中小企业全面预算管理问题研究——以咨询业A公司为例

同等学力人员硕士学位论文

中小企业全面预算管理问题研究

--以咨询业A公司为例

培养单位：国际商学院专业名称：会计学研究方向：财务管理作者：张旻指导教师：汤谷良教授论文日期：二〇一四年五月Researchon

ComprehensiveBudgetManagementofSmallandMedium-sizedEnterprises

学位论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。特此声明学位论文作者签名：年月日学位论文版权使用授权书

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随着全球经济的发展，中小企业逐渐发展和壮大起来，成为国民经济的重要组成部分，成为市场新的经济增长点，成为创造财富的重要载体，同时有助于稳定社会秩序。然而随着竞争的加剧，近几年来中小企业的生存环境越来越艰难，这使得其必须重新认识自身的局限性，从提高管理水平入手，谋求长远的生存和发展。

全面预算管理，在这样的大环境下应运而生。作为现代企业管理理论的重要组成部分，企业实现内部控制的重要手段，全面预算管理在促进企业经济效益增长，增强企业竞争力，提高企业管理水平等方面，发挥着越来越大的作用。相较于西方发达企业和我国大型企业引进、接受并在企业内部实施全面预算管理的历史进程和发展速度，我国中小企业由于其资产规模小、生产单一、管理人员认知度不高等原因，在全面预算控制这一管理手段的应用上起步较晚且发展相对缓慢，不同行业中小企业全面预算管理水平亦参差不齐。

为了使中小企业管理层更深刻的了解并得以应用全面预算管理体系，发挥其对于企业经营发展的促进作用，本文通过以A公司——某中小型管理咨询企业为例，通过对该公司发展概况、全面预算管理体系的组织结构、预算编制的内容与流程、预算执行与控制、预算考核机制、预算调整进行介绍。以此分析出我国中小企业采用全面预算管理对其经营效益增长、战略目标的实现、综合管理水平的提升等方面所发挥的作用，并发现总结出中小企业在运用全面预算管理这一现代管理手段中存在的问题和不足。在结合我国中小企业自身经营特点的基础上，提出一些合理化意见和建议，用于指导企业自身建设，同时也对其他中小企业运用全面预算管理指导生产经营活动提供参考及借鉴作用。

关键词：中小企业，全面预算管理，预算体系，预算编制，预算考核

IAbstract

Withthedevelopmentoftheglobaleconomy,moreandmoresmallandmedium-sizedenterprisesareincorporatedandbecomebiggerandbigger.Theybecometheimportantcomponentofnationaleconomy,becometheneweconomicgrowth,createwealthandkeepsocialorderstability.Whilebecauseofthemarketingcompetition,itishardtosurviveasasmallandmedium-sizedenterprisesinrecentyears.Inordertosurviveanddevelopment,thesmallandmedium-sizedenterprisesneedtoseeflawsinthemselvesandbegintoenhancetheirmanagementlevel.

Comprehensivebudgetmanagementemergeinthissituation.Asoneoftheimportantcontentofthemodernenterprisesmanagementtheoryandthevitalcomponentoftheenterprisesinternalcontrolsystem,Comprehensivebudgetmanagementpromoteseconomicgrowthintheenterprises,enhancethecompetitionandmanagementlevelofenterprises.Butduetothevariousreasons,thestudyandapplicationofcomprehensivebudgetmanagement,whichexistsaratherbiggapbetweenlargeenterprisesandsmallandmedium-sizedenterprises.Inordertolearnandapplythecomprehensivebudgetmanagementinsmallandmedium-sizedenterprises,inthisarticle,theauthorwillintroducebudgetingofACo.whichisasmallandmedium-sizedmanagementconsultingcompany.Itincludesitsbackground,thestructureofbudgetsystem,budgetpreparation,budgetaudit,budgetassessmentandbudgetadjustmentwhichbaseonthetheories.Andtheauthorwilldotheadvantageanddisadvantageanalysisregardingtothecomprehensivebudgetmanagementofsmallandmedium-sizedenterpriseswhichwillgiveussomesuggestiononACo.andothersimilarenterprises.

Keywords：Smallandmedium-sizedenterprises，Comprehensivebudgetmanagement，Budgetsystem，Budgetpreparation，Budgetassessment

II目录

第1章导论.................................................................................................1

1.1研究背景..........................................................................................................11.2研究意义..........................................................................................................21.3研究思路..........................................................................................................3

第2章全面预算管理理论与文献综述....................................................5

2.1全面预算管理理论基础..................................................................................5

2.1.1全面预算管理的含义..............................................................................................52.1.2全面预算管理的作用..............................................................................................62.2全面预算管理文献综述..................................................................................7

2.2.1国外全面预算管理研究综述..................................................................................72.2.2我国全面预算管理研究综述..................................................................................9第3章中小企业A公司全面预算管理案例分析..................................12

3.1A公司概况.....................................................................................................12

3.1.1公司基本情况........................................................................................................123.1.2公司组织结构........................................................................................................133.2A公司全面预算管理体系分析.....................................................................14

3.2.1全面预算管理体系的组织结构............................................................................153.2.2全面预算管理体系的编制....................................................................................163.2.3全面预算管理体系的执行与控制........................................................................193.2.4全面预算管理体系的考核....................................................................................203.2.5全面预算管理体系的调整....................................................................................213.3A公司全面预算管理体系效果.....................................................................21

第4章中小企业A公司全面预算管理体系建议..................................23

4.1提高预算管理理论体系的认识....................................................................234.2增强全体预算人员的预算水平.....................................................................244.3强化应用预算信息化管理水平....................................................................244.4运用科学多样的预算编制方法....................................................................264.5完善预算内部沟通与协调机制....................................................................274.6发挥人本思想作用于考核机制....................................................................28

I第5章结论...............................................................................................29参考文献.....................................................................................................30致谢.............................................................................................................31个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果..................................32

II第1章导论

1.1研究背景

随着全球经济一体化进程步伐的加快，市场发展选择的结果使得各种所有制形式的企业竞争加剧，中小企业逐渐发展和壮大起来，社会市场经济下不再是单一国有所有制形式企业一方独大的局面。在这一发展过程中，中小企业数量不断增多，竞争力不断增强，其产品和服务所占市场份额越来越大，在民众中威信越来越高，创新发展的中小企业已逐步成为国有垄断企业的竞争对手，打破其行业垄断的局面，成为创造财富的重要载体，成为新的经济增长点，在优化经济结构和推动世界各国经济发展中的作用日益凸显，对于缓解就业压力，稳定社会秩序等亦起到举足轻重的作用。

在世界经济大形势下，伴随着改革开放的深入，我国的中小企业发展势头强劲，取得了有目共睹的成绩。根据相关部门的定义，中小企业是对在中国境内设立的，具中小型生产经营规模的各种所有制形式的企业的统称。中小企业作为一种企业形式，同样需要依法成立、符合国家相关产业政策，为社会增加就业岗位以满足社会需求。根据该企业资产总额、销售额、在职员员工数量、企业所处行业特点等指标，国务院将企业分类为大、中、小、微企业。中小企业虽然企业规模较小，但因其数量众多，为GDP创收60%、税收占到各企业总税收的50%、覆盖了70%的出口贸易领域，为我国城镇居民提供了80%的工作岗位，所以中小企业早已作为我国国民经济的重要组成部分，发挥着促进市场经济发展，稳定社会秩序的重要作用。

中小企业在社会经济活动中越发显现其重要地位和作用，但是总量上的优势并不能掩盖单独个体的弱势，众多的中小企业由于其固有的资产规模小，技术水平较低，抵御市场风险能力较弱，财务制度不健全，管理水平相对落后，受传统体制和外部宏观经济影响大，政府能给予的扶持和优惠政策不到位等因素，使得大部分中小企业普遍发展较慢，企业寿命相对较短，现状不容乐观。对中外媒体发布的《2013年中小企业经营状况调查》报告中显示，有超过50%的受访的中小

