施抽检，以保证食品安全；三是第三方配送服务以及物流系统和方案设计职能，该物流中心一方面整合上游供应商（经纪人与农户）、下游采购商，另一方面组织协调第三方物流和自身建设的冷链，提供物流的解决方案和冷链物流管理；四是针对目前农产品供应商难以及时获得资金的问题，该物流中心通过电子交易和电子结算，降低商家的财务成本和交易风险，保障资金安全，同时提供存单、保单、担保、贴现等供应链金融业务。

在供应链物流金融方面，其具体方案是（见图3-10），由物流中心与金融机构形成紧

密的合作关系，并由前者推介合格的经纪人（农户）和市场商户（采购商）。之后金融机构对推介的企业尽职调查，做出信用评估，并且签订合作意向。经纪人（农户）通过该物流中心的电子交易平台与市场商户进行交易，并向金融机构申请融资。物流中心为买卖双方提供物流方案，运用冷链系统对货物实施监管，并且选定第三方物流提供物流服务。金融机构根据物流中心的担保向经纪人（农户）贴现融资。到期后市场商户通过物流中心的结算平台归还货款，金融机构扣除本金和利息后，将剩余款项通过平台返还经纪人（农户）。在这一物流金融模式中，物流中心不仅及时融通了上游供应商，将原来分散的经纪人和农户与大市场有效地对接，而且借助于电子化的交易平台和结算平台，加之冷链物流系统和第三方物流之间的密切合作，有效地控制了农业供应链中信用体系不足造成违约的潜在风险。

图3-10 金融机农产品物流中心主导的金融服务 ⑧归构 作②⑤3.4 广域变革发展型物流金融模式 提推①介形企成业合作还剩余贷款意信向用评估，合④申请融资⑥贴现融资供担保合②作信意用向评估，⑦归还贷款 广域变革发展型第三方物流是指已经建立起了强大的服务网络，具有良好的规模经济经纪人（农户） 物流中市场商性，但是原来物流服务的基础仍然是物质资产的物流模式。然而随着能力的不断拓展和物户 ⑤提供物流方案，实施监管 ③签订购销合同 流运营发展，它开始逐渐向知识型增值服务转移。这是因为健全的网络能够更好地维系客户，但是对于第三方物流而言，这并不能实现与客户的共同发展，其盈利性受到挑战。通过向增值性服务延伸，诸如供应链金融服务与管理，不仅能够使第三方与客户维持长期的提供物流服务 提供物流服务 第三方物合作关系，更能够通过优化物流链和资金链，找到自身进一步发展的空间和盈利点。具体来说，从第三方物流的能力要求看，这类第三方物流需要具有网络规划/建设、综合性资产投资运营、海关报关通关、保税区保税库运作、以及安排当地物流的能力，除此之外还要能提供增值性服务，诸如IT信息服务、采购管理、分销管理、结算管理，融资服务等。显然，这类第三方物流开展金融服务的基础在于网络的协调性和控制力（即网络的稳定性），同时要借助于其资源和能力实现服务延伸。从客户绩效评价的视角看，在财务资金上，既能高效率低成本提供融资服务，同时也能实现较低的所有权成本；在客户需求上，同时具有客户多样性管理（差别化客户的管理）和客户需求管理（优化客户经营过程）的特点；在流程管理上，兼有网络优化、多级库存管理、直接转运管理能力，和采购流程、资金流程、分销流程的管理能力；在学习与成长方面，不仅要求第三方物流具有综合管理、协调和组织能力，而且还需要具备多业务领域的熟悉，以及连接整合的能力；在关系性治理方面，第三方物流一方面需要专用型资产的投资，亦即为客户投入特定专用的资产，以保证客户抵质押的货物能够有效地存储和管理，另一方面相互之间的信任和沟通也非常重要，需要双方建立起长期的战略伙伴关系。 案例7——中国储运发展股份有限公司

（1）公司发展历程

中国储运发展股份有限公司（简称中国储运）是隶属于国务院国资委监管的大型中央企业——中国诚通控股集团有限公司旗下的中国物资储运总公司，于1997年1月21日在上海证券交易所挂牌上市。中国储运是集仓储物流、物流金融、物流贸易、物流地产、物

流技术以及以物流为依托的电子商务于一体的，拥有50年历史的全国性大型现代综合物流企业，具有仓储、运输、配送、融资监管、多式联运、加工制造、物流设计、内外贸易、科技开发、现货市场、电子商务、材料检验、物流地产等综合配套的全方位、全天候综合物流服务功能。中国储运在北京、上海、天津、江苏、浙江、山东、湖北、湖南、广东、四川、云南、河北、河南、陕西、辽宁、吉林、黑龙江等地30多个中心城市和港口城市设有70余家物流配送中心和经营实体，占地1000万平方米，其中露天货场350万平方米、库房200万平方米、铁路专用线78条，共计75000米、起重运输设备近1000台、年吞吐能力6000多万吨，雄踞国内仓储物流行业龙头地位。

中国储运物流金融业务经历了探索、仓单质押监管、质押监管、动产监管和物流金融五个阶段，通过与时俱进的业务模式创新相继规避了许多风险。

① 业务探索（1992-1999年） 1992年，中国物资储运总公司在国内率先研究以仓单质押监管为基础的“物资银行”业务，并与四大国有银行积极接洽，但鉴于当时的市场环境、立法实践以及体制机制等原因，在很长一段时间内未能实施。这一阶段虽然尚未形成具体的可以投放市场的服务产品，但为后来物流金融业务的实施奠定了基础。

② 仓单质押监管模式（1999-2005年）

1999年3月，中国储运无锡公司与交通银行、满洲里祥瑞公司开展了首笔质押监管业务，贷款额度是7000万元，质押物为l万吨进口俄罗斯铝。这是目前国内公认的第一笔仓单质押监管业务，开创了我国物流金融业务的先河。

这一阶段公司的主打产品是仓单质押监管。由于仓单具有管理难度大、不易分割、交易习惯约束以及仓储物证券化风险较大等特点，公司的业务量不大，业务开展的局限性日渐暴露，市场开始呼唤新的产品。目前除少数外资银行还有仓单（全部为非标准仓单）质押监管业务外，国内企业只有期货仓单和保税仓单质押业务还在操作，但业务量已非常小。

③ 质押监管模式（2005-2008年）

这一阶段的业务模式包括仓单质押监管、动产质押监管，并以动产质押监管为主。中国储运质押监管是指工商企业以其拥有所有权或银行认可的第三人的动产或仓单作为其向银行融资的质押担保，为了保持质物或仓单项下动产的担保属性，中国储运所属的经营单位接受银行的委托，在仓储环节实行监管的物流延伸业务。这一阶段的主要法律依据是《担保法》和《合同法》。

④ 动产监管模式（2008-2010年）

2007年《物权法》颁布并实施后，动产抵押监管业务开始出现，中国储运进入动产监管阶段。中国储运物流金融业务目前正在操作的项目主要以动产监管业务为主，分为质押监管和抵押监管两类，按监管地点又可分为自管库、客户作业库和第三方仓库三种监管模式。这一阶段新出现的抵押监管是指工商企业以其拥有所有权或银行认可的第三人的动产作为其向银行融资的抵押担保。为了保持抵押物的担保属性，中国储运接受银行的委托，在仓储环节实行监管的物流延伸业务。由于抵押监管可以不占有、不保管，监管企业的风险相应降低。

动产监管业务规章制度体系主要是为仓储式监管服务的，随着物流金融业务向运输、货代及加工等领域延伸，动产监管业务规章制度的局限性日益显现，制度创新迫在眉睫。

⑤ 物流金融模式（2010年至今）

物流金融业务由以仓储环节的动产监管业务为主逐步转为以包括仓储在内的物流监管为主，物流监管业务是物流金融的核心和灵魂，主打产品是进口提单模式、保兑仓模式及供应链模式等物流延伸服务，其他还包括代购、电子平台、交易市场等多种模式。 （2）物流金融服务模式

中国储运的物流金融服务主要有三种形态：进口提单模式、保兑仓模式以及综合供应链物流金融模式。

进口提单模式是指进口货物时，以中国储运接到提单为起点，将货代、运输、仓储、配送、加工、监管等环节进行不同组合操作的物流金融业务模式（图3-11）。开证行对进口商授信后，将信用证发送到议付行，议付行将提单发送到开证行，货物到达港口，开证行向中国储运提供相关单证（主要是提单）并由中国储运办理货代手续，形成提单质押监管业务。而后会出现以下四种情况：一是进口商还款，则中国储运将还单于开证行，监管结束；二是货物直接存放港口，转为由中国储运在港口监管现货；三是货物被运送至保税库，转为中国储运拥有所有权或对仓储物进行管理的保税货物模式；四是由中国储运将货物运送至指定监管仓库继续监管，直至进口商打款放货。进口提单模式以货代为起点，货到港口后，其主体或全部环节由中国储运完成，提供全程物流服务。由于货代环节由中国储运负责，且有海关、商检的介入，使得进口商的质押货物权属清晰、品质明确，并始终处在中国储运的控制下，控货、权属及品质风险均得到了有效控制。

②信用证 图3-11 中国储运的进口提单模式 ①授信 议付行 开证行 ⑦还贷 ③提单 保兑仓模式是指在传统的买方信贷业务基础上，引入中国储运对货物进行监管，由核⑧解押指令 ⑤提单 心企业的仓库保兑延伸到中国储运的监管仓库保兑，至工商企业打款赎货为止的物流金融⑥-1 还单 ⑥-3 A/放货指令 业务模式（图3-12）。商业银行给下游经销商授信后，将资金汇给上游核心企业，核心企业将货物发出。货物在办理提货、运输、仓储过程中均处于中国储运监管状态，直至下游④到货 ⑥-3 进⑥-3 B/货代 保税库 港口 保税 放货 进口商 经销商打款赎货。与传统买方信贷不同的是，中国储运到核心企业仓库提货并运输至中国（提单质⑥-2 返回港口 储运的监管仓进行监管。由于中国储运的全程介入，降低了业务的风险。 ⑥-4 运输

①授信 ②提供资金 图3-12 中国储运的保兑仓模式 ⑨放货 中国储运 运输 商业银仓储 ⑤还贷 ④综合供应链物流模式指银行对供应链中相关企业进行授信，并由中国储运对供应链中⑥提放货货一系列动产进行物流运作的物流金融业务模式（图3-13）。以钢铁行业供应链为例，在多指指令令家银行对供应链上下游多家企业授信的条件下，铁矿石进口商将铁矿石发至钢厂，钢厂将生产的钢材发至钢材经销商，钢材经销商将钢材销售给电机厂，电机被销售给油脂厂，油③到货 ⑦放货 脂厂生产出的食用油再通过商场销售，整体物流过程均处于中国储运全程监控状态。供应核心企提货 运输 仓储 下游经销商 链上尽管有多家银行对多家客户授信，但中国储运是唯一监管方。因为中国储运操作供应物流监管 链整个过程的物流业务，实现多环节控货，所以货物权属清楚，品质有保证。中国储运不仅有效解决了工商企业上下游资金流转及物流运作难题，而且降低了自身业务的风险。 商业银商业银… 图3-13 中国储运的综合供应链物流模式 通过以上对中国储运的物流金融模式的介绍可以看出，中国储运的运营方式已经从原授信及还贷 授信及还贷 来单纯的物流运作开始向增值性服务，特别是金融服务延伸，还通过与上下游客户以及商 铁矿石进钢厂 钢材经销… 机电厂 油脂厂 商场 业银行的密切合作逐渐融入到产业供应链运作过程中，并在这种物流金融服务的过程中，获得自身的发展和收益。当然，如何更进一步地发挥第三方物流在整合供应链运营中的作用，特别是能否借助于第三方物流的管理能力和物流经营的数据，特别是信息平台，更好地在优化物流流程以及商流流程的基础上，将金融活动整合进来，通过供应链整体管理获得更大的作用空间，这是中国储运面临的挑战和进一步发展的方向。