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《中华人民共和国中小企业促进法》总则第二条1企业未能在2012年度获得利润增长，而更大比例的受访中小企业业主认为在目前竞争激烈的市场环境下，对未来三年的中国经济走势持负面观望态度。他们认为大型企业拥有的不公平竞争优势是使得竞争环境加剧恶化的原因。同时约50%的企业经营者认为，税负过高是影响中小企业经营业绩增长，危机其生存的主要原因。根据经验，普遍认为这一税负标准被定义在占成本20%。但在实际的运营中，竟然有20%的业主承认其公司的税费支出早已超过上述危险比例。《调查》报告称，由于2011年经济形势走低，直接使得众多受访的中小企业经营转亏，在2012年这一现状仍未能得到改变，且约1/3的受访中小企业的净利润甚至比2011年更糟糕，出现了一定程度的下滑，持平和净利润增长的企业也各占企业总数的1/3。而在2011年，实现净利润增长的企业有一半之多，由此可见，大市场环境下，中小企业的发展预期不容乐观。

在与国有大型企业和外资企业的双重竞争和对抗中，中小企业要想取得生存和发展，除了依靠科技进步外，短期内最行之有效的方法就是提高自身管理水平，以弥补资产规模小带来的一系列发展弱势，从单纯的重视销量和市场份额，盲目扩大生产或者跟风生产转变为有计划的切实可行的生产管理模式。全面预算管理在此需求背景下应运而生。

1.2研究意义

全面预算管理是现代企业管理体系中的重要组成部分，一个企业全面预算管理水平的高低很大程度上说明该企业管理水平的高低，完善的全面预算管理要求在企业管理过程中对各种可能出现的状况做好充足的筹划，做到各项资源的合理高效的配置，以实现企业长期战略目标。作为企业内部控制体系的重要组成部分，实施全面预算管理的过程中会涉及企业战略、绩效、生产、财务、人力等各个领域，综合性强、涉及面广、量化程度高。全面预算管理水平是评判企业管理者能力的重要指标，成功有效的全面预算管理将带给企业持续稳定增长的发展。因此全面预算管理越来越受到企业管理者的重视，越来越多的在企业内部得以实行。

随着改革开放的深入，面对激烈的市场竞争，我国的企业也普遍认识到全面预算管理对企业生存和发展的重要作用，切实有效的事前控制才能使得企业在应对各种可能或突发状况时做到事前准备，并及时调整策略以应对挑战。我国大型企业早在上世纪90年代就开始接受全面预算管理这一管理理念，通过引进现代西方全面预算管理的先进模式，借鉴外资企业的成功案例，在市场竞争、政策倾

2向等利好因素的推动下，加之企业内部人才众多，资源丰富等优势，经过几十年的实践，目前一些企业的确在全面预算管理的道路上取得一些成功经验。由于我国大型企业和发达国家外资企业无论在外部市场环境还是内部企业体制上均存在着很大差异，故不可完全照搬西方的全面预算管理理论和方法，应在借鉴和发展实践中及时发现和总结，走出一条适合自身的全面预算管理之路。

同理，要想使得全面预算管理方法适用于我国中小企业，使得不小企业从原来的零散粗放型管理转向集约高效型管理，加强中小企业内部控制管理，使其真正走上现代化企上管理之路，同样要根据我国中小企业面临的政策环境、经济环境、资源构成、管理水幓、组织结构等特点，在向大型企业学习成功经验的过程中，利用自身“小”这一灵活性，在战略管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等方面做出有益的探索和尝试，建立符合中小企业特点的全面预算管理体系，以实现其合理的资源配置，更好的控制成本，进行廏营，在激烈的市场竞争中获宗一尭之地甚至是企业高速稳定健康的发展。这同时也要求我囝中小企业的管理者，通过理解学习从根本上意识到全面预算管理对于促进企业发展，规避发展中可能面临的风险的重要性，而不是单纯的为了追求预算管理的形式而“模仿”大型企业、先进企业进行一些简单的数据罗列，并没有从根本上发挥全面预算管理对实际工作的指导和预测作用。

1.3研究思路

鉴于我国中小企业发展的特点，既不同于西方发达国家外资企业，也不同于我国大型企业，本文将在对全面预算管理理论概述的基础上，结合国内外全面预算管理研究综述和发展现状，以我国中小企业的全面预算管理为研究对象，通过案例分析的方式，运用全面预算管理相关理论，对A公司的全面预算管理体系建立和实施进行分析，总结经验，指出不足，并对此提出适用于我国中小企业全面预算管理的个人建议，望能对中小企业全面预算管理的应用产生切实可行的启发和借鉴作用。

本文分为五章，具体内容如下：

第一章导论，概述本文的研究背景，研究意义及研究思路。

第二章中小企业全面预算管理理论与文献综述，首先概述全面预算管理理论基础，其次对国外和国内全面预算管理的研究文献进行概述，引出对我国中小企业全面预算管理体系的案例研究。

3第三章中小企业A公司全面预算管理案例分析，在我国中小企业中，以A公司为例，介绍A公司基本情况，组织结构，以及全面预算管理体系。重点对其全面预算管理体系的机构、构建、实施流程、考核机制及调整进行分析，总结其全面预算管理体系的实施效果。

第四章中小企业A公司全面预算管理体系建议，以A公司为例，总结中小企业全面预算管理执行中出现的不足，并结合我国中小企业自身发展特点，提出改进意见和建议。

第五章结语。

4第2章全面预算管理理论与文献综述

2.1全面预算管理理论基础

2.1.1全面预算管理的含义

全面预算管理作为现代化企业不可或缺的重要管理模式，可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。正确理解全面预算管理的概念是研究中小企业全面预算管理问题的基本前提。

预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是以实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是以销售经营预测为起点，以实现企业制定的目标利润为终点，从而科学的预测生产、成本及现金收支情况，并据此进行损益表预算、资产负债表预算和现金流量表预算的编制工作。全面预算可以反映出企业未来一段特定期间即预算期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的经营成果、财务计划和执行状况。在企业管理中，全面预算管理对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。著名管理学家戴维·奥利曾经说过，全面预算管理作为一种管理控制方法，因其能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中，而越发凸显其重要性。从预算内容来看，全面预算管理可以分为经营预算、财务预算和投资预算三个部分，各部分之间相互联系，密不可分。

就全面预算管理的含义，可以总结出全面预算管理具有以下特征：计划是全面预算管理的先导，财务管理是其核心管理手段，市场导向和客户需求是其基本

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财政部会计资格评价中心编，《财务管理》，中国财政经济出版社，2013年4月第一版，第60页5原则，“人本”理念是其核心思想，以提高企业经济效益为根本目的的涉及到“全员”、“全方位”、“全额”、“全过程”、“全要素”等的现代企业管理理论，其具有综合性、协调性、目标性、战略性、监查性等作用，重在强调业务计划与财务预算相结合。

我国学者汤谷良在发表的文章中提到，“公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。”企业预算是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算指标组成的责任指标体系，又是公司的整体经营方针。各个预算应该统一于一个总的预算体系，称之为“全面预算”。它不只是财务部门的职责，而是企业综合的、全面的管理理论，是具有全面控制约束力的内部管理机制。

全面预算管理是企业内部管理控制的主要方法之一，推动了现代企业成熟与发展。这一管理手段最初产生于19个世纪20年代，在美国通用电气、杜邦、通用汽车等著名大型公司内部，因其切实有效的对生产管理的控制，很快便成了各大大型工商企业的标准作业程序。全面预算管理不是单纯的财务工作，也不是孤立的预算工作。从最初的计划、协调，发展到后期的控制、激励、评价等诸多功能的共同作用下，全面预算管理成为一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中日益发挥核心作用。2.1.2全面预算管理的作用

市场经济的不断发展，使得全面预算管理的概念不断向纵深扩展，预算管理中涉及到的内容亦日趋丰富全面，全面预算管理在企业发展中所发挥的作用越来越大。管理学的定义告诉我们，管理的基本职能包括计划、组织、领导、协调、控制。计划被排在第一位，可见其在企业管理中的重要性。加强事前计划控制，使得企业更有的放矢的应对各种可能的风险和挑战。全面预算管理是一种现代化管理手段，利用其对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

我国学者汤谷良曾将全面预算管理的作用高度概括为以下表述：“制度安排、

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汤谷良，《全面预算管理一种新的“游戏规则”》，《新理财》，2003年第3期6战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。”由此可见，全面预算管理的作用有以下几个方面：第一，全面预算管理是公司战略执行的有效工具，也是公司战略实施的保障。公司战略为全面预算提出目标，指引其方向。全面预算为公司战略提供数据控制支持，使其具备操作性。第二，全面预算管理规范企业业务流程。由于全面预算涉及企业各部门的各种生产经营活动，其有效推行为各部门确定了具体可行的发展目标，同时也建立了企业内部必须共同遵守的行为规范。第三，全面预算管理具有全面控制的能力。由于全面预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算目标是执行中进行管理监控的基准和参照。第四，全面预算管理是绩效管理的依据。预算指标是各部门绩效考核、奖惩标准以及激励和约束制度的基础和比较对象。第五，全面预算管理是调度与分配企业资源的起点，有利于企业进行合理的资源配置。根据预算指标在企业生产经营过程中进行人力物力财力的分配，使得效用最大化，避免资源低效和浪费。

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2.2全面预算管理文献综述

2.2.1国外全面预算管理研究综述

全面预算管理作为企业内部管理控制的重要方法之一，通过合理分配企业的财力、物力及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，促进现代企业的成熟与发展。企业通过预算执行来监控战略目标的实施进度，这将有助于控制开支，并可以就企业的现金流量与利润进行预测。全面预算管理的理论发展是伴随着预算、预算管理、全面预算等一系列企业管理概念的产生和发展，并在应用中日渐走向成熟。

全面预算管理的发展历程大致可以分为三个阶段：1、基于标准成本控制的初始发展阶段。指企业的管理人员利用科学的方法，根据管理目标，建立了一系列的成本标准，并将其与实际成本进行对比，通过差异分析来进行绩效奖惩。后又将这一思路扩展到销售费用和财务费用，预算管理初具雏形。1921年6月，美国国会颁布并通过的《预算和会计法案》，使得预算管理的职能被人们所了解，并在一些企业中得以采用。同时，英、日、德等的一些著名大型企业也相继将预

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汤谷良，《全面预算管理一种新的“游戏规则”》，《新理财》，2003年第3期7算制度应用于其企业管理中。1922年麦西金出版了《预算控制》一书，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。5同时也是第一次将预算管理理论及方法从控制的角度上进行了详细的介绍。2、基于全员参与及财务计划方法的成长阶段。20世纪30年代，由于受到会计理论及组织行为学发展的影响，财务管理模型的的建立与应用，企业预算管理理论和方法得到了一定的发展。如变动成本计算法、盈亏平衡分析法、弹性预算法、零基预算法等一系列可量化的方式方法产生并应用于企业预算管理实践中。并使企业管理者开始对企业利润变动进行分析和预测，超越了成本预算管理的范畴，使得预算管理日趋“全面”。3、基于全面预算管理的成熟发展阶段。考虑到市场的不确定性等，企业预算编制起点从生产预算转变为市场预算，企业管理者不断发展丰富预算内容，从财务领域延伸到业务领域，强化财务计划和控制功能，20世纪80年代以后，平衡积分卡和作业成本制度的产生，使得预算管理发展更加趋于成熟。随着科技进步，计算机网络技术的发展，企业资源计划（ERP）系统应运而生，该系统通过将企业内部划分为相互协作、相互支持的子系统，将企业生产制造、质量控制、售后服务等环节全部纳入资源计划系统进行管理，从而形成了一种面向企业供应链的预算管理。全面预算管理已经成为西方发达国家企业必不可少的重要管理手段。

预算最早出现于18世纪的英国，主要用于限制政府开支，随后应用于美国企业内部，用于费用分配。1922年，美国著名学者麦金西出版《预算控制》一书，该书从控制的角度详细介绍了预算管理的理论及方法，标志着预算管理理论的形成。西方国家预算管理实施得比较早，对全面预算管理理论的研究相对我国更丰富和成熟。西方学者在大量的案例分析和实证研究的基础上，提出了很多关于预算管理的研究成果，大大完善了这一理论及其应用。

美国学者Argyris（1952）提出“预算参与”的概念，让全体员工可以参与预算目标的制定，通过参考全员意见更好的实现预算目标。这可以避免传统预算执行过程中，由于各部门各自为政而导致的差异和矛盾。维恩·刘易斯（1952）在《预算编制理论新解》中首先提出了零基预算的概念。Hofstede（1968）通过对六家制造业工程的预算过程进行研究，发现负面情绪存在于预算参与中，倡导在预算管理中发扬“游戏精神”。LowShaw（1968）通过对某零售企业的预算过程长达2年的调查发现，过多的预算参与会导致“预算松弛”。彼得·派尔（PeterAPyhrr）（1970）首次成功地将原用于政府预算的零基预算法应用于公司费用预

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李娣、陈刚主编，《轻轻松松做预算——企业预算管理手册》，上海立信会计出版社，2009年8月第一版，第2-3页8算编制，并在企业实践中迅速推广。H·O·Rockness（1977）根据期望理论建立假设，采用实验研究的方法，检验了强加式预算的刚性和奖金频度交互影响业绩和满意度的机制。Birnberg等（1990）对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为组织特征、个体特征以及经济激励三个因素。Ruhl和Hartman（1994）通过案例分析了企业目标、战略与预算之间的关系。KerryJacobs（1995）通过案例研究显示，预算将外部变化和内部结构相结合，揭示了预算在组织变革中的作用。Anthony和Govindarajan（1998）总结了战略对预算的影响。杰罗尔德·L·齐默尔曼（JeroldLZimmerman）（2000）通过对400家大型企业的调查显示，有超过90%的企业都在运用预算管理，并在一定程度上提升了本企业的内部管理控制水平。马格列特·图恩（MargaretPoon）、理查德·皮克（RichardPike）和笛恩·杰士维尔德（DeanTjosvold）（2001）通过对香港某大型公共设施组织研究，发现共同的目标可以使得预算团队中的成员开诚布公、相互协调的解决问题，并提高团队的生产效率。RobertKaplan和DavidNorton（2001）在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。

上述学者根据不同的理论基础设定假设，研究总结出各种预算管理方式及其作用，并对预算管理在企业中的有效实施提出了宝贵建议，从而提高企业内部管理控制水平，进而促进企业的长远发展。

经历了近百年的发展演进，西方企业全面预算管理理论和实践均日渐成熟完善，已经发展成为适合其企业生存发展，能对其经营业绩和管理水平进行考评的最有效的控制管理方式和评判依据。但各国经济社会状况和发展现实的不同，注定我国的全面预算管理的道路需在总结西方先进经验的基础上，辨证地吸收和发展，走出一条具有中国特色的全面预算管理之路。2.2.2我国全面预算管理研究综述

由于经济发展相对落后，全面预算管理这一管理理念被引入中国企业的时间相对较晚。计划经济时期，我国企业预算管理体制作为财政预算制度的一个组成部分，虽然将企业生产经营纳入其中，但是并没有形成自己独立的预算管理模式。20世纪50年代后，定额管理模式开始在我国部分企业实行。定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。定额管理是实行计划

9管理和进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。实行定额管理使得预算管理的作用开始显现，对于节约原材料、合理组织劳动、调动劳动者的积极性、提高设备利用率、提高劳动生产率、降低成本、提高经济效益等多方面都发挥了重要的作用。

社会市场经济的发展，对我国企业全面预算管理提出了新的要求和挑战。为了能在激烈的市场竞争中生存并发展，同时为使企业创造较高的经济效益，我国部分企业开始在引进西方国家企业成功经验的企业预算管理理论和实务的基础上，积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。虽然一些企业的预算管理立足点是管理会计的角度，但是预算管理建立在企业经营机制和企业战略管理的高度这一理论终被指出。2000年9月28日，国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，其中明确提出企业应建立预算管理制度，要求企业以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、控制、调整、考核，严格限制无预算的资金支出，最大限度上减少了企业资金占用。在2001年和2002年，财政部又分别发布了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》两个文件，进一步提出企业应实行包括财务预算管理在内的全面预算管理体制。以上都表明，全面预算管理作为我国企业管理模式、作为企业制度建设的这一基本方略已经受到政府的关注和认可，同时也标志着全面预算管理这一管理理念已进入规范和实施阶段，普遍应用于各企业内部。