3.5 知识型网络拓展物流金融模式

知识型网络拓展型第三方物流已经具备了良好的物流管理和运营能力和经验，也能为委托客户提供增值性服务和流程优化，但是其运营和操作的空间原来只是在区域内。而随着其不断地发展，以及客户不断提升的要求，逐渐将服务的范围从局部拓展到全国，甚至开始向全球市场延伸。这种拓展无论对于第三方物流还是客户而言都非常重要，对于第三方物流来讲，网络的延展性能够极大地提高企业的运营能力和管理能力，因为区域性网络管理和全国性网络管理是不一样的，往往需要第三方物流具有规划、协调和管理中心库、分拨库，以及区域性循环集货、核心枢纽点直接转运、干线运输和支线配送管理等综合性能力，这种能力体系的形成对于第三方物流而言是一种能力上的极大提高，使得企业能够在全局上为客户优化整个供应链物流流程，并且如果再结合已有的经验和知识，特别是与物流金融的结合，企业的服务空间就会有很大拓展，服务的黏度和盈利性同时得以提升。对于委托客户而言，第三方物流的网络拓展同样也非常重要。一是通过网络的延伸和整体服务体系的优化，更有利于客户降低物流过程中的交易成本。因为让客户自己组织网络运行，或者委托多个第三方物流从事该项活动，协调和管理的成本太大。特别是如何协调中心库与地区分拨库之间的管理，以及干线运输与支线配送之间的管理等等，这些管理活动往往需要大量的信息系统和管理经验，以及良好的运营协调能力。这些管理显然不是传统供应链产业企业所具备的优势能力。二是此时的物流金融能够更加有利于解决客户供应链运行中资金短缺的问题，或者有助于加速整合供应链运营中的资金流，其原因在于物流金融是站在整个网络的基础上，对交易关系重新进行建构而开展的，换句话说资金成本下降、现金流量周期加速是通过协调供应链参与各方的物流行为和活动，优化库存周转和资金流动过程来实现的，而不能单纯依靠延长应付账款或者减少应收账款。具体讲，知识型网络拓展第三方物流在服务能力上除了具备流程优化、采购分销执行管理、融资服务、IT服务等等能力之外，还需要发展和培育网络规划、运营和管理的能力，特别是多级库的管理协调能力；在服务评价和要求方面，除了强调服务的增值性和延伸性之外，更加需要关注网络的稳定性、及时性和协调性；从客户评价的视角看，在财务方面，既能实现网络资产高效率低成本的投入、运行，又能从整体上实现所有权成本，降低整合供应链的资金成本；在市场方面，要求同时实现客户的多样性管理（即协调管理不同的利益诉求）和需求管理（管理客户的价值预期）；在流程方面，除了需要具备采购执行流程、分销执行流程和资金管理流程能力外，还需要具备综合管理、网络协调和组织流程能力；在关系建构方面，第三方物流与委托客户企业之间从原来区域性的合作伙伴关系发展为全面的战略合作伙伴关系。

可见，知识型网络拓展物流金融模式是上述四种模式中最复杂，最全面，最高级的产

业组织模式，传统的供应链产业企业基于自身资金，经验，人才等多方面的限制，需要花费较长的时间才能转型成长为此类模式。但是京东借助互联网和大数据，后发先至，直接将企业目标定位在知识型网络拓展物流金融模式上，依托信息系统的不断反馈升级，很好地解决了中心库与地区分拨库，干线运输与支线配送之间的协调关系，同时以较高的性价比保证了网络的稳定性，及时性和协调性，成为了千千万万京东商城客户信赖的全面战略合作伙伴。1在京东摸索适合自身的供应链金融模式的过程中，经过多方论证和意见搜集，京东选取了厦门弘信国际物流公司为样本，以其为美国SCMC公司提供的白糖供应链解决方案为具体案例，深度剖析了弘信国际的供应链金融流程和绩效，并以此作为学习和赶超的标杆。

案例8——厦门弘信国际物流有限公司

（1）公司简介及白糖供应链整合的背景 厦门弘信国际物流有限公司是专业型的第三方物流服务提供商，该企业立足福建、广西，逐渐向全国性的多层次网络物流服务延伸，基于云计算、物联网技术和IT技术的集成应用，构建了以快消品产业链一体化、智能化、专业化的供应链运营平台为主体，物流地产和物流金融为两翼的战略发展态势。弘信供应链运营平台包括四个方面的功能，即物流运作、融资结算、信息服务、方案创新，通过这四个方面的功能可以为客户实现从原材料采购执行到仓储、品检、运输、厂内物流管理与服务、工业地产及物流设备投资及运营管理、区域分拨中心管理、分销管理、JIT配送、代收货款的全流程、一体化的供应链外包服务，为客户提高效率，降低成本，优化流程，创造价值。

目前，弘信物流在全国的8大运输仓储枢纽中心（HUB，包括营口、天津、上海、郑州、武汉、成都、南宁、广州），覆盖主要城市的区域分拨中心（RDC）和大部分城镇的城市配送分拨中心（DC），配合海、铁、公路等运输方式，构成了弘信物流大宗原料物资的海铁陆联运网络、公路干线双流运输网络和成品城市配送网络。同时，弘信物流的信息管理系统与地面网络互相呼应，通过城市配送B2C、干线运输TIS、资源管理、OMS（作业指导书）、TMS（运输管理系统）、WMS（仓储管理系统）、VMI（供应商管理系统）等信息系统，以及GPS、电子识别与跟踪技术等物联网技术的应用，有效实现客户对于每一个指令的执行过程、时间和结果的实时跟踪，确保了客户物流、资金流和信息流的可视化和无缝衔接。

弘信物流提供的增值服务中，方案创新平台和融资结算是供应链服务的重要内容。方案创新平台指弘信基于其自身的资源、知识和能力，不仅可以为客户提供专业的供应链管理咨询服务，还可以根据客户个性化需求，为客户量身定制一体化供应链物流解决方案。融资服务则指依托其运营管理的供应链物流系统，既为委托客户提供采购执行、销售执行等服务，也基于弘信的供应链融资经验，联合商业银行为客户提供包括订单融资、仓单质押融资在内的供应链融资服务。目前弘信物流已经成为可口可乐（中国）、嘉吉、达能、奥联、王老吉、蒙牛、达利园、亲亲等国内外着名食品、饮料企业的战略物流合作伙伴。

在弘信物流提供的方案创新和融资结算服务中，一个很典型的服务领域是白糖供应链物流服务。白糖是食品饮料行业的主要原材料之一。正常情况下，中国年产白糖超过1200万吨，主要产区分布于广西、云南、广东、海南、新疆等地，其中广西地区的产量占整个 1

关于这方面的信息，请参照本课题组发布的另一研究报告《京东网商模式研究》的内容。

中国总体产量的65％。中国白糖市场的年需求量为1400万吨左右，缺口部分主要依靠进口和国储调控。由于市场对白糖的需求量稳定增长而产量却已基本饱和，导致这一缺口呈现扩大的趋势。

产地集中、资源有限导致目前中国制糖行业形成强大的卖方市场。糖厂在价格、结算条件等方面拥有绝对强势的话语权，这一点即便是国内饮料行业的巨头也同样无法改变。与之相对应地，白糖物流管理水平长期以来发展缓慢，与快速发展的中国饮料食品行业极不适应。

美国某大型饮料公司下属的SCMC公司负责该公司在中国市场非碳酸饮料的供应链管理，除了自营装瓶厂外，SCMC公司也将业务外包给第三方装瓶厂。2007年时，该品牌在中国超过20个城市有自建或外包的装瓶厂，这些装瓶厂的原材料采购、物流配送、生产计划、销售等所有与供应链相关的业务均由SCMC公司统一管理。

SCMC公司所需要的白糖主要从广西的大型糖厂集中采购。由于糖厂先款后货的交易惯例，白糖采购占用了SCMC公司大量的流动资金。同时受到国内国际经济、生产等方面因素的影响，国内白糖价格不断攀升，白糖采购成本不断增加。另一方面，SCMC公司从广西集中采购的白糖需要分配到分布于国内不同区域的装瓶厂。白糖从产地运达装瓶厂通常需要10～20天的时间，为了保证正常生产，每家装瓶厂必须准备足够多的库存。同时，为保证质量，每一批次的白糖在到达SCMC公司的仓库后，还需要采用“十日絮凝法”进行检验（从抽样到检验结果出来需要10天的时间）。因此，白糖从付款到投入生产需要至少30～40天的时间，SCMC公司不得不承担高昂的库存成本和资金成本。此外，由于装瓶厂的原材料库容有限，一般仅能存放不多于7天使用量的白糖，剩余白糖需要先存放到第三方仓库，由此又额外产生了多一次的装卸和短途运输费用。而由于糖厂只能提供30天免仓期，往往致使SCMC公司提货仓促，难以与生产计划完全匹配，导致跨区调拨白糖的情况时有发生，这又增加了额外的调拨费用。SCMC公司在中国的白糖供应链陷入了困局。

（2）弘信白糖一体化供应链运作和物流金融解决方案 为了解决SCMC公司在白糖供应链上的困局，改善SCMC公司的生产计划，提升SCMC公司的资金周转率、降低库存水平、减少调拨费用，SCMC公司需要寻找一种有效的解决方法来改进已有的白糖采购模式。SCMC公司可以选择直接通过中国的白糖贸易商采购白糖，但是从贸易商采购白糖难以保证白糖质量、难以控制采购成本、难以保证供应，而且从贸易商采购难以满足分布在中国各地装瓶厂的需求。正是在深刻了解客户价值诉求的基础上，弘信物流提出了“供应链金融和物流整合一体化方案”（见图3-14）。这个方案从总体上看，其主要流程包括：（1）SCMC公司与糖厂、弘信物流签订“定量不定价”的年度框架采购协议，确定当年白糖采购的总体数量，而结算价格在每月交割时再敲定；（2）每月实际采购时，SCMC公司与弘信物流和糖厂共同签订三方协议，通过弘信物流的供应链融资向银行申请采购专项资金，弘信物流代SCMC公司向糖厂支付货款并管理库存，按SCMC公司的要求进行质量检验、出库发货、精确在途管理以及末端配送；（3）SCMC公司在收货后与弘信物流结算货款。通过上述模式降低SCMC公司的库存水平、减少二次配送带来的额外费用以及提高资金周转率。具体而言，弘信物流的供应链金融和物流整合方案是分为三个阶段实现的：

银行 供应链融资 1．阶段一 下达订单 物精考虑到白糖库存占用SCMC公司大量流动资金，并且由于受到国际糖价波动，公司资流确按控金风险也较高，弘信物流在最初的方案中提出了“白糖供应链金融解决方案”（见图3-15）。客制户采要在确定价格及采购条款 A公司 销地区域库存 SCMC购求公司通过与弘信物流签订战略合作协议，并配合弘信物流向银行提供相关资料，从途执支时行付间银行申请融资额度，用于执行SCMC公司的订单。当实际采购时，SCMC公司只需支付货降贷低款的款10％，银行便能依照合约的要求向弘信物流发放剩余90％的贷款，并通过弘信物流厂内入库质量检验无移库货权转移 库的账户支付到糖厂。待SCMC 公司收到白糖后按约定支付糖款、利息及物流服务费至弘信存送货到 糖厂A 广西CDC 物流在银行的指定账户后，弘信物流将收回的货款归还给银行以偿还贷款。从上述流程可出货前质物流 海、铁联运，内河送货到 糖厂库存 量检验 SCMC公司在付款环节的资金问题，散货船运输 以看到，这种模式的优势在于利用银行的资金解决了糖厂B 弘信物流需求、签收 图3-14 弘信供应链金融和物流整合一体化方案A地装瓶厂 货到付款 B地装瓶厂 同时又不占用SCMC公司自身的授信额度，而是凭借着SCMC公司良好的商誉作为弘信支付货款后，同库交割 物流的回款保证，帮助弘信物流向银行融资，而SCMC公司只需承担相应的利息及物流服务费。