我国学者对全面预算管理的研究虽然起步较晚，但也在结合了我国的基本国情的基础上，总结发展了西方的全面预算管理理论，提出了适合我国企业的创新的预算管理理论。王斌（1999）根据产品生命周期理论提出了预算管理四大模式，分别为在企业初创期的以资本为预算起点的预算管理模式、在企业增长期的以销售为起点的预算管理模式、在市场成熟期的以成本控制为起点的预算管理模式、和在衰退期的以现金流量为起点的预算管理模式。苗振亚（2001）认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应更好的和企业战略目标结合起来。于增彪（2003）对预算管理不到位的原因进行了分析，认为预算管理是现代企业管理的重要手段之一，否定、放弃预算管理或将预算简单化都可能给经营管理造成损失。汤谷良（2004）认为预算编制的起点应与企业战略相协调，不能以单一的目标销售和目标成本等作为预算编制起点，而应以企业价值最

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国家经济贸易委员会文件，国经贸企改【2000】1017号10大化为编制起点。高晨（2004）对预算管理进行了以战略为导向的改进，提出了以预算管理循环为框架，构建预算与战略的五大连接。许汉友（2007）根据企业集团需要，将价值理论引入全面预算管理理论中，设计了基于价值链的集团公司预算管理模式，弥补了传统预算管理的缺陷。以上学者分别从不同角度重新认识企业预算管理的方法及作用，并对传统的预算管理理论存在的缺陷予以弥补，分析了预算管理的重要性，为我国企业全面预算管理的实施提供了理论基础。

纵观我国全面预算管理的普及以及使用深度发现，目前大部分企业的预算管理仍停留在财务预算的层面，也就是对于资金使用的控制。还没有发挥出全面预算系统的战略功能，至于资源优化协调配置的功能发挥的程度也十分有限。追究其深刻的原因，一是众多企业主对于企业全面预算系统的理解比较狭隘，没有上升到战略高度，表现在对于财务战略部门的功能定位依然停留在传统的观念之上。二是企业的整体财务意识没有提升到精益管理的思想，没有持续改进的观念，因此提高中高层对于财务范畴的认识，突破财务作为附属地位上升为战略地位显得尤其重要，唯有企业将精益运营与财务战略结合，才能发挥全面预算管理的战略工具的作用。

相较于我国大型企业引进、接受并在企业内部实施全面预算管理的历史进程和发展速度，我国中小企业由于其资产规模小、生产单一、管理人员认知度不足等原因，在预算控制这一管理手段的应用上起步较晚且发展相对缓慢，不同行业中小企业全面预算管理水平亦参差不齐。以下本文就以A公司——中小型管理咨询企业为例，通过对其全面预算管理体系进行分析，发现并总结出中小企业在运用全面预算管理这一现代管理手段时应注意的问题，并提供相应的合理化意见和建议。

11第3章中小企业A公司全面预算管理案例分析

3.1A公司概况

3.1.1公司基本情况

A集团公司总部位于英国，成立于1975年，经过近40年的发展壮大，目前已经发展成为世界范围内的独立从事海外公司注册、管理及信托服务的专业咨询机构，主要服务于各类企业、个人和中介机构。作为行业的领导者，集团通过了ISO9001的质量认证，目前在全球英国、瑞士、澳大利亚、新加坡、中国等超过20个国家和地区建立了分支机构，员工总数达500人，由集团及分支机构协助建立的公司超过200,000家，持续管理的公司和信托超过30,000家。凭借咨询顾问专业团队丰富的专业知识和经验技能，从建立之初，A集团公司一直致力于解决客户在税收规划、风险控制，成本节约，资产保护以及简化国际贸易程序中遇到的问题，为客户提供全球化的顾问服务，来满足不同的商务需求，经营领域涉及企业管理咨询的方方面面，包括广泛的离岸和在岸公司的成立和管理，企业重组，信托的建立和管理，财务税务管理咨询，跨境贸易与投资，海外市场进入等。凭借长期稳定健康的发展，A集团公司在业内建立了良好的声誉，并因此与多个国家的政府部门合作，参与起草国家公司法案、协助政府建立管理制度，籍以提供更优质的国际咨询服务。

近年来随着中国经济的高速发展，越来越多的中国企业和个人对海外投资，且外籍企业和个人对中国市场投资的热情不断高涨，在这样的契机下，由海外集团出资建立的外商独资企业A中国公司于2006年成立，分别设立了上海总公司和北京分公司，主要处理中国区域的客户业务，在管理咨询领域为客户提供专业服务。主要经营范围包括企业管理咨询、营销策划咨询、投资咨询、国际经济咨询、贸易信息咨询等。经过近10年的发展，目前A北京分公司拥有员工20余人，年营业收入近千万元，根据2011年7月4日工信部等四部门联合发布的《中小企业划型标准规定》中对商务服务业企业的规模分类判断，A北京分公司属于

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（十四）租赁和商务服务业。从业人员300人以下或资产总额120000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且资产总额8000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且资产总额12小型企业。下面本文将对A北京分公司（以下简称A公司）全面预算管理体系进行介绍和分析。3.1.2公司组织结构

由于管理咨询企业业务类型相对单一，不涉及到生产领域，故A公司组织结构相对简单。上海总公司设首席执行官一名，负责上海和北京公司的所有业务，并直接向位于香港的亚太区总部汇报。A公司设有总经理一名，负责北京公司的经济业绩和日常管理工作，并直接向上海总公司汇报工作，上传下达。在其下面设有事业部、市场部、财务部、人事部和行政部门，分管客户和公司内部业务。A公司组织结构图如下：

A公司总经理预算管理委员会事业部市场部财务部人事部行政部事业部1事业部2事业部3对外财务对内财务财务支持税务支持3.1A公司组织结构图其中，事业部、市场部和对外财务部门为服务于客户的职能部门，负责给公司客户提供管理咨询相关服务，是公司获得经济效益的直属部门。由于公司客户数量众多以及咨询服务种类的多样性，为保证服务的及时有效，事业部下分设三个团队，三个团队虽相对独立，但是处理很多业务时又需要紧密联系，相互协作；市场部主要负责公司业务推广，参与各种媒介宣传，发现新客户，并为项目寻求

100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或资产总额100万元以下的为微型企业。13合作伙伴如银行、律师事务所甚至是地方政府等相关管理部门；对外财务部门为客户提供财务咨询和税务咨询服务，代理记账及报税等，帮助客户在节约成本、税收规划、风险控制等方面提供专业的意见和建议。

对内财务部门、人事部和行政部门为负责公司内部管理的职能部门。对内财务部门分设出纳和会计岗，通过会计核算，反映企业经营活动的全过程；通过对各项财务数据的分析，加强财务管理，降低成本，提高企业经济效益；参与企业决策，为领导层决策提供有价值的依据。人事部门主要负责员工的招聘、培训、绩效考核，企业文化建设，公司人事制度的拟定、实施、监督、完善。行政部门负责公司行政制度的拟定和实施，负责安排会议，外联以及日常行政工作的执行和管理。

另外，A集团公司整个中国区设有一个法务部和IT部门，部门设置在上海总公司，但同时服务于上海总公司和北京分公司，需就法律和IT领域业务具体内容向总、分公司管理层汇报。

3.2A公司全面预算管理体系分析

经过多年的行业积累，A公司已发展成为具有一定规模的管理咨询企业，有一定数量的稳定的客户群，同时新客户的不断加入，这些都给A公司带来了稳定的经济效益，维持着企业经营的可持续发展。但是随着市场竞争的加剧，作为中小企业，准入门槛低这一特点，越来越多同业企业的涌入，特别是大批私营管理咨询企业利用其低价的优势，迅速的抢占了一部分的市场份额；而国外及国内大型管理咨询企业亦屹立不倒，在针对为大型企业提供管理咨询服务上更具被选择性。在这样双重的竞争压力下，A公司为争取更大的市场份额，获得更高的经济效益，就必将需要提高自身实力，积极拓展市场。而无数成功案例经验告诉我们，现代化管理手段的运用，对于企业进步具有指导性作用。在这一形势下，A公司在2011年开始引进全面预算管理的概念，希冀通过预算的制定和执行，更好的预计企业未来的经营状况及财务状况，依据中国区及集团总部战略发展目标，明确公司自身定位，通过提高管理水平，提高经济效益，优化资源配置，并通过预测积极应对市场变化和各类突发状况，减少甚至避免企业经营过程中可能存在的风险。