⑥货到后付全款 银行 弘信物流 A公司 其中，供应链金融是解决SCMC公司白糖采购困局最核心的工具，弘信白糖供应链融资业务在2009年下半年就获得了中国银行授信1.4亿元人民币，并开始运作。到2013年⑤按合为止，厦门银团总共为该模式提供的授信额度已经超过5亿元人民币。 ②三方共同签订合同 同要2．阶段二 求代垫仅仅有金融工具是远远不够的，供应链金融只解决了周转资金的问题，并没有实质性地提升供应链的运作效率。弘信物流还必须再进一步，从库存和物流管理的角度为客户设糖厂 ①确定价格 计一套更有效的方案。有没有什么办法能帮助客户提高白糖采购质量的同时能降低客户所④供应链融资 ③支付10%的保证金 图3-15弘信供应链融资流程图 持有的白糖库存呢？弘信物流看到了两个机会：

① 通过签订采购框架协议，建立中央仓库，提前锁定高质量白糖。SCMC公司在每年白糖榨季开始前与糖厂签订全年的采购合作框架协议，锁定全年采购量，合同签订后双方约定以弘信物流在广西租赁的中央配送仓库（CDC）作为彼此的交割仓库。因为榨季初，糖厂本身也需要寻找仓库进行白糖存放，所以在榨季初出糖的时候就将白糖运到共同的交割库可减少15元/吨的二次装卸费及30元/吨的短途运输费用。每月交割前库存的白糖归糖厂所有，由糖厂承担仓储费用；交割后由SCMC公司承担仓储费用。交割后SCMC公司既可以选择将白糖立即发往全国各地的装瓶厂，也可以选择将白糖作为战略库存继续存放，以配合和满足需求计划和物流计划的需要。

② 通过检验点的前移设计，大大缩短库存的持有量。SCMC公司通过对弘信物流在CDC设置的白糖实验室进行认证并委托检验，可在白糖入库、存放、出库时进行相应的检测，通过质量检验（QC）前移，可利用货物在途期间对相应的白糖进行抽样检验，省去了“十日絮凝法”所额外占用的时间。这样，当白糖送到装瓶厂时，检验结果已出，货到工厂后，只需检查白糖的外观及批次是否相符，合格后便能上线投产。QC前移直接缩短了至少十天的库存天数（SCMC公司对白糖检验需要十天时间，原有模式下要到了装瓶厂才能检验，这样便会至少导致额外的十天库存）。

3．阶段三

在经历了前两个阶段的供应链优化后，弘信物流又找到了新的突破点，那就是区域库存的优化。过去，SCMC公司在全国近20家装瓶厂都需要自备白糖库存，有没有什么办法能够把这部分库存量也降下来呢？另外，各装瓶厂之间的白糖调拨也时有发生，导致物流成本增加。为此，弘信物流为客户设计了一套“区域库存+即时配送”方案，即为相邻的几个装瓶厂建立区域仓储及配送中心，通过快速配送系统实现即时供应。

SCMC公司只需向弘信物流提供未来数周的用糖计划，由弘信物流通过精确在途控制并结合RDC实现对各个装瓶厂白糖配送的快速响应。SCMC公司向弘信物流发出送货指令后，装瓶厂在2～3天内就可以收到配送的指定数量的白糖。各装瓶厂的库存时间由原来的30～40天大幅降低至2～3天（见图3-16）。

再订购点 图3-16 弘信物流库存优化示意图 20天在（3）弘信物流的供应链融资与物流优化绩效 再订购点 途时间 最该方案通过应用物流商采购执行与供应链金融服务以及20天在途时间 QC检验前移、供应商管理库高约存、设置区域库存、JIT配送等一系列供应链物流技术的创新，让白糖供应变得计划有序、最高约～数量精准，品质也得到了保障。而采购执行和供应链融资的运用又降低了用糖企业的资产天天负债率，提升了资金周转率。这种全流程的供应链解决方案帮助用糖企业解决了白糖采购因为QC检验所需保有的10天库存 库库存存过程中所遇到的采购瓶颈与物流瓶颈，大幅度提升了白糖的流通效率并降低了总成本，让QC前移后的库存模型 原有采购模式下的库存模型 整条供应链变得更加可控和透明，甚至在保障了食品流通环节质量安全的同时，也对完善配套、带动产业升级起到了积极的作用。 最终优化至2～3天的库存 以SCMC公司的一个工厂为例（见表3-1），该工厂2010年1月份的白糖订购量为2最高万吨，此时白糖单价5500/天在途时间吨。在原有模式下发生物流费用621.3万元，资金成本194 约元2天万元，产生的直接管理费用49.5万元，白糖采购费用支出总计864.8万元。而采用供应链库存金融和新的物流模式后，发生物流费用556.9万元，资金成本58万元，产生管理费用7万QC前移+RDC+JIT后的库存模型 元，白糖采购费用支出总计621.9万元。合计节省242.9万元，折算一吨节省121.5元。 3354025表3-1 弘信物流公司方案的盈利分析（以2万吨白糖为例） 单位：人民币元

项 模 目 物流成本 资金成本 管理成本 总成本 式 原有的白糖采购模式 621.3万 194万 49.5万 864.8万 新的一体化白糖采购模式 556.9万 58万 7万 621.9万 新旧模式的成本对比 减少64.4万 减少136万 减少42.5万 减少242.9万 通过以上分析不难看出，弘信物流一方面通过供应链融资模式解决了生产与消费之间的不均衡，实现了供应链资金流的高效率，帮助上下游缩短了现金流量周期，另一方面通过其供应链网络的建立，特别是网络协调管理的能力，帮助上下游客户优化了整个供应链流程，特别是物流流程，在降低成本的同时，实现了物流活动的高效率，直接加速了库存周转，减少了高额库存带来的直接和间接费用。

第四章 京东供应链金融的模式和发展历程

对许多电商企业来说，供应链金融或许还是新鲜事，但对京东来说却不一样。“一文钱难倒大网店”的事情并非孤例，向工厂下单需要定金，日常运营需要费用，遇到像“双11”这样的大型促销活动，商家更要提前大量备货，靠自己的营运资金短期内根本不够应对。京东为了缓解自身平台上电商企业这一困境，早从2012年就开始做供应链金融业务。四年多一路走来，京东供应链金融虽说是一路畅通但也不乏险阻，但公司始终认为，只有抓住客户的“惑”和“痛”才能真正打动客户，赢得市场，只有基于平台自身特色、不断探索，才能走出一条“有钱途”的道路！

随着电商行业的快速发展，对供应链的要求也越来越高。未来的电商之间的竞争是整条供应链的竞争，谁在供应链运转上更具效力，谁就可以占据先机。而通过供应链金融在电商行业的创新应用，可以带动整个链条向前流动，从而实现供应链的整合。回首京东供应链金融的发展轨迹，或许可以看到中国供应链金融服务业，从传统行业企业操盘到新兴电商巨头突破，从线下冗繁走到线上快捷的进化史缩影。

4.1 京东供应链金融的起点——活用账期

什么是供应链金融？准确地说，供应链金融是指以核心客户为依托，以真实贸易为前提，运用自偿性贸易融资2的方式，通过应收账款质押、货权质押等手段封闭资金流或者控制物权，对供应链上下游企业提供综合性的金融产品和服务。所以，供应链金融的本质是信用融资，在产业链条中发现信用。传统方式下的供应链金融是金融机构通过第三方物流、仓储企业提供的数据印证核心企业的信用、监管融资群体的存货、应收账款信息，并相应给予融资授信的行为。而在电商行业，金融可以算得上是食物链的最顶端，供应链金融能打造一个服务的闭环，将供应商紧紧地捆绑在自己的平台上，这是一个争夺供应商的最有效的办法。未来的商业竞争是供应链的竞争，而供应链金融提高了供应链整体运营能力，通过资金流带动整个链条不断向前滚动，从而实现供应链的有机整合。

近年来京东频频加码互联网+金融，而供应链金融则是其金融业务的根基（见图4-1）。京东通过差异化定位及自建物流体系等战略，经过多年积累和沉淀，已经形成了一套以大数据驱动的京东供应链体系，可以为上游供应商提供贷款和理财服务，为下游消费者提供赊销和分期付款服务。具体来说，京东供应链金融可以分为以下类型：采购订单融资、入库环节入库单融资、结算前应收账款融资、担保、保单业务扩大融资、协同投资信托计划、资产包转移计划、消费者分期付款、消费者投资理财等，涉及应收账款融资、订单融资、委托融资、协同融资、信托计划、京东白条、校园白条、保险、理财、黄金等产品。众所周知，京东有非常优质的上游供应商和精准的供需两端大数据，交易背景真实，融资需求 2

自偿性贸易融资就是根据企业真实贸易背景和上下游客户资信实力，以单笔或额度授信方式，提供银行短期金融产品和封闭贷款，以企业销售收入或贸易所产生的确定的未来现金流作为直接还款来源的融资业务。简单来说就是我有一批货现在放在仓库里，货还没卖的时候拿来抵押贷款，等卖出去以后就拿这笔收入偿还银行贷款和利息。

确切，所以京东涉足供应链金融业务可以说是水到渠成。

在整个京东的供应链中，账期是京东盈利的秘密，也是京东试水金融业务的起点。据京东2012年5月在香港推介会上披露的数据，2011年京东平均账期为38天，低于行业平均水平，这是与京东彼时的经营规模相对应的。随着规模的增长，京东对供应商的话语权也越来越强。2015年下半年以来，京东已要求供应商大幅延长账期，在一些品类，京东的账期甚至能长达120天，这甚至超过了供应商在资产包转移服务下90天以内的借贷账期。近期京东商城又要求从2016年5月起将原有合同中约定的45天账期延长至60天，或者原有账期到期时给予供货商30天的承兑汇票，而非现金。所有在2016年已签订的合同中，低于60天账期的条款宣告无效。可以说，京东对供应商的账期提出了非常苛刻的要求，当然这也成为京东盈利的杀手锏。

资产包转移计划

信托计划 银行 信贷产品打包 图4-1 京东供应链金融示意图 为什么说账期是京东盈利的杀手锏呢？举个例子，京东从宝洁进了10亿元的货，然供应融后在20天内将货卖了出去。基本上，消费者的钱当天（货到付款）或者第二天（信用卡商信投资业务 京东与银行分享用 资融资业务收益 刷卡）就能收上来。假设京东和宝洁商定的账期是60天，那么等于宝洁的10亿元货款至业少会有40天是趴在京东的账上，京东就可以将这些钱进行投资，获得收益。如此不难一务 窥京东的盈利的究竟，事实上，如果现金流管理得好，即使在商品买卖上亏损，照样可以实现整体盈利。假设说京东从宝洁进了1亿瓶洗发水，每瓶出厂价10块钱，应付宝洁10网商贷、京小贷、京保贝 亿元货款，然后京东搞了个促销，以9.88块钱销售，在5天内就迅速卖光，回笼资金9.88供应商 消费者 商品资金 亿元，然后通过资本运作，用这9.88亿元在剩余55天的账期内赚了1230万元，虽然之前商品信用 3在商品销售上亏损差价1200万，但总体而言还是净赚了30万理财业务 ，同时还能以低于出厂价的价格抢占终端市场。 消另一方面由于账期的存在，京东近50%费的供应商，特别是中小规模供应商会在生产过理财自营＋平台 信程中存在一定的资金压力，这就为京东为供应商提供金融服务创造了机会。简单说就是，众筹贷 利用京东在销售上的主导地位，一方面延长账期，增加资金沉淀的数量和时间，另一方面保险利用这段时间内供应商缺乏资金的机会，为其提供各类贷款融资，赚取金融收益，具体来股票 信用消费 说可以分为三种模式： （1）京东To B端供应链金融服务平台模式：

①供应商获得授信：京东商城与银行合作，用京东的信用做担保，从银行获得授信。 ②供应商向京东送货：取得授信额度的供应商，完成对京东的送货后，即可与京东对账（包括采购订单、入库单、应收账款等）。 ③京东给银行指令：京东与供应商对账，核对无误后，京东给银行指令，银行将货款金额提前给供应商结清。

④京东到期付款：待账期规定结款日，京东将货款（本金）还给银行，而供应商则需要支付银行相应的利息。目前京东供应链金融服务的贷款利率是在基准利率的基础上上浮10%-30%。