2011年，在A公司上述经营目标和集团战略指引下，预算管理开始在事业部和市场部这两大业务核心部门试点。2012年，在上一年度的经验总结和预算调整

14的基础上，A公司的预算管理扩展到财务部、人事部、行政部等支持职能部门，随着预算理念的深入和预算管理手段的成熟，A公司开始全面施行全面预算管理，并逐步建立起适应公司发展的全面预算管理体系。全面预算管理体系是由一系列的预算构成,这些预算将企业在预算期间全部生产经营活动的各项目标及其资源配置的形式以货币的形式体现出来。在预算管理体系中，各项预算是相互关联的构成了一个有机的整体。

3.2.1全面预算管理体系的组织结构

全面预算管理体系的组织结构作为全面预算管理运行的主体，在整个预算管理编制、执行、控制、调整及考核过程中起着至关重要的作用。主要有以下部分构成：

1、全面预算管理的决策机构，由A集团公司董事会成员构成，其主要职责是批准公司预算管理制度，批准年度预算方案、季度滚动预算方案、调整方案及年度预算考核方案等的执行。

2、全面预算管理委员会，由A公司总经理及各部门经理构成，其主要职责是研究制定预算管理制度，审议季度滚动预算、年度预算方案，协调解决预算编制及预算执行过程中出现的问题，组织督促公司及各部门预算方案的实施及考核。其中总经理为预算管理委员会组长，负责最终的审核审批。

3、全面预算管理的执行机构，由A公司各部门构成。由于预算管理这一管理理念并不是管理层单方面的管理，而是需要全员参与，贯穿公司整体生产经营活动的管理手段，故各职能部门在其中均充当了预算编制与执行的重要责任。公司财务部门作为预算管理的核心执行机构，主要职责是负责收集和汇总各部门提交的下一年度的预算报告和相关资料，对公司年度财务预算进行财务数据分析和建议，提交全面预算管理委员会，以确定公司年度战略目标与方案，然后跟踪预算执行情况，对出现的问题进行修订、分析、实施有效的控制，并参与预算管理体系的考核评估，在此基础上建立健全公司预算管理制度。公司其他职能部门应按照本部门分管的业务开展预算编制、执行、控制工作，并配合财务部门做好公司总体预算的综合分析、控制、考核、调整等工作。

153.2.2全面预算管理体系的编制1、全面预算管理体系的内容

一个公司要想获得持续的发展，就必须要有与自身现有发展程度相匹配的战略定位作为指引，市场是不断发展变化的，决定了公司战略定位不是一成不变的。全面预算管理，作为企业实施战略目标管理的重要手段，要求其必须以公司战略为导向。A公司在全面预算管理体系的编制上，采取了自上而下、自下而上、上下结合的整合模式，做到战略目标自上而下传达，预算编制根据战略目标自下而上进行。由于A公司业务类型相对单一，资产规模较小，实行全面预算管理时间不长，现阶段公司的预算管理是由年度预算及季度滚动预算构成，选择利润预算为其预算核心，同时加强监控企业成本。其内容由经营预算、财务预算和投资预算三部分组成，其中经营预算和财务预算是A公司全面预算管理内容的核心。各部分的基本组成如下图所示：

集团战略导向经营预算财务预算投资预算项目收入预算项目成本预算销售费用预算管理费用预算财务费用预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表图3.2A公司预算管理体系构成（1）经营预算

经营预算，又称业务预算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。8主要反映企业收入、成本和费用的发生情况，这些数据将以实物量

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财政部会计资格评价中心编，《财务管理》，中国财政经济出版社，2013年4月第一版，第61页16指标和价值量指标进行记录。经营预算，作为全面预算管理的基础，涉及到公司内部各个部门的预算编制工作，对于规划、控制未来一定时期内企业的生产销售活动具有极其重要的指导意义。

根据其经营业务涉及范围，A公司的经营预算主要包括以下几个方面：项目收入预算、项目成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。其中前三项主要涉及到事业部和市场部业务，在为客户提供管理咨询服务时，需根据上年度项目任务收支情况，结合适应新形势下的集团战略目标，对未来期间的经营活动的收支进行预算管理。需根据总的任务目标，就业务量进行分配，并承担与此收益相对应的成本支出，在这一过程中，A公司采用完工百分比法这一计算方式，根据合同项目完工进度来确认项目收入和费用。根据这种方法，合同收入应与为达到完工进度而发生的合同成本相配比，以反映预期完工部分的合同收入、费用和利润。

经营预算中管理费用预算和财务费用预算，主要由职能部门行政部、人事部和财务部分别进行编制，根据公司核心业务部门的预算编制，结合本部门未来工作计划安排，制定相应的预算。以上各项预算编制由财务部门进行统一汇总，将反映出公司对未来年度的主要经营状况及经营成果的预测。（2）财务预算

财务预算，是指反映企业未来一定计划时期内财务状况、经营成果，以及现金收支等价值指标的一系列预算的总称，主要包括预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表三部分内容。9在各部门经营预算的基础上，财务部门将对其进行汇总，编制出反映企业财务状况、经营成果与现金流向的财务预算表。主要包括资产负债表、损益表和现金流量表三部分。预计损益表根据销售收入、成本、销售、管理、财务费用、利润等预算的有关资料编制，综合反映未来期间内企业经营成果的一种财务预算。预计资产负债表是以期初资产负债表的数据为依据，对未来一定时期内资产、负债、所有者权益等预算的有关数据加以调整编制的，反映预算期内企业财务状况的一种财务预算，包括对公司资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等加以反映，以期达到财务指标的要求。预计现金流量表，是从企业一定时期内现金的流入和流出两方面的情况，揭示企业未来期间经营活动、投资活动和筹资活动所可能产生的现金流量，是一种财务预算，使得财务部门及公司管理层更直观的了解公司现金使用情况，有利于其在各个项目

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财政部会计资格评价中心编，《财务管理》，中国财政经济出版社，2013年4月第一版，第61页17间的合理分配，并体现了企业偿债能力，及时发现融资需求。下图体现了三种财务预算表的主要构成：

现金流量预算表损益预算表资产负债预算表销售收入预算经营现金收支预算算

成本支出预算负债结构预算算

费用开支预算投资现金收支预算主营利润预算融资收支预算其他利润预算权益预算资产质量预算3.3三类财务预算表（3）投资预算

投资预算，又称资本预算，是指企业作出的资本支出计划，对外进行投资，目的是为了寻求企业更好的发展，获取更高的报酬。通过全方位的可行性研究，针对投资的时机、投资金额、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、全部投资的回收期、对固定资产的购置、改建、改造、更新等要素分析。通过计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量值，在其中进行优化组合，从而生成不同的预算方案，最终选择最合适企业需求的投资方式。这部分预算涉及到更复杂的投资业务，对公司资产规模、财务人员的业务水平要求均较高，A公司作为小型企业，以目前的发展来看，较少涉及到这部分的投资预算操作，故这里不做过多赘述。2、全面预算管理体系的编制流程

考虑到全面预算管理编制的主要内容，A公司的全面预算管理体系编制流程主要包括根据集团战略目标确定公司预算目标、编制预算初稿、分析及调整预算、上报预算等以下几个步骤：（1）预算目标的确定。每年9月，集团公司将根据本年度整个集团经营情况及本年中未来月份的经营预测情况，来初步确定整个集团