（2）京东To B端投资业务模式：

投资业务分为资产包转移计划和信托计划两部分。在资产包转移计划中，供应商A需

3

订单融资、入库单融资、应收账款融资、委托贷款融资 计算下来这笔9.88亿元的资金在55天账期内的年化投资收益率是8.26%，是非常可行的。

京东白条校园白条 将应收账款质押或转卖给银行以获取贷款，银行再将应收账款以理财计划的方式转售给京东和供应商B来获得理财收益；账期到期后，京东付款给供应商A，供应商A还款给银行。然后京东和供应商B又可根据信托计划获得投资收益。资产包转移的账期为10-90天。

（3）京东白条：

京东白条是一款面向个人用户的信用支付产品，京东将在线实时评估客户信用，白条用户可选择最长30天延期付款、或者3-24个月分期付款等两种不同消费付款方式，最高可获得15000元信用额度。如果不分期，可以30天后延期付款，期间不会产生费率。分期的费率标准是0.5%，如果用户选择分3期，费率就是1.5%，如果12期则会是6%。如果京东多次提醒用户到期还款未果，违约金则会是每天0.03%。

这就是京东探索供应链金融盈利模式的起点，也是以销售为主导的商业社会的游戏规则，京东能够取得今天的地位相当不易，而账期的存在与供应商的融资需求两者也都是事实。可以看到，未来电商的竞争会是整条供应链的竞争，谁在供应链运转上更具效力，谁就可以占据先机，通过资金流带动整个链条向前流动，进而实现供应链的整合已经成为大势所趋。

4.2 京东供应链金融的发展历程

京东的基因里极具狼性，创新效率可谓惊人，严格来说，其供应链金融服务是在2012年11月27日上线的。彼时京东与中国银行北京分行签署战略合作协议，双方共同向京东的合作供应商提供金融服务。京东当时供应商超过1万家，此举的目的是通过提供融资支持，帮助供应商加快资金流转。截止2012年底，京东已累计融资15亿美元，从中国银行、建设银行、工商银行、交通银行等金融机构，获得超过50亿元人民币的授信业务。

京东供应链金融服务包括B2B和B2C两部分。其中B2B部分对供应商提供融资和投资服务。融资包括：订单融资、入库单融资、应收账款融资、委托贷款融资；投资包括：协同投资信托计划、资产包转移计划4等。在融资过程中，京东商城扮演供应商与银行之间的授信角色，而资金的发放由银行来完成。其中京东供应链金融服务的贷款利率在基准利率基础上上浮10%-30%。

刚开始京东的做法跟很多有应收账款的企业一样，主要是和银行合作。具体的做法是，京东把供应商的应收账款按单笔融资推给银行，但这种做法效率比较低，基本需要2-5天左右才能放款，而且事后发现也比较难监管，整个操作过程的局限性很多，银行审批环节很多，规模做不大，每月放款量几千万元，6.18店庆月放款量可以冲到一两亿元，但很快又回落了。

在充分反思和检讨与银行合作的得失后，京东很快便放弃了和银行合作，开始独立做供应链金融。2013年7月，在整理和分析了整个平台的数据后，京东发现，其实可以通过数据整合的方式，把一些金融风控点放到数据层面，这样就可以利用数据系统自动化地去判断风险。京东就把这些数据集成了一个庞大的数据池，同时也把应收账款的各种进项和负项放进去，这样就形成了京东供应链金融最初的授信和风控管理系统。供应商通过这个 4

资产包转移计划是指，供应商A将应收账款质押或者转卖给银行融资，银行将应收账款打成资产包，并以理财计划的形式发售给京东，京东和供应商B购买理财并或者理财收益，账期到期后付款给供应商A，供应商A在还款给银行。

系统可以自动生成一个授信额度，只要在这个额度内申请任何一笔融资，京东都可以以‘秒级’速度放款，而且根据经营状况，授信额度是动态调整的。这就是京东的‘京保贝1.0’时代。

2013年12月，面向京东自营供应商的京保贝上线，主打3分钟放款。不到6个月的时间，原来通过京东向银行贷款的自营供应商就全部切换到了京保贝平台。由于京东是中国最大的自营电商，首款供应链金融产品 “京保贝”被定位为具有互联网特点的供应链保理融资业务。同时，“京保贝”也是业内首个通过数据集成完成线上风控的产品，使得京东供应商可以凭借采购、销售等财务数据直接获得融资。

2015年京保贝放款规模是300多亿元，其后台与京东商城所有部门数据对接。供应商每天进货多少，每天销售多少，产生多少退货，多少返点，这些数据京东都能拿到。目前有超过1000家活跃商家（指3个月内有采购行为的商家）是京保贝的客户，最高单笔发放贷款1亿多元，得到融资的供应商在京东的贸易量增长超过200%。

继京保贝推出后，2014年10月28日，京东第二条供应链金融产品上线，这就是“京小贷”。京小贷不再局限于自营平台，而是主要服务京东开放平台商家，提供第三方卖家信用贷款，解决第三方卖家短期资金紧张的问题，极大地改善了小微商家长期面临的融资难、融资成本高的尴尬处境。上线一年多来，京小贷已累计为超过3万个店铺开通了贷款资格。

尤其是在6.18和双11大促期间，京小贷主打全程线上风控、1秒放贷，以卖家的历史交易、竞争能力、客户数量等数据为评估基础，来决定贷款额度、还款方式、还款期限变动利率等条件，单个企业的额度最高上限200万元。假如卖家有100万元的贷款额度，他选择贷款10万元，那么贷款期限就能长一点，还款方式更灵活一点，利率可以更低一点。但如果是90万元的贷款，那么要求就严格一些。同时京小贷可以根据淡季旺季来调整额度，淡季的时候根据历史交易情况以及近几个月交易情况，预测未来几个月交易可能，综合计算后给出额度，在6.18和双11大促时，额度还会适度提高。

京小贷是京东供应链金融在数据利用上更进一步的成果，为什么这么说呢？京小贷利用大数据实现自动授信和准入，并有多个数据模型控制贷款流程及贷后监控，具有操作简便、循环额度、自主利率、还款灵活等特点。根据大数据信用基础，京东就可以对线上供应商提供无抵押的小额信贷。

在风控方面，京小贷其实还是延续了京保贝的一些理念，而且掌握了业内不多的基于交易数据的风控技术。融资需求方只要轻点鼠标申请此项业务，自动化风控系统就会高效运转，两秒钟之后就可以计算出贷款申请是否可以放款，因此客户体验相当好。2015年是京小贷第一个完整运营年度，吸引了几万个商家使用，放款近百亿元，单个客户贷款额大约是20万元。在刨掉坏账、资金成本、人员分摊等支出后，京保贝和京小贷已经实现盈利。

可以看出，京保贝、京小贷这两项京东金融产品，都是在京东大数据、实时数据基础上，通过京东金融团队强大的数据分析能力探索出来的。那么，这两项金融产品对京东生态圈有什么意义呢？

京保贝解决了供应商快速回款的问题，这对京东生态圈来说是减弱了对供应商的资金占有额，加速了资金的周转。同样的，京小贷针对的是一些小微商家，据数据显示，商家

做京小贷的次数和其业务增长率有着非常明显的正向关系，也就是利用京小贷贷款次数越多的商户，其业务增长率越高。可以说，京东金融的这两项供应链金融业务，加速了京东的整个生态体系的高效运转。

2016年3月，京保贝从1.0升级到2.0。如果说京保贝1.0只能服务京东电商平台上的供应商，那么京保贝2.0反过来要跟京东脱离强耦合关系，向外拓展业务。京保贝2.0形成了一套新的风控方式，虽然同样还是以数据做为风控的基础，但却是以供应链节点为风控节点，将从采购到结算完成的整个供应链分成几十个节点，用以评估融资额度和风险。大体来说，供应链以采购形成订单为起点，接着厂商将货拉到仓库里，形成入库单。几十天后，供应商和销售商完成对账，形成结算单。到这一步为止，传统的保理业务基本上是从结算单开始做，融资期间十天至二十天不等，操作空间不大。而京保贝2.0通过风控，将供应链节点提前一步，从入库节点提前到采购节点。以前只有供应商货物进入京东仓库之后才能形成应收账款，然后供应商才能从京东金融融资。京保贝2.0则是采销方下订单之后，供应商就能完成融资。具体来说，供应商把货物交给京东后就完成了自己的使命，待京东商城销售货物后，在期限内自动结算货款，并还款给京东金融。京东商城供应商分为账期客户和预付款客户。原来京保贝1.0只覆盖账期客户，2015年在供应链节点向前一步移动后，就可以覆盖预付款客户了。原本京东的优势就在于有丰富的数据积累，可以将风控提前至入库节点，相较于传统银行在形成结算单节点开始操作而言，京东就已比它们提前了一步，有了京保贝2.0后，又将风控节点再次提前了。

如果说京保贝1.0是结算优先用来还款，那么2.0版本在改善了风控后，可以让客户选择优先还款还是拿走资金继续做生意，这样客户的财务余地就更宽绰了。原本最长融资期限是90天，如今可以延长到一年。京保贝2.0的模型具备通用性，具备应收账款条件的公司在跑完风控模型设置后都可以使用。因此，京东金融也希望把京保贝2.0作为服务输出给企业，如果合作企业自己有保理公司，也能用京保贝2.0系统为自己的生态圈企业做供应链金融业务。

基本上，京东供应链金融的创新产品已经在为各类场景、特点的企业服务，覆盖了很多传统融资触达不到的群体。2015年末，京东供应链金融宣布将与企业理财打通，让企业缺钱时借钱，有钱时理财。作为一家仅仅提供了供应链金融服务3年的企业，京东供应链金融的创新速度和展业速度令人印象深刻。

2016年年初，京东供应链金融又推出了具有划时代意义的创新产品——动产融资。京东研究发现，传统动产融资有三大困局：一是抵质押物范围小，广大中小企业动产价值难以评估并用来质押；二是缺乏全国性的、电子化的动产质押登记平台，导致重复质押等风险事件频发；三是质押方式死板，货物一旦用来融资，流动性将大大降低，融资提供方不能随着货物的买进卖出自动调整融资额度等等，这些问题导致了大量中小企业不能被纳入动产融资服务的覆盖范围。京东供应链金融设计了一款可以同时解决以上问题的底层架构，通过数据和模型化的方式自动评估商品价值。京东与有“互联网+”特点的仓配企业合作，全面整合了质押商品从生产、运输、存储到销售的全链条数据，并交叉验证，从而实现动态质押。此款产品一经推出，就迅速实现单月放贷破亿。同时，动产融资还可以向B2B平台采购的经销商提供服务。本文将在下一节具体介绍动产融资的相关内容，通过本节的描述，我们可以总结出京东在短短的3年多时间里，已经形成了供应链金融业务的四

大板块，他们相互支撑，彼此兼容，初步形成了面向不同客户群体的服务模式，图4-2对其作出了归纳梳理。 京保贝 图4-2 京东供应链金融板块 动产融资 在售商品 质押获保融资 4.3 基于订单、 京东金融新起点——动产融资 应收账款等融融资好帮手：无需担保抵押，入库即盘活企业库存加速资金流转：在线申可融资；3分钟融资放款，创最快融请，额度最高达3000万；专业风控可以说，2016它不再像京保贝和京小资速度；日利率万分之2.5,年开始的动产融资业务跳出了京东电商的思维，创融资成实时审批，系统自动核准质押率；当本新低；融资期限长达90天，一旦日放款，日息低至0.033％/天；随借签约长期有效。 随还，贷款次日即可还款。 贷一样只是面向京东电商内部的产品，而是为整个京东集团的生态圈服务。京东金融不能供应链金融 一直仅仅依赖电商平台，考虑到京东供应链金融必然要往外拓展，所以京东金融选择了质满足企业不同期限、押类融资作为突破口。 不同场景下的投/融众所周知，“动产融资”原来大多属于大宗商品质押。而大宗商品由于价格波动率大，资需求 京小贷 对公理财 导致这一融资方式充斥了各种风险。由于消费品的动产融资很难估价，所以一直发展很慢。根据历史交易为企业提供 传统银行在质押类融资上虽然一般接受质押大宗货物，但曾经在这上面吃过不少亏，态度的信用贷款 灵活的理财方比较谨慎。反观零售和流通行业有大量的消费品，却很少被拿来做质押，因为一来价格难最优质的私人订制贷款服务：贷款还提高企业短期闲置资金的利用率：活款灵活，全线上审批简单快捷，1分期理财作为基础账户，最低1元起投；估算，二来它们属于销售中的流动品，一旦抵押在仓库里不许动，就无法交易，更谈不上钟融资到位，个性化贷款利率，随借产品随时预约购买赎回，t+1灵活多随还不等“贷”。 变；每日结算款发挥大用途，最高4%现金流了，三来如果还款出现问题，银行处置这些质押品也非常麻烦。 收益。 但是，京东却有能力解决这个问题，它有大量历史交易数据和商品订单数据，同时又投资了数据公司，可以建立模型估算质押品价值。目前京东只和大型仓储企业合作，仓库管理必须达到一定水平——京东金融称呼这样的仓库为“金融标准仓”。由达标的仓储企业监督流程，撮合交易。同时，京东金融通过线下各种分销渠道开拓客户，将这些客户又引流到和京东金融合作的标准仓，解决了客户来源问题。另一方面，京东本身拥有巨大的零售渠道，有售后网络处理消费类质押品，这又解决了一旦还款出问题后的质押品处置问题。

2015年9月中旬，在京东“云仓京融”产品发布会上，京东金融正式宣布和中邮速递联手打造动产融资。那么，京东金融打造的动产融资意欲何为？又将采用哪些规避风险的手段呢？

京东发展十多年来，平台上积累了大量的商品交易数据，且这些交易数据非常细，京东经过反复研究发现，其实在这些交易数据基础上如果再引进一些外部第三方数据，那么就可以测算出这些商品的另一种价值，如此它可能会解决原来银行解决不了的几类问题。例如，在质押品的选择上，如果用京东在售的这些商品来做质押融资，而不是传统银行所接受的大宗钢材、煤炭等，京东就可以代替银行提供融资功能。从这个角度出发，京东开始设计动产融资产品，其供应链金融团队逐步研究出了基于京东平台数据和中邮速递仓储相结合的“云仓京融”项目。

第一步，解决了“如何用系统数据进行商品的质押评估问题”。京东发现，银行是没法去对众多SKU估值的，现在有一些小贷公司也做与这个类似的质押，但他们最多估几十个SKU，而京东却拥有海量的SKU数据。有了这些数据，就可以分析出产品的价格曲线、产品生命周期等有商业价值的信息。这样通过数据模型，只要有一个SKU进来，京东就能够快速地对其形成一个准确的价值评估。另外京东体系内也有很多关于毛利、净利、

采购差价等的数据，基于这些数据，京东就可以做出商品的折扣预测，甚至几个月后的商品价格走势，从而实现质押率的自动化评估。

第二步，改变了原来传统银行“重监管”的模式。传统银行业原来的质押监管都是派人去现场监管，而且这些人员必须有监管资质。从以往经验来看，这其实是监管效率低、监管效果差，且风险很大的监管模式。京东供应链金融团队认为，只有把“重监管”变为“轻监管”的模式才是京东想做的。经过研究京东发现，其实只要合作方的仓储系统能够按照其研发出的监控系统发出指令，就可以实现轻松控货，而不用再派人去现场看着货物了。

第三步，解决了“货物的真伪和质量鉴定问题”。传统银行业的方法是靠人去抽查，完全依赖人的经验，而当今科技发展的程度已不能同日而语，所以在货物真伪和质量把控方面可以更加智能化。京东的每一件货物都是在一个供应链链条上流动的，流动的环节越多，数据造假的可能性就会越大。所以，如果拿到了仓内数据和销售数据最上游数据的话，就可以大大提高对货品真伪、质量的把控。另外再加上京东从第三方获取的一些数据，通过这些较为复杂的交叉关系来相互验证，再要造假是基本不可能的。实践证明通过这种方式，不仅大大缩短了抽查货物真伪的流程，同时也提高了验货效率。

第四步，也是最关键的一步，那就是传统的质押过程中，货物一旦成为质押物，就意味着货物不能动了，只有再拿钱来赎换才能动。这种质押方式对于零售、分销以及电商企业来讲，完全不可接受，因为这些商家本来流动资金就不多，一旦货物被押死没办法出售，也就意味着没办法回笼资金。

京东动产融资与传统质押不同的是，商家可以销售已质押的货物，系统会自动通过动态置换模型抓取其他可质押货物，形成新的质押清单，如此做到质押清单的无缝替换，让质押的货物流动起来。假设商家有500个SKU放在仓库里，价值3000万元。京东金融系统评估后，首先剔除尾货或者不好卖的货物，假设还剩下300个SKU可以准入，对应价值是2000万元。商家若只需500万元贷款，就将500万元对应的SKU质押给京东金融。等质押的SKU卖掉后，质押品就不够500万元的价值了，此时系统就自动抓取其他可质押的SKU，形成新的质押清单。商家一边卖，京东金融一边抓，只要质押清单上的货物总价值不低于500万元贷款，就可以循环下去。这个质押类融资的源头来自于现实里中小电商商家和仓储企业的需求。很多小电商不过是两间房子大的地盘，一半是运营一半是仓储配送，支撑日发200、300单是可行的，2个人员管仓储，3个人员管运营就足够了。但是等他发货到2000单的时候，仓储管理的工作就很重了，在没有足够资源的情况下商家就不得不考虑将仓库外包给第三方仓储配送企业。但是传统的仓储是租一块地盖房子，向客户按平方米收钱。而电商运营仓库要做的是，等订单下来后完成拣货、打包、出库。这种类型的仓库比较少，必须信息化程度高，而且得全国布点。能在全国布点的大型仓储企业又比较传统，而且基本都在摸索从大宗货物仓储监管往电商转型的道路。这样供需两端都有痛点，京东供应链金融就思考能否用金融产品把双方捏合起来，既让仓储转型，又能让客户顺利移货到仓里呢？

货物是高速流动的，质押和销售是有矛盾的，货押给金融机构，货物就不能动了，这样才能保证金融安全。如果要做到质押品流动而又不影响金融安全的话，京东金融必须拿到仓储、销售的数据，通过数据交叉检验，减少人工判断的空间，才能最大限度地降低风

险。

京东质押融资的第一个合作方是中邮速递。举例来讲，男士衬衫服装商朗蒙，希望把仓储甩掉，只做生产标准化和线上运营，这需要资金支持。它本来用顺丰的仓储，但顺丰的金融服务是信用贷款。中邮速递和朗蒙谈合作的时候，正好京东金融推出了动产质押融资的产品，朗蒙于是把仓库搬到了中邮速递。由于服装是特殊的品类，SKU特别多，例如朗蒙就有7000个SKU。如果不能精确管理，而仅仅用布料价来估值的话，质押率会非常低。对于朗蒙而言，中邮速递系统提供仓库出入数据，京东金融再搜集各平台朗蒙服装的销售数据，计算出可授信额度，如此就可以向朗蒙提供随用随还的动产融资。京东金融每天不仅能看到朗蒙的销售额，还能看到客户对它的评价，这样销售数据想造价就几乎不可能了。

原来银行的动产融资做不到分销商这一层，因为监控不到销量，但是2015年底京东发现B2B电商趋势起来了，通过B2B就能获得交易数据，因此他们和天联网（天音通信旗下B2B网站）一起拓展了B2B行业的动产融资。天音通信是中国的最大手机分销商，它希望通过B2B模式缩短供应链，直接将手机供给乡镇，而京东供应链金融通过它的数据可以放款给在天联网上交易的B端客户。所以，只要是能看到数据的行业都可以直接复制这种模式。恰好京东又赶上了B2B的大势，供应链金融B2B的放款量增速比B2C还快。

京东当时的的考虑是要基于流程和数据做风控，因为京东不能按银行的老路子去做，银行有先天具备的优势——大量线下网点，很低的存款成本等等。如果跟银行一样的套路，京东就没办法生存。相对传统银行，京东供应链金融的优势是建立在数据之上的风控能力。传统金融机构拿不到企业的完整数据，看不到三维动态的，只能看二维静态的，只能将企业经营状况投射到资产负债表、损益表、现金流量表等财务三张表上。但是，京东金融能够深入到交易动态里评估。例如固定资产20亿元和5亿元的企业，有可能后者在京东金融能拿到更多的授信额度。很多人拿到数据的方式是截取整个经营链条中的一个点、两个点的数据，但是如果能拿到更多环节的数据，还原整个经营链条，进出库、采购、销售等等，就可以让风控的能力更强。

链条越长，做假越难。销售数据和仓储数据一对比，就知道该公司有多少刷单数据，这比现存所有的刷单模型更准确。京东的核心优势在于风控模式的独特，而风控模式是基于流程和数据的。京东将供应链节点里的金融机会覆盖掉，让企业们通过数据变为交叉的网络，资金流向和借贷关系通过数据网格化，这是京东供应链金融独特的竞争优势。从目前京东供应链金融的飞速发展来看，自从推出这样的融资方式后，京东的供应商融资效率得到了很大的提高，从而也极大提高了京东商城对供应商的吸引力。

做到后来有些银行也开始认可京东做供应链金融的方式，找上门来要和京东金融合作，对接风控模型，用低成本资金放给客户，这就是互联网金融相对传统金融的优势。前者业务扩大10倍的时候，人员可能只需要扩大1倍，但后者是业务扩大10倍，网点可能得扩大10倍。

面对动产融资的发展前景，京东认为，京东的动产融资还是比较适用于B2C，也就是直接对到C端的这种客户。目前这个模型也在进行简化研究，其实也能适用于B2B，因为现在B2B平台逐步在崛起，而且现在很多传统的分销商也在有向B2B转型的趋势，相信京东的动产融资前景也会越来越宽广。

但是，京东供应链金融往外走的时候，阻力比面向个人客户的消费金融更大。个人客户是互联网化的，愿意接受新东西，而企业的需求不仅仅是借贷。对企业，银行可以提供一揽子服务，从现金管理到信贷到对公理财等，这样企业省事。但是京东供应链金融目前在信贷以外的业务是空白，还不能给企业提供大而全的解决方案，这使得京东金融整体的吸引力下降，这些都是短板，还需要一块一块补齐。对于京东整个供应链金融业务来说，目前主要服务于京东生态圈自身体系，而且从业务模块来讲分成了几条产品线。未来这几块业务将趋向融合发展。比如未来京小贷和京保贝可能就会有所融合，演变成一个新的金融产品等等。从业务链条方面来讲，京东希望供应链金融业务能够覆盖京东供应链更多的环节，从虚拟的应收账款，到实际发生的供应链中间的运输和交易环节都能覆盖到，然后形成一个一揽子的解决方案。然后在这个基础上，再用三至四年的时间，京东要争取做到对外也能够提供一整套的供应链金融解决方案。

第五章 京东供应链金融创新的现状和定位

供应链金融原本是指商业银行服务中小企业的一种信贷融资服务，即银行围绕核心企业的产业链上下游提供融资服务，并且把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险。互联网时代的来临使供应链金融正在经历一场颠覆性变革，伴随着互联网技术对金融业的快速渗透，供应链金融领域涌入了一大批新的“小伙伴”——互联网巨头、产业巨头、P2P网贷平台等都在探路“互联网+供应链金融”的新模式。在供应链金融市场爆发式增长的当下，科技将给金融业带来怎样的改变？作为金融科技公司的典型代表，京东金融现已建立起供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险、证券等七大业务板块。其中，供应链金融被视为京东赚钱的超级秘密武器。那么以京东为代表的互联网巨头涉足供应链金融的缘由是什么？他们有何优势？目前发展到什么程度了？其发展供应链金融的策略有何不同？本章将针对这些问题做出解答。

5.1 京东白条

2014年2月，京东金融推出消费金融产品“京东白条”，这是京东推出的一种“先消费，后付款”的全新支付方式，在京东网站使用白条进行付款，可以享有最长30天的延后付款期或最长24期的分期付款方式。这是业内以消费者的大数据信用评估为依据，推出的第一款面向个人消费者的互联网消费金融产品，成为行业创新的典范。