18下一年度的发展目标，并根据各个市场的业绩情况将指标进行分解、量化，再结合预算编制具体要求，一并传达给A公司预算管理委员会。（2）A公司的预算委员会收到集团公司战略目标后，将其下发给各个职能部门，以便各部门据此进行预算编制。（3）A公司各职能部门根据公司战略目标，结合自身发展现状，编制各职能部门的预算，并将编制好的初稿发送给财务部门。（4）财务部门对各职能部门的预算进行整理、汇总，编制财务报表，并进行初步分析，将合理、可行的预算提交给预算管理委员会。（5）预算管理委员审查提交上来的预算，并召开预算管理会议，各职能部门经理将对各自部门编制的预算中重要的指标进行分析解释，以使预算管理委员会确认该部门预算的真实性及可操作性。如无法通过预算管理委员会的审核，则需要进行调整，直至通过为止。（6）每年11月，预算管理委员会将审核后的本公司预算草案提交集团公司进行审核。（7）第二年的2月份，根据年初的经济形势和公司本年度的发展规划，对预算草案重新修订，完成全年的预算编制，同时也是各部门进行绩效考核的重要依据及标准。（8）根据最终的预算草案，编制更为具体详实的预算实施方案，做到预算工作细化。3.2.3全面预算管理体系的执行与控制

年初，根据上一年度最终通过审批的季度、年度预算目标的确定，A公司进入全面预算的执行阶段。各个部门会根据各自的预算目标制定出更为详尽的业务计划书，同时具体分配工作到人，做到全员全面参与预算。员工在各阶段的预算执行中做到及时总结，及时汇报；各部门的经理应行使其监督职能，明确员工的工作目标细化，及时发现预算目标执行中的问题，分析原因，解决问题。每月初、每季度初的预算执行管理会议中，各部门经理应就部门预算目标执行情况进行汇总，并上报A公司总经理，使得总经理对整个公司的经营情况做到心中有数。在这个过程中，财务部门要就各部门预算目标执行情况，整理、提供相应的财务数据进行支持。

预算目标的确立，是为了指引公司未来的经营方向并为其提供考核的量化指标。为了不让预算目标成为纸上谈兵，各部门需要足够重视预算目标执行中发现的问题，分析项目执行结果与预算目标存在的差异，做到事前预测，事后控制。在经营预算和财务预算执行中，立足于评判指标，对实际经营状况和预算目标进行对比，将差异分解细化，利用因素分析法分析差异产生的原因，判断这种差异是有利的还是不利的。如果是有利的差异，应当如何保持，但要注意的是，有时

19候有利差异的产生可能是由于预算松弛等原因所致。如果是不利的差异，公司管理层将制定修正或控制差异的计划，以便在下个月或者下个季度的实际工作中进行调整和改进，力求将差异控制在最小的范围内。3.2.4全面预算管理体系的考核

为促进全面预算管理目标的实现，对预算目标的完成情况及时反馈，A公司在平衡积分卡的理论基础上设立了全面预算管理体系的考核机制，即对公司各部门年度经营业绩、预算执行情况和员工个人绩效考核相加成，形成一种综合考核机制。该预算考核机制组成要素主要包括预算考核指标、预算考核组织机构、参与人员、预算考核时间、预算考核结果等。预算考核的原则是财务指标与非财务指标相结合、短期考核指标与长期考核指标相结合、绩效管理与薪酬激励制度相结合。

A公司根据各部门编制的预算目标设定关键环节考核指标，主要包括：

预算考核指标经营业绩全面预算执行情况员工个人绩效考核项目收入项目成本费用项目利润预算分析上报及时预算分析正确正确执行预算程序部门经理评分员工互评个人评分图3.4预算考核指标构成由预算管理委员会成员共同就关键考核指标——经营业绩和全面预算执行情况，按照各自权重，对各部门表现进行评分。员工个人的绩效考核，由部门经理、员工互评和员工自评三部分评分构成，满分100分，根据最终统计得分，作为判断该员工年度工作表现的重要参数，直接与薪酬、奖金挂钩。在每季度初和

20年初，对以上三部分进行考核并进行综合分析，除了使得管理层充分掌握公司内部各部门的预算执行情况外，这一考核体制还有利于使得员工和部门之间形成了一个整体，让员工对公司部门有归属感，使员工感受到公司经营层面的预算目标不再是独立于个人目标的。奖罚分明的奖励机制，充分调动了员工的工作积极性，也为下一年度的全面预算管理工作的顺利执行奠定了良好的人员基础。3.2.5全面预算管理体系的调整

鉴于年度全面预算管理体系在确定前，集团公司、A公司预算管理委员会等已就以上一年度的实际经营情况对本年度的业务发展进行了充分的预测和调研，理论上是不需要进行预算管理的调整的。但毕竟市场经济形势的复杂多变性决定了无论是公司的经营方针还是预算管理的目标计划，都需要与其相适应，才能适合企业长期稳定健康的发展。故全面预算管理体系的调整包含了以下情况：1、在预算的执行过程中，由于公司经营管理的需要和市场、客户等其他因素变化，在保证预算年度公司预算总额不变的情况下，可以调整部门月度预算，并进行季度滚动预算，做到未完成的预算目标在以后的月份中补充完成。该预算调整需由各部门经理向预算管理委员会申请、上报，总经理批准后方可对已定预算目标进行修改。2、由于重大事项变故，如发生公司并购、部门重组、金融危机、特大灾难时，公司的经营状况会受到重大影响，此时已确定的预算目标必然发生了巨大的差异，经总经理上报、集团公司审批后，需要重新制定各项预算，对原有体系进行较大程度的预算调整。但无论是以上哪种情况，公司管理层在作出预算调整前都需要提交充分的证明材料，以证明预算的调整是合理且必要的。3.3A公司全面预算管理体系效果

自2011年A公司推行全面预算管理以来，其效果和成功经验主要表现在以下几方面：1、预算组织体系完备。由总经理和各部门经理组成的预算管理委员会在预算编制的过程中起到了协调沟通、上传下达的作用。在3年的预算工作实践中，A公司已经形成了较固定的预算工作流程时间表，在每年的固定时间就预算的编制、执行和控制，再到后期的调整和考核，全员已经形成了“默契”。这样的高效有利于提高劳动生产率和预算工作的完成效率。2、预算各组成部分联系性强。由于认识到全面预算管理是全员的预算，在编制中需要各部门各成员的

21通力协作，预算已经不再被认为仅仅是财务部门的工作范畴。在预算工作的执行中，在企业共同目标的指引下，A公司各部门之间的数据能够有效传递，预算体系中各构成部分的结合程度越来越高。3、有效控制成本。对于中小企业，成本控制在企业追求利润的目标下显得尤为重要，这也是公司进行预算管理最初衷也是最直接的原因。通过几年的预算管理，公司各部门增强了成本意识，在编制预算时严格了对成本费用支出的管理，削减了一些不必要不合理的支出项目。在实际运营中，按照各部门预算中制定的费用项目进行支配，极大程度上控制了浪费。同时也有利于统计出与预算中存在差异的成本费用支出，便于财务管理。4、掌控合同完成情况。通过预算目标的制定使得企业各部门对于未来一年的业务情况做到心中有数，在合同的执行和收款中做到心中有数，财务部门在总结效益中也有据可查。通过预算管理，能够及时发现合同执行进度如何，完成的合同能够及时发现收款情况如何，如果预算制定中存在差异，可以寻找差异产生的原因，并最大限度的完成甚至是超额完成目标计划，最终带给企业较高的经济效益。由此可见，预算管理实施带给了A公司看得见的较以往年度高效有序的发展态势，是有其存在的意义和价值的。

22第4章中小企业A公司全面预算管理体系建议

全面预算管理是一种具有资源整合和全面控制能力的管理体系。现代大型企业的全面预算管理是和发展战略相结合，通过现代网络与信息技术手段，实现经营预算、资本预算、财务预算相融合的综合性管理系统。全面预算管理的采用，作为一种有效的管理工具和管理机制，有利于企业资源在全球范围内优化配置、改善企业经营质量、提高企业经营效益、加强企业风险管控。10全面预算管理作为现代化管理工具之一，在中小企业发展建设中发挥的作用越来越得以体现，受到管理层的高度重视。从A公司预算管理的实践来看,尽管已经实施了几年，并对于公司经济效益和持续发展取得了一定的成果，但是各方面仍存在不少问题，在今后的预算管理工作中，需要引起足够重视并逐步改进。