作为业内第一款互联网消费金融产品，起初“白条”仅提供给京东商城上的用户购物使用，实际上是依托京东商城为用户提供赊购服务。2015年4月，京东白条开始走出京东商城，覆盖了众多线下消费场景，并被统称为“白条+”。

白条打通了京东体系内的O2O（京东到家）、全球购、产品众筹，后来又逐步覆盖了租房、旅游、装修、教育、婚庆等领域，从赊购服务延伸到提供信用消费贷款，覆盖了更多消费场景，为更多消费者提供了信用消费服务。

从2015年8月份开始，京东金融已经在考虑统一“白条”和“白条+”产品，并启动白条品牌化的战略。2016年3月，京东金融推出了首款现金借贷产品——京东金条，即为信用良好的白条用户量身定制的现金借贷服务，是白条信用在现金消费场景下的延伸。京东金条采用差异化授信和利率定价方式，提供最高授信额度20万元、最长分期12个月的现金借贷服务，按天计息，日利率不超过0.05%。

2016年8月，白条并入京东钱包。白条作为京东钱包的一个重要频道入口，从线上走向了移动端的更多场景，例如北京地区的崇光百货、燕莎商城、京客隆超市等。此外，白条还与中信银行、光大银行合作，推出联名信用卡，又名“小白卡”。这是一款“互联网+”信用卡，受到90后年轻人追捧，也是众多年轻人的第一张信用卡，而这张卡进一步体现了白条在互联网与银行、线上与线下的信用连接器作用，可以专享银行+互联网的组合权益。普通信用卡最长免息期为50天，如果和京东白条配合在一起使用的话，信用好的用户能享受最长80天的免息购物。

2016年3月27日，京东金融发布消费金融品牌战略，宣布其消费金融业务将围绕着“白条”品牌进一步走出京东，向更广阔的消费场景拓展。同时，随着独立域名baitiao官网的正式启用，“白条”从过去的一款行业产品，全新升级为行业性品牌和一种新的生活方式（见图5-1）。“白条”的用户定位也更加清晰，即“奋斗的年轻人”，并提出了“年轻不留白”的价值主张，旨在满足用户在不同人生阶段和不同场景下的需求，让梦想不留遗憾。未来京东金融将向全行业输出白条核心能力，包括风控能力，系统性产品能力，品牌服务能力，从而进一步降低行业成本，提升全行业服务效率。

让信用促进消费，让普通老百姓敢花钱，放心地花钱，方便地花钱是京东白条的奋斗目标。下一步京东白条不仅仅要通过大数据分析的方式，给城市白领信用消费的便利，更要进入农村和校园。目前京东已经在县城一级开设了大量服务站、服务中心，通过它们深入到村里去，建立村民代理店。将来在中国还会有10万农民做京东的代理人，负责整个村庄的下单、支付、送货、售后，并且做京东的信贷服务。

在2016年北京市政府组织的“供给侧结构性改革、促消费稳增长”座谈会上，京东CEO刘强东透露，京东的消费信贷产品“白条”对于拉动消费效果明显。北京地区白条用户使用分期消费后，月消费金额提升97%。2015年北京地区的京东白条用户累计透支消费30亿元，预计带来超过10亿元的消费增量。

在京东2016京东周年庆典促销中，京东金融也表示80%的白条订单进行了分期，白条用户平均客单价是其他用户的两倍。2016年6月份，京东白条交易额同比增长600%，消费金融用户同比增加700%，月均订单提升52%，月均消费金额增长97%。

相关研究预测，未来几年我国消费信贷市场规模将会维持20%以上的年复合增长率，到2020年消费信贷规模将超过35万亿元，巨大的蛋糕吸引了众多巨头加入消费金融行业。作为拥有大数据资源的互联网企业，京东已经完成了在消费金融领域的布局，或将率先尝到消费金融的甜头。

在电商消费中，消费者使用“白条”分期购物的习惯正逐渐养成，更多的85后人群愿意尝试旅游、教育、装修等消费信贷分期。在用户年龄方面， 85后占比近70%，仍是主流；从收入看，月收入5000元以上的用户占比超50%，这意味着“白条”已经成为中等收入群体的日常支付工具和消费生活方式。

随着个人信贷业务的爆发式增长，如何分散和降低风险将会是考验京东白条能否具备持续生命力的关键。新风控下的信贷能力是金融科技重要的表现，而资产证券化恰好是能体现这种信贷能力的最好表现方式。为拓宽融资渠道，扩大业务规模，陆续有互联网消费金融机构和消费金融公司选择ABS（资产支持证券，Asset-backed Securities）作为新的融资突破口。目前白条ABS产品也已经挂牌发行了四期，额度分别为8亿、12亿、20亿、15亿元人民币。京东白条的ABS产品，是用户用白条先购物、后付款，京东再将白条分期债券重新组合后，打包出售给金融机构，从而提前获得流动性的创新之举。同时白条ABS的发行流程也首次从过去的审批制改为备案制，这意味着未来白条ABS的资金流动速度将加快，资金量也可望持续快速增长。

图5-1 京东白条已成为京东金融旗下的独立品牌

这里就京东白条举一个运营方面的实例。2016年暑期，京东金融联手沪江网校，跨界合作为学生送福利。在为期一个月的沪江网校“要你好过”主题活动中，京东金融将提供消费信贷及免息服务，在低门槛条件下给大学生们最好的教育资源，让考试好“过”，生活也好“过”。 在线教育携手信贷产品，让学费也能打白条。京东金融副总裁许凌介绍到，白条的人群定位就是奋斗进取，对于经济能力有限的年轻人，他们渴望得到最好的助考经验，却无奈于囊中羞涩，于是线上教育消费信贷应运而生。

这次跨界合作亮点就是“先上课，后付款”，学生们通过打“白条”实现教育培训分期付款。这一政策，将让沪江网校的学员们在购买500元以上的课程时即可享受多期分期付款的政策。此外，在开学季活动期内，沪江网校还将提供免息信贷让学员们更能安心学习，积极备考。开学季期间凡购买课程，即可获得最高价值600元礼券，用于抵扣课程金额（见图5-2）。

在沪江网校提供的备考打包方案中，可以看到各种考试保障计划、细致的课程体系以及权威专业、清晰易懂的备考资料。课程不仅涵盖升学类的考研、四六级，留学类的雅思、托福等在大学生群体中需求量较大的考试科目以外，还包括升学、留学、二外、职场等方面的课程。另外为让考试更加“好过”，沪江网校还把“不过全返”的包退新玩法引入到收费机制中，凡是金牌备考课程，如果课程学完率达到90%以上仍没有通过考试，可获得报班金额全额返还，被认为是沪江网校对其教学专业度的自信体现。

此外，沪江网校通过数年积淀下来的庞大的在线考试数据，如过往学员考试成绩、考生的高频错题分析、考点重点梳理及海量题库等，能高效直达考生痛点，帮助考生高校的提升考试成绩，并跨越时间和空间的限制把知识点传递给每一个有需求的考生，真正做到无论你身处何处，都能在沪江网校找到一个适合你的备考方案。

沪江网校相关负责人介绍，他们希望“白条”能够帮助大学生提升自我，让教育消费变得更加便捷。沪江网校多年来一直深耕考试教育领域，通过十余年的备考经验为考生们提供最全方位的资源和最专业的应试指导，深受大学生用户的信赖和喜爱。而高校也是京东白条最为看重的市场之一。此前京东校园白条已经为大学生提供书籍、食品、服饰等低单价、高频次的日常消费品，提供生活及学习便利，“陪学生一起成长”。此次京东白条和沪江网校强强联手，成为在线教育领域内的一大全新的创举。不仅品牌契合度高，为年轻

用户提供福利的力度也遥遥领先于其他品牌的在线课程。如此完善的助考计划，使考生们能更轻松应考、顺利过考，在达到自己预期目标的同时，完成自我提升和整体素质的“大跳跃”。

图5-2 京东白条——沪江网校

5.2 京保贝

2013年12月6日，京东正式上线名为“京保贝”的3分钟融资到账业务。这是继2012年推出供应链融资业务以来，京东基于互联网基因推出的又一项快速融资服务。从效率上讲，客户从申请到拿到京东给予的信贷资金只要3分钟就可以完成整个流程。其次在还款方面，京东可以按日结算利息，客户可以不断地贷款，不断地还钱，还可以设置自动还款功能。

有这样一个实例，一家专做雀巢奶粉的供应商，每个月采购量不到100万元，供应商希望采购更多的货，但是这种往上游厂商采购的情况一般都是先付款后拿货，通常上游厂商不给账期。反过来在另一边，这家中间供应商对下游的京东商城又有账期，先给货后付款，这样就产生了资金缺口。如此下来，供应商受限于资金瓶颈难以扩大规模，而且像这样的个例在京东商城存在普遍性。

但是当该供应商使用了京保贝后，假设今天采购50万元，第二天就可以在京保贝那里借走40万元，继续采购、继续供货。在京东6.18店庆月期间，这家供应商每天登陆京保贝页面借钱，这引起了京东供应链金融部门的疑虑，因此还特意找到他面谈。事后京东才知道，店庆月期间他每天都在给京东供货，有实实在在的资金需求。通过京保贝实现了资金快速周转后，该供应商每月的采购量提升到了400万元。

与此前和银行合作为供应商提供贷款所不同的是，“京保贝”运用的是京东自有资金，京东供应商可以凭借采购、销售等财务数据直接获得融资。京东宣称，平台上的上万家供应商在3分钟内即可完成从申请到放款的全过程，且无需任何担保和抵押，从而有效地了提高企业营运资金的周转效率。京保贝的融资期限长达90天，融资金额和还款时间可由供应商自主决定。

“京保贝”通过对京东平台上采购、销售、财务等数据进行集成和处理，完成自动化审批和风险控制。由于整个流程都在线进行，审批时间大大缩短。传统供应链融资存在的诸多问题，诸如融资额度固定、审核周期长、开户和提交资料繁琐等等，由于效率较低，用户体验自然也差。而“京保贝”业务的推出，正是京东基于此前供应链融资服务经验积累的成果。

当初决定做“京保贝”，京东是看到大客户的保理业务和信贷业务占据了银行业务的很大一部分，然后才是中小客户贷款、质押类贷款等等，而且面对中小客户的贷款业务每年还在收缩。根据交通银行2015年报显示，其各项贷款余额为人民币3.72万亿元，较年初增长8.46%，其中中小微企业贷款余额出现负增长，减少近290亿元。而中信银行2015年报也显示，小企业信贷业务余额下降117亿元，降幅超过27%，小企业客户数为5542户，比上年末下降了2079户。也就是说，中小微企业在京东供应链金融这里能贷到款，未必在银行能贷到，或者在京东金融有1000万元授信额度的，可能在银行只有几百万元

额度，这就是京东金融眼里的机会。因此“京保贝”是京东金融业务发展的重要支点，虽然该业务目前仅服务于京东供应商，但后续肯定还要推广至其他开放平台卖家。

2016年3月，在第四届（2016）中国商业保理行业峰会上，中国服务贸易协会商业保理专业委员会颁发了首届中国商业保理行业创新奖、贡献奖等各类奖项，其中“京保贝”获得了“创新奖”。目前“京保贝”产品已经升级到2.0版本，相较于商业保理同类产品，“京保贝2.0”在融资成本、系统设计、风险策略等方面都有着显着优势：

一是低成本的全线上自助化融资。“京保贝2.0”能通过系统全自动管理降低运营成本，实时放款，并支持可融资额度下随借随还、按日计息，从而节约客户融资成本。客户可以通过线上快速签约，利用系统自助操作融资及还款，便捷高效。

二是灵活的系统对接和安全的数据管理。“京保贝2.0”采用开放式的系统架构设计，实现与客户系统的灵活对接。“京保贝2.0”不会获取客户的敏感交易数据，只接收应收账款必要特征值，且拥有完善的技术架构和数据安全措施，能确保客户信息安全。