4.1提高预算管理理论体系的认识

在采用预算管理手段，进行预算管理编制时，中小企业往往并没有结合集团公司战略发展目标和自身发展环境综合考虑，对其所涉及的业务范围、业务结构等仍缺乏系统的整体筹划。缺少了从战略高度对预算管理作用的认识，这将使得预算管理流于形式，无法真正起到为公司经营发展指引的作用。一部分企业为了预算而预算，表现为单纯跟风效仿似的进行预算和为了应付公司管理层以及集团公司预算要求而进行预算。这些都将造成预算效率低下，只重视眼前短期效益，无法为公司长期利益的取得和长远发展服务。

很多中小企业对预算管理的认识不到位还体现在，认为预算管理仅仅属于财务部门工作范畴，认为只要通过财务报告中提取的一些简单数据为依据就可以进行下一年度的预算管理编制。很多部门人员从预算管理工作布置下来起，就以一种事不关己的态度，对于自身需要提供的预算数据敷衍了事。而实际上，预算是以各种经营业务、投资、研发、人力资源等活动为基础，结合财务数据综合进行编制的。财务部门为各部门的预算管理提供预算编制的原则、方法以及财务数据支持，并对各部门的预算进行分析汇总，而不是代替各个部门去进行预算编制。预算管理是一种全面全员全方位参与的管理行为，必须明确企业各组成在预算编

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《国资委要求进一步深化中央企业全面预算管理工作》国资发评价（2011）167号23制执行中所应具备的权利和责任。

一部分中小企业管理者也对预算管理理论理解存在一些偏差，认为预算就是预测或者经营计划，而实际上预算管理是一种综合管理手段，融合了企业战略、公司经营目标、各部门各职能相互作用，最终达到优化企业资源配置，提高企业经济效益和管理水平的目的。预算管理包括了事前预测、事中执行控制、事后考核调整，只是单方面突显其经营计划环节，显然是造成了预算管理作用的弱化。

4.2增强全体预算人员的预算水平

管理活动的主体是人，预算管理也不例外，并且鉴于预算管理全员参与的特点，不论是企业经营管理者还是全体员工都对预算管理的执行发挥着至关重要的作用。中小企业其自身发展规模相对较小使得其在人才的使用和选拔上较大企业的重视度稍弱，一些中小企业的经营管理者也是技术背景出身，没有系统的进行过管理方面的相关学习和培训，这些都可能会导致中小企业预算人员普遍素质不高的现状，思想上认识不够，操作上眼高手低，使得预算管理无法得以切实有效的开展并指导公司发展。要想改变这种不利形势，中小企业可以从以下几方面进行改革：1、引进专业预算管理人才。特别是在企业管理层岗位上，专业人才的选拔显得尤为重要。这将为企业经营管理带来新的管理理念和方向，有助于全面预算管理切实有效的实行。2、逐步提高现有人员的预算管理水平。中小企业在推行全面预算管理时，要加大对企业预算管理的宣传力度，定期聘请专业机构和人员对全体员工进行专业的预算管理培训，使得员工增强对预算管理的认识，规范其预算管理工作的执行流程，增强其自觉完成预算管理工作的决心，提高其参与预算管理的积极性和责任感，由此充分保障预算管理的实施效果。

4.3强化应用预算信息化管理水平

预算管理能否在企业发展中发挥作用，很大一部分程度上决定于企业预算编制的能力。预算编制需要各部门系统全面的数据作为支持，中小企业经营规模相对较小，资本技术构成相对较低，传统体制的影响，自身发展历史背景，宏观经济环境因素等，使其往往面临数据收集上不全面和数据归总上不系统的局面，这些都将给预算管理带来很大的难度。基础数据，作为实行全面预算管理的基础支撑，包括历史经营数据（如生产销售收入、成本、费用、利润等）外部环境数据

24（客户数据、供应商数据等）。很多中小企业在发展过程中没有注重对这些基础数据的收集和积累，基础数据少，无法有效的对预算管理提供支持。财务管理工作相对简单，也直接影响到为预算管理工作提供数据支持的质量。中小企业的财务部门主要发挥记账、报销、核算的作用，财务数据仅仅能反映企业经营的一般情况，财务管理职能作用不大。另一方面，中小企业也缺乏对信息的挖掘和分析能力，导致数据无法被合理有效的运用。

由于经营基础数据很大程度上影响了全面预算管理的准确性和成功与否，中小企业尤其要加强对企业经营基础数据的积累和发掘分析的能力。首先要有意识有目的的去收集积累企业经营基础数据和外部环境数据，各个职能部门均掌控着企业经营环节各个领域的数据资料，并确保该数据准确可靠，其次要采用合理科学的方法对过去的数据进行挖掘分析，充分运用财务手段，发挥财务工作职能，必要时要进行相关人员培训，或者聘用外部分析机构等，提高对数据的分析和应用能力。

随着信息技术的快速发展，先进的全面预算管理理念和IT技术加速融合，为企业预算管理数据的收集、分析，企业提升全面预算管理水平提供了更为高效的方式和手段。预算管理信息系统，如各个公司普遍采用的ERP系统是以建立预算数据库为手段，对企业现有信息数据实现共享和集成，进而方便了数据分析和整合，使得各个信息子系统的数据彼此关联，形成有机整体，不再是单一的，真正实现了全面预算管理的“全员、全过程、全方位”。

通过信息化管理手段，中小企业不但可以将预算数据录入与财务数据进行比对，而且信息系统可以对预算数据根据项目完成情况等进行细化分类。在每个月度结束后，可以根据实际发生的情况和预算情况进行比对，这样有利于从财务数据的角度找到差异并准确分析出差异产生的原因。信息化预算软件的使用，剔除了人工数据记录统计分析工作量大、分析能力受工作人员能力所限、分类口径不统一等人员主观客观因素的影响。同时，预算信息化软件还可以跟踪业务预算的执行情况。在此系统中，首先对于项目各阶段完成时间进行预测，并录入系统，月末与相关项目负责人员沟通，了解项目完成情况，如未按时完成，系统在预算信息的基础上会予以提示，以警告项目的延迟，项目的负责同事需要在警告提示出现时向相关的部门解释出现延迟的原因，并提供改正的计划，更为重要的是还需要对预计的完成时间重新进行估计，输入系统中进一步进行跟踪。在预算编制和控制两个系统平台的共同作用下，公司不仅可以及时的了解财务预算的执行情

25况，同时还可以了解业务的发展情况，并将两者结合在一起，对公司的业务有一个整体的认识，便于及时发现预算执行过程中出现的问题，并及时进行改正或调整。

目前，虽然已经有一定数量的中小企业意识到引进财务电算化信息系统的重要性，以电算化财务系统，取代手工记账。但全面预算管理层面的信息化平台的使用和普及工作还有相当长的道路要走。高效的全面预算管理信息化平台可以很好的保证信息资源的统一性，即企业所有相关信息都在一个系统平台中，不会出现由于定义的不同而产生的差异；同时，系统平台还具有很好的资源整合和共享能力。由此可见，立足于企业的长远发展，运用信息化管理软件，建立一个可供资源共享的电子信息平台还是十分必要的。

4.4运用科学多样的预算编制方法

预算编制的方式多种多样，各企业普遍采用，耳熟能详的编制方法主要包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等。选择适合企业自身的预算编制方法对预算管理目标的实现有着至关重要的作用。而我国中小企业在预算编制的时候，对于预算编制手法的应用还是比较守旧而单一，这也是导致预算在执行时产生较大偏差，或者当预算编制时的客观环境发生变化时企业无法应对，以至于导致预算失败的重要原因之一。

固定预算模式作为较为简单的预算编制方法，因其对预算编制者要求相对较低，为大多数中小型企业所接纳和采用。在编制预算尤其是与业务相关的预算时，只是根据以往的历史经验以及经营数据为基础，以此来确定未来的预期指标，并没有对未来的市场前景、国家政策及竞争环境进行全面考量，固定预算目标仅仅体现在对简单的收入、成本、费用的控制上，不能服务于企业长期变化中的经营目标，缺乏对内外部市场的应变能力，也没有考虑规模经济效益和边际效益。在这种单一预算编制方法下完成的预算编制，也自然无法体现其科学合理指导企业经营建设的作用。