三是基于数据深度分析的全供应链条应收账款池管理及动态风控授信策略。“京保贝2.0”采用动态风控和动态授信策略，为客户提供全贸易流程的资金支持，实现可融资额度实时更新和管理。基于供应链运营过程中呈现的数据特征，将风控点布局到贸易状态中的每个流转环节，将风控下沉到每一笔应收账款。“京保贝2.0”特别适用于应收账款产生频次高以及金额分散的应用场景，配合动态应收账款管理做到动态风险控制管理。同时，基于实时数据分析，利用策略引擎将标准化的应收账款转化为融资额度提供给融资客户，实现对单笔应收账款进行对价比例的动态提升，从而支持客户多次可循环融资的需要。

现在的“京保贝”并不是单一的融资产品，而是适用多种供应链模式，可将链条上的各种融资需求加以运用的金融工具，进而可以将自身整合为新一代供应链金融解决方案。仅2015年，“京保贝”已服务客户达两千余家，单笔融资从万元到上亿元不等，满足了不同规模企业的融资需要，参与融资的客户贸易量增长超过200%，有效的促进了企业贸易量的增长。今后，“京保贝2.0”的核心功能还将输出给更多金融机构和核心企业，为更多的行业提供供应链金融服务。

5.3 京东众筹

京东众筹2014年上线，发展到2015年年底已经占到整个中国众筹市场份额的接近50%，毫无争议地成为行业第一名。根据证监会的相关办法，“股权众筹”已经明确被定义为公开、小额、大众的公募众筹，因此京东金融平台响应号召改名成为“私募股权融资”（见图5-3）。

图5-3 京东众筹，为创业者点赞！

在大众创业、万众创新的国家政策鼓舞下，创业完全可以借助互联网，借助共享经济的趋势，减少交易成本和信息不对称，让创业的成功概率更大。而股权众筹正是这样一种模式，它不仅能够让创业者更快获得融资，也能够以此进一步筹人、筹智、筹资源。京东搭建的众筹生态圈就是为了让这种模式发挥更大的作用。目前，已经有非常多众筹平台上的创业企业在跟京东商城、京东到家、京东支付、京东保险等进行合作。

此外，创业企业之间也已经通过京东金融搭建的平台共建了社群，社群成员之间相互

合作，共创、孵化出了很多新的项目，得到了用户和资本市场的认可。这些孵化出来的新项目，反过来又可以通过京东股权众筹和产品众筹，进一步实现规模扩张和产品落地，一方面促进了市场消费，另一方面也拉动了社会就业。

举两个最近的例子，2016年9月13日，深圳骑达科技发展有限公司（以下简称骑达科技）在北京京东集团总部剧场召开骑达R4便携助力自行车的新品发布会，并且在同日上线京东众筹。该款助力自行车是业内第一款能够直立行走的便携助力自行车，并且创新性地植入了具有社交属性的表情包功能。直立推行与表情包这两大功能，让骑达R4不仅是一辆优异的助力自行车，更在智能化出行中迈出了坚实的一步。据公司研发团队介绍，骑达R4是可以像拉杆箱一样的直立推行的便携助力自行车，开发的初衷是想让自行车成为腿的延伸，成为城市场景的连接器，成为新一代助力出行装备。

骑达R4由骑达科技联合洛可可设计（LKK）、香港锦大（KOMDA）共同研发生产，历时一年之久，三家公司中LKK为国内顶尖级的设计公司，KOMDA也在自行车制造业中久负盛名，作为主要发起方的骑达科技则创办于2008年，八年以来一直致力于自行车的设计与创新科技，先后完成了博基尼、法拉利、吉普等国际名品自行车的设计和研发。2014年骑达团队引入欧洲的助力技术，开创助力自行车的新品类，并在2016年入围由吴晓波、贾伟、吴声、黎万强发起的“新物种实验计划”。

一直以来，折叠车骑行者都头痛于车子折叠以后短距离的移动问题。“拎”与“推”是常用的两种方式，但是这两种方式并不是让人舒服的移动办法。作为业内第一辆直立推行的便携自行车，骑达R4独创的座管轮滑专利设计，使折叠后的自行车可以像拉杆箱一样直立推行。骑达R4让短距离移动不再拎着走，折叠后可以优雅的推行，就算是下班后突发奇想的逛街、约会，折叠车也不再成为累赘，让自行车告别需要肩背手提的时代，让车与人可以做到如影随形。

骑达R4便携性的另一个重要因素则是轻便的重量与合理的折叠，整车重量只有14.8kg，与普通折叠车相差无几。折叠后车子方正有型，科学化地利用了每一个空间，折叠后车身体积仅为0.15立方米，平面面积仅相当于4张A4纸的大小，不仅可以随身携带进地铁、高铁等公共交通，也可以更好适应4+2的现代出游。同时，车身小巧的体积不会占据太多家庭空间，能够更好地适应城市生活，在共享经济盛行的今天，骑达R4便携化的出行工具能更好地解决城市出行问题。

此外，骑达R4还具备表情包功能，闪烁的电池尾灯表情让人眼前一亮。开发者声称R4是一辆会笑的自行车。骑达R4的车尾点阵表情包共有12星座的表情符号和十几种有趣的表情，车主可根据自己的喜好任意切换表情，会哭会笑的表情让自行车不再冷冰冰，这是自行车首次具有“情绪化”的表现。虽然在不久的将来自行车是不是会加入智慧智能化的大军，目前还无法估计，但是骑达R4的社交属性已经初见端倪，会笑的自行车也许会更加丰富骑行社交的方式。

骑达R4采用德国机电专家ALEX依据中国道路和骑行习惯设计的欧洲助力驱动技术，拥有骑行、助力和电动三种模式。既可以大汗淋漓也可以打开电源轻松骑行，爬坡如履平地，长途骑行快乐轻松。R4还贴心地配备了加速拨杆，非顺畅状态下起步、踩踏不便、身体不适等非常规状态下也可舒适骑行。R4的高配力矩版采用更先进的中轴力矩传感技术，近乎完美地感知即时的道路条件和骑行状态，让上坡、加速的性能更加优异。

在动力方面，骑达R4便携助力自行车使用专门定制的高转速电机，动力参数为36V 240W ，这样的功率配备完全可以覆盖在城市骑行中所能遇到的所有地形。电源方面R4搭载进口松下18650电芯作为动力单元，有4.4Ah和5.8Ah容量版本可以选择。电池组可以方便地拆卸下来带走充电，大约3小时即可充满，5.8Ah容量的动力单元拥有50公里左右的助力巡航里程。同时，该电池还支持USB电力输出，可以给各种移动设备充电，电池盒满电情况下大约能充满20台IPHONE6手机。

骑达R4在京东众筹有三个价格档位，分别是骑达RBIKE R4S标准版，2299元；骑达RBIKE R4X表情高配版，2888元；骑达 RBIKE R4 Pro高配定制版，3888元，为答谢京东众筹平台投资人，更推出了限量500台的R4京东众筹特供版，1999元。该项目在京东众筹刚刚启动一小时就完成了100万的众筹目标，一天之内众筹金额已达到316万元。通过京东众筹，骑达科技筹措了资金，迅速推广了产品，占领了市场先机，也为产品进一步的技术研发和市场推广打下了客户基础。

同样在2016年7月28日，京东众筹平台上线了一款十分应季的智能小家电产品——star compass星司南泡沫啤酒机，经过30天的火热众筹，至8月27日以14余万元金额，超过700多人投资的成绩众筹成功。

虽然我国大部分人饮用啤酒的季节为夏季，但中国啤酒文化浓厚，无论何时相聚一堂，啤酒总能为人们的相聚更添一层欢乐。好的啤酒经过发酵以后口感醇厚，入口香滑，还有扑鼻而来的麦芽香也让其成为不少人平日休闲娱乐的心头之爱。近几年，啤酒还因其解暑利尿、健胃美容等特点，被称为\"液体面包\"。也有越来越多的人赞同适量饮用啤酒有益身体健康的观点。

由此看来，随着人们对啤酒的了解越来越深入，啤酒饮用的季节性正在逐渐弱化。随之而来的，则是人们对于啤酒口感越来越严苛的要求。star compass星司南泡沫啤酒机就在这样的市场环境中应运而生，短短一个月便以140%的完成率众筹成功，也说明市场对这一产品的充分认可。

据悉，日前star compass星司南泡沫啤酒机已经完成了所有众筹回报的发放，虽然众筹结束时间已经接近炎夏尾声，但这丝毫不影响人们拿到这款产品时的体验。在众筹页面话题区内，还可以见到不少用户在使用后纷纷留言称赞。

star compass星司南泡沫啤酒机负责人介绍，让更多国人不出国门也能享受到国际啤酒的好口感是公司的心愿。星司南用实际行动为人们带来了这样一款居家出行啤酒饮用神器。众筹用户们也在用实际行动去支持这样一款功能与设计兼备的产品。如此一来，一定会有越来越多小而美的生活美学物件出现在人们的日常生活里。据了解，在总结此次京东众筹成功的基础上，star compass星司南泡沫啤酒机未来也将会陆续登录各大电商平台。

从上述两个例子可以看到，京东众筹为广大中小创业者提供了实现梦想的平台，加速了产品的技术转化，实际上起到了一个创业孵化器的作用。同时，京东并没有承担财务风险，投资风险由开发者和众筹参与方承担，京东提供平台，协助推广，并从中收取相应的服务费和佣金，如此看来，京东众筹又起到了投资银行的作用。不同于一般的天使投资或者风险投资以创业公司为投资对象，京东众筹实际上是以某个具体的产品为起点，因此风险更小，投入更少，投资周期大大缩短，而且还能更好地预测投资回报。

5.4 为上下游提供金融+大数据的智能服务

京东电商已经走过了10年，10年的时间让京东发现，阻碍未来电商发展的一个很重要的内容就是上下游的资源整合问题。比如有很多供应商，特别是中国传统的生产制造企业，始终面临一个重大问题——就是资金一直处于饥渴状态，几乎一直都是缺钱的。

表面上看，缺钱影响的只是供应商自身。但从长远来看，其实整个行业都会受到影响。因为缺钱就意味着没有足够的资金去研发、去创新，去为消费者设计制造出更好的产品。在国外，苹果一年的创新性研究基金就多达50亿美元。这些钱不是用来做基础性研究，就是用来创新的。而在国内，企业连生产运营的资金都不够，要求他们拿出大笔经费去做前瞻性的、创新性的研究几乎是不可能的事。所以，如果想要整个零售行业越来越健康，就必须给供应商提供相应的金融服务，为他们的创新和研发提供资金保障。另一方面随着国内消费需求的升级发展，消费者也呼唤着消费类金融产品的支持，去提前消费，扩大消费，这样才可以为企业提供源源不断的资金，形成市场和企业的良性循环。

因此对京东来说，电商业务要想发展地更好、更健康，就必须给上游供应商、下游消费者提供金融支持。京东虽然也有自己的支付公司，但主要就是给自己的买家和卖家提供服务。虽然目前京东支付也已经被广泛应用于京东体系之外，合作商户已突破10万家，覆盖了旅游、地产、餐饮、金融等各大行业，使得数千万用户得以享受京东支付带来的便捷支付体验，但是京东金融的目标并不是成为一个支付工具，它的使命和初衷是服务京东平台，服务京东生态圈的上下游。

再进一步思考，虽然京东可以通过京东白条、京保贝、京东众筹等金融产品解决某些场景下资金的供需问题，但是怎样更好地提高资金使用效率，服务客户，主动挖掘潜在的商业价值，甚至能为每一个客户提供个性化、智能化、定制化的产品，能让每一分钱都物有所值，这些则是要利用金融+大数据才有可能实现的。

作为中国第一的自营电商平台，京东拥有国内电商最完整、最精准、价值链最长的数据库。这些数据是亿万中国用户用真金白银的购买行为产生的数据，京东将大数据与商业应用相结合，就有可能为企业客户提供更加精准的采购需求预测，制定更科学的企业生产计划。

有别于传统的采购模式，从2013年开始布局B2B业务以来，京东就投入研发团队，把重点瞄准到企业采购模式的变革上。在京东看来，“怎么买”才是企业最大的痛点，如何把互联网和电子商务运用到采购当中去，减少人力资源消耗、提高采购效率、精简供应商、降低成本，这才是企业当下最为关注的内容。

为了让互联网连接的效能最大化，从2014年开始，京东投入大量研发精力，把传统采购模式从线下搬到线上，用传统产业模式实现电子商务采购，让每个采购工作的效率都得到了提升。2014到2015年，京东的“金融+大数据”产品陆续上线，与客户的合作也逐渐深入。随着系统的持续迭代，与京东合作的企业也越来越多，其中包括很多政府机关、大型央企和外企。互联网给这些经济实体带来的，是平均成本下降百分之十以上的回报。

另一方面，随着电商市场的迅速发展和消费模式的改变，消费者需求逐渐倒逼企业的改革与创新，而真正将大数据应用到改革创新的首要步骤，是在设计生产的各个环节深化大数据的应用，这也是未来行业发展的趋势。未来京东可以利用大数据，通过分析消费者

的消费习惯、收入和家庭构成等因素，帮助企业打造消费者的专属产品，实现智能化生产。而这方面的端倪可以从京东近年来不遗余力地开发智能服务产品就可以一窥究竟。

2016年9月13日，英伟达与京东集团在北京共同宣布达成战略合作。双方将共建联合实验室，在人工智能领域展开紧密合作，共同加速智能电商时代的到来。这次合作将助力京东在VR/AR、智能硬件、智慧物流等人工智能领域的战略布局。京东将借助英伟达深度学习的技术优势和在研发环节技术团队的支持，进一步优化包括实施服务在内的业务应用系统。此外，基于目前GPU集群优化的成果和经验，双方将基于京东业务场景，从深度学习平台出发，在GPU集群的深度学习训练、KMeans等图像算法加速上共同打造业内领先的解决方案。

简单来说，京东为用户提供的价值包括体验、效率和成本。因此无论是在产品真实度、价格优惠度还是全方位服务方面，京东都需要技术驱动。过去京东在图像分类、客服机器人、广告、在线分类等方面都使用了深度学习技术，因此联合实验室成立后，京东希望能够基于京东的业务场景进一步发挥技术价值。

近来，京东在人工智能领域动作不断，囊括时兴的服务机器人、VR/AR及智慧物流等领域。早在2012年，京东便开始研发JM服务机器人并逐渐投入使用；2016年4月底，京东成立了VR实验室；5月，京东宣布试行无人机送货；进入9月，京东在人工智能领域的步伐节奏开始加速。9月1日，京东宣布其自主研发的无人配送车已进入道路测试阶段，2017年有望大规模商用；9月6日，京东宣布推出VR购物应用，并呼吁建设电商VR/AR产业联盟；9月7日，京东旗下JM智能服务机器人发布开放平台，将该项人工智能技术免费开放给第三方使用。

京东脚步的加快与人工智能近年来的火爆不无相关，就如同2007年智能手机刚出现时还有功能机与智能机的区别一样，如今这一区别早已不明显了。因此京东相信，十年之后人工智能也会如法炮制。在未来的智能电商时代，每个产品都将是个性化的，为每个用户量身定制的，京东期望从现在起就为未来十年更好地整合上下游价值链做好准备。

5.5 农村金融战略

京东农村金融战略是基于京东的农村电商“3F”战略衍生而来的。“3F”战略的范畴涵盖从农民把农产品生产出来卖到城市，回笼资金后再从城市购买工业品、农资等物品，用于消费、理财和再投资的一整个完整的农村经济产业链。而京东能提供的针对农村全产业链的金融服务，就是要加速和优化整个农村经济链条的建设和升级。

农民的生产、收购、加工、销售涉及多个环节，会产生大量的资金需求。例如在生产资料采购端，京东不仅可以利用自身渠道为农民配送实惠的正品原料，还能给农民提供赊销、信贷等支持；在农产品生产环节，京东可以为农民提供信贷、技术培训等多元化服务；在产品销售端，京东还可以利用自身渠道优势，扩大农产品销路，通过信贷、众筹等多种方式提供资金，帮助农民销售和乡镇企业技术升级。

京东旗下的“京农贷”（见图5-4）不需任何抵押就能申请，还能提供惠农贷款专享低息，最快申请当天就能放款。此外，京东金融重庆小额贷款公司已经开业，能更好地满足农村信贷需求。目前，“京农贷”支持种植和养殖领域的资金需要。过往由于信用难以评

估，农民难以从传统金融机构获得信用贷款，同时也缺少符合条件的贷款抵押物。面对这样的问题，京东金融选择和涉农机构合作，基于合作伙伴、电商平台等沉淀的大数据信息，了解农民的信用水平，并给予相应的授信额度，从而极大地控制信贷风险。

事实上，虽然国家连续多年大量地给农村贷款优惠，利息也很低，但农民向银行借钱依然有很大的障碍。很多农民宁愿借高利贷，也不愿向银行贷款，因为向银行贷款手续繁杂。京东金融下乡后，不需要农民跟京东签纸质协议，甚至可以不见面就能提供信用贷款，方便快捷。截止2015年10月底，京东在中国已为十几万户农民提供了小微金融服务，不需要农民抵押和担保。事实证明，逾期90天以上的贷款违约率只有0.9%，这个坏账率远远低于商业银行的贷款坏账率，也远远低于目前信用卡的坏账率，某种程度上可以说是优质贷款，而京东收取的利息只比银行利率高一点。

笔者举两个京东农村金融的实例，来说明京东是如何打造农村金融生态圈的。一是2016年年初，国务院扶贫办与京东集团签署了《电商精准扶贫战略合作框架协议》，双方将共同探索“产业扶贫、创业扶贫、用工扶贫”三种模式。与此同时，京东推出了“京东跑步鸡”项目。该项目是河北省衡水市武邑县实施“互联网+”精准扶贫过程中开展的一项创新扶贫工作。当地的土质不好，种地收益不多，而养鸡每年可以给农民带来几千元的增收。而这个项目取名“跑步鸡”，原意是给每只鸡戴一个脚环，每天监测鸡走了多少路，步数越多价格越贵，也迎合了广大城市消费者对生态食品越来越苛刻的需求。该项目由京东金融提供启动资金，京东生鲜部门整体运作电商，意在打造产—养—销的产业闭环。

图5-4 京东京农贷主页

从武邑县鲍贤兰村的试点情况来看，整个流程和标准已初步确定下来：贫困户经扶贫办筛选建立档案，与京东签订供销合同后，京东金融提供免息贷款，预计2016年可发放免息贷款45万元，用于帮扶至少100户贫困户，平均每户可获得4500元免息贷款。

养殖方面采用的是集中养殖和农户自养相结合的形式，针对自身具有劳动力但因各种原因致贫的贫困户，采用自家散养，京东与合作社定期指导养殖过程并回收农产品的合作方式。针对自身不具劳动力，因病、因残、因老致贫的贫困户，京东与当地政府合作建立扶贫产业园，以合作社的形式统一散养。

在扶贫产业园的养殖场里，监控室外面贴着一张“京东跑步鸡日报表”，每日的开关舍时间、照明时长、喂料时间、饲料量等情况都有记录。地上散落着很多梨子，用于给鸡补充维生素。在监控室里，可以清晰看到每只鸡的活动情况。为防止突发疫情，当地政府还为每只鸡购买了商业保险。这么做主要是考虑到扶贫要想长久，应当具备完整的商业模式，而商业模式成功的关键是至少能做到收支平衡。在风控上，京东考虑未来主要还是两个方向，一是通过购买保险转嫁，二是利用大数据技术，通过养殖数据的沉淀进行风控。

京东目前在鲍贤兰村的做法是吸纳52户贫困户，每户养殖数量从几十只到一百只不等，将来京东会以100元/只的价格收购，每只鸡的收益在30-40元。如果农民自家散养的话，收益肯定高于合作社养殖，预计收益可以达到40-50元。目前看来，京东通过金融、生鲜、商城等部门的配合，试图在“京东跑步鸡”项目上大展身手。

“农村电商”、“精准扶贫”是近年来中国农村里的热词。阿里、京东、苏宁等电商巨头纷纷下乡，在承担社会责任之外，也为抢占农村电商市场。当前业内已达成共识，必须把工业品下乡和农产品进城两件事都做好，才能使农村电商可持续发展。目前来看，比起

向农村卖东西，把优质农产品卖到城里的进展较为缓慢，其中最重要的原因之一就是我国农民普遍缺乏品牌意识，农产品区别度低，差异性小。京东的介入为农产品品牌建设提供了更多保障，但由于牵涉的链条过多，能否真正打通闭环，建立品牌，试点能否转化为常态等还有待检验。

在“京东跑步鸡”项目中，当地政府投入扶贫专项资金约100万用于基础设施建设，京东则全程管理把控，前期需要投入人力实地养殖与管理，后期还要投入厂区运营所需的人力物力等支出。京东CEO刘强东的农村情结众所周知，不过正如他本人所言，京东的扶贫不是赶时髦，从扶贫中京东也将受益。因为相比服装和 3C数码等产品的电商渗透率，生鲜产品的提升空间还很大，农村生鲜产品进城更是前景广阔。

但眼前的困难也是实实在在的，自营生鲜的第一个关键就是供应链管理，即如何实现生鲜产品标准化。像“跑步鸡”这样的扶贫项目不仅可以加深与各地政府的联络，也将强化京东对生鲜产业的认知，对京东打造生鲜标准化产业链具有重要意义。京东相信，未来电商的很大空间将来自农村市场，这一块如果现在不启动的话，电商的发展很快就会遇到瓶颈。通过扶贫，京东能够实现整个上下游产业链条的整合，包括京东的合作伙伴、种养殖农户、农资供应商、当地服务机构等，都能在京东的平台上贡献价值。

再来看另一个例子。2016年9月10日，京东集团与河北省阜平县签署农村电商及精准扶贫战略合作协议，双方将在农村电子商务领域开展合作，共同推动当地产业结构调整与优化升级。“中国·阜平京东食用菌节”也于当日启动。未来京东将充分发挥电商平台优势，支持阜平当地特色食用菌产业发展。

河北省阜平县是革命老区，素有“华北香格里拉”之称，当地生态无污染、土质好、水质优，在着名的天生桥瀑布山脚下，种植了万亩的灵芝、舞菇、香菇等多种优质食用菌。“阜平食用菌节”期间，新鲜采摘的阜平鲜菇低至19.9元免邮费，同时杂粮、大枣、蜂蜜、土鸡蛋等当地优质特产也将特价销售。

根据协议，双方将共同建设县级服务中心，京东帮、乡村合作点、地方特产馆等均已落地，项目潜力巨大。通过搭建顺畅高效的城乡双向物流服务体系，京东将加大对阜平县特色产品的自营采购，协助打造阜平县网销地标品牌，帮助阜平举办香菇、大枣、西瓜等特色产品网上大型展卖。双方将开展互联网+现代农业试点项目，建设京东农资服务中心，整合农资行业各个环节，在种子、农药、化肥、农机农具、农技服务、农村金融等领域展开合作。

在互联网+乡村金融试点中，双方通过推动乡村白条、乡村小额贷款、金融理财产品等项目，可以满足农村居民生产性资金、生活性资金以及富余资金理财等多样需求。此外，双方还将在产业扶贫、培训扶贫、就业扶贫、金融扶贫、农资扶贫等方面全面展开电商精准扶贫合作。例如，京东将面向在阜平建档立卡的贫困家庭，招收全职合同工人，并提供五险一金，更彻底地解决项目参与方的后顾之忧，也便于建立起更加牢固和长远的合作关系。

从上面两个例子可以看到，京东在农村金融领域，一方面是项目的投资方，是协助国家精准扶贫的利器，体现了一个大企业勇于担当的社会责任；另一方面又通过和未来脱贫后的农民建立起长期合作关系，抢先树立了品牌，打开了农村消费市场，可谓真正的一举多得。可以预见，随着广大脱贫农民的生活消费需求逐步提升，农村市场将成为京东新的

利润蓝海。