不同的预算管理模式下运用不同的预算编制方法和程序，根据中小企业所处行业特点、企业类型、发展阶段等选择适合自身发展需求的预算编制方法，才是切实可行发挥预算效能的正确选择。一个好的预算体系，一定不是依据报表进行简单的数字调整，也不应该是就凭空想象的数据进行预算，而是应该结合企业实际状况，以科学的预测为基础，通过对市场环境的准确定位，紧密关注国家方针

26政策的动向，多渠道收集信息，从而确定一个切实可靠的预算编制基础。在编制手法上也不能仅仅局限于固定预算一种方法，应就中小企业发展水平，结合采用弹性预算、滚动预算、零基预算等多种手法。特别是在采用弹性预算时，公司应针对市场开发中可能出现的各种不同情况分别进行预测，准确掌握并判断项目进展过程中可变因素对于整个成本会产生的影响，并在此基础上，按照在未来年度内可能发生变动的可能性制定预算，综合分析有可能影响项目的各种因素，准确的将影响的程度反映在预算中，以便当不同的情况发生时，可以及时准确的对此情况发生导致的结果做出准确的判断，能根据预算的预期及时采取行动，使实际行为的结果不会与预算有较大偏离，达到较好的控制成本的目的。

4.5完善预算内部沟通与协调机制

由全面预算全方位、全员参与的特点可知，公司应作为一个整体进行全面预算的编制、执行、控制、考核及调整。在整个预算过程中，各个环节并不是孤立存在，而是相互关联作用的。虽然很多中小型企业内部组织结构较简单，管理流程层次少，但是其在信息的上传下达，数据共享，各部门沟通、协调中仍存在很多问题。在全面预算管理中，体现为公司各部门之间各自为政，独立进行部门内的预算编制，各部门之间的预算没有关联性，预算信息无法在各部门中进行传递，基于公司战略目标的预算目标无法与员工的实际业务预算目标相统一。由于全面预算管理体系执行中，缺乏有效的沟通协调，预算中的问题得不到及时反馈，自然也就得不到预算改进解决方案，长此以往，将不利于公司整体预算目标的执行。

要解决这一问题，中小企业需要首先改变目前部门职责不清、预算流程不明的状况，根据公司规定的主要岗位职能，对预算工作中涉及的内容进行分工细化，明确预算流程，为全面预算管理各个环节的衔接提供有效保证。其次，要确实认识到预算的编制是一个自上而下再自下而上的过程，各个部门的预算都是在同一整体目标的指引下而制定，同时又是构成公司整体目标不可分割的组成部分；这也就决定了不仅各部门的预算结果要为整体目标服务，同时部门间的相互协调配合也是不可避免的，要求各部门间在预算的制定过程中要紧密结合，有充分的沟通，对公司的资源进行合理配置，这将有利于公司预算目标的顺利执行。同时在同一部门内部也会出现将整体经营目标在不同市场进行分配的情况，这主要是受市场开发程度所影响，当然在指标进行分配的同时，也必然要体现出对资源分配的平衡。只有在公司整体战略目标统一的基础上，相互协调沟通，实现信息的共

27享，才能确保公司整体以及各部门预算目标的顺利实现。

在沟通协调手段选择上，中小企业可以秉持其灵活性的特点，采取多渠道的沟通协调模式，包括正式和非正式会议，开展定期和不定期的预算沟通。同时需要增强预算管理委员会对于各部门的沟通协调作用，鼓励部门间自我协商解决预算中的问题，依据组织结构和预算执行方式建立预算反馈沟通机制，每月度、每季度及时跟踪反馈，监督预算执行情况，并在月度、季度会议中，协调处理预算执行中发现的问题，发挥预算控制的作用。

4.6发挥人本思想作用于考核机制

预算考核作为全面预算管理中的重要流程之一，是指通过对相关预算考核指标进行总结考核，根据考核结果和预算目标差异进行相应的奖惩，这一方法的选择既可以激励预算，又被预算所约束，很好的体现了公正客观性，由此可见，建立合理的预算考核机制对于预算执行的进行是十分必要的。但在实际工作中，预算考核方式确定的不合理以及激励措施落实不到位已经成为影响中小企业预算管理目标无法很好实现的重要原因。有些企业由于考核指标设定的不明确或不可量化，导致了最终预算考核机制无法施行，进而无法将预算执行情况和预算人员的绩效相挂钩，没有奖励，严重影响了员工执行全面预算的积极性。而有些企业采取的考核机制不完善或者奖励措施不到位，如考核结果不公开，不公正，考核体制不健全，最终也导致奖惩制度无法体现其价值。

中小企业会出现上述问题，主要是因为预算考核制度的管理者没有从“人本”思想出发，切实站在员工目标和企业目标相统一的基础上制定考核制度所致。中小企业在确定全面预算管理考核机制时，应保证其与全面预算管理目标的一致性，在执行考核时，要注意和人事部门相互协作，充分体现出“人本”思想，体现管理的柔性与刚性。企业应该设立合理的预算考评指标、建立规范的奖罚体系，以提高预算的激励作用。

员工作为预算的制定者，同时也是执行者和被考核者，从这一点上来看，员工才是预算的行为人，也是预算执行程度好坏的决定因素，因此在采用目前普遍使用的平衡计分卡和企业关键绩效指标（KPI)对企业预算执行和员工进行绩效考核的同时，整个预算管理体系工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业将无法准确的进行预算执行与控制。确立人性化的预算考核机制，建立健全奖罚制度，可以有效的全面提高全员的工作效率。

28第5章结论

全面预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，通过预算管理的编制、执行、控制、考核和调整，从企业战略目标的基础上，对企业经营状况，企业资源配置发挥着不容小觑的作用。西方发达国家和我国大型企业运用全面预算管理指导生产经营的成功案例，使得我国中小企业也纷纷行动起来，引进全面预算管理理念，作用于企业生产建设，以期望增强企业市场竞争力，带来企业更快速稳定健康的发展。

但由于我国中小企业全面预算管理起步较晚，应用水平参差不齐以及中小企业自身经营特点的共同作用，使得全面预算管理的执行中出现了一些问题。本文以中小企业咨询业A公司为例，在分析其全面预算管理体系建设的基础上，对中小企业完善全面预算管理体系提出了一些意见和建议，力求探索出适用于我国中小企业全面预算发展的道路。中小企业作为促进我国经济发展的重要组成部分，随着其自身不断壮大，素质水平不断增强，管理能力的不断提高，必将促使全面预算管理越来越普遍的应用于中小企业经营发展中，并在应用中不断丰富其理论内涵和实际指导作用，促进我国市场经济发展。

由于本文案例分析中的A公司处于咨询业，其预算管理体系的建立和采用的预算管理方法仅限于针对咨询行业业务需求，故可能对于制造型企业的指导作用稍显不足。另外由于A公司引进预算管理手段时间尚早，预算管理效果以及在实际应用中能收集的数据有限，故作者将就这方面的不足在今后的工作中不断总结和完善。

29参考文献

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30致谢

此论文的顺利完成得益于我的指导教师汤谷良教授，汤教授在整个论文修订过程中，对我论文思路的构建、论证资料的充实提出了很多宝贵意见。并且在百忙中抽出时间，对我提交的论文进行及时批复，及时反馈，这有效地提高了我的论文的完成效率。在整个论文辅导过程中，汤老师态度和蔼、治学严谨、一丝不苟的精神，都给我留下了深刻印象。

同时，也要感谢文中所引文献的著者，你们的劳动成果，为我撰写论文提供了丰富的素材和认识的广度深度。感谢学位办的老师们以及所有参与论文评阅的老师们，感谢你们对我论文完成过程中方方面面的提点和帮助。

很高兴能够有机会进入贸大，获得和学院老师、同学一起学习、交流的机会，在研究生课程班的学习过程中，老师和同学们对我寄予的帮助和教给我的专业知识，都将在我今后的人生道路上留下浓重的一笔。

最后，感谢所有在我求学、工作、生活中给予我支持和帮助的人们！感谢我的家人！

2014年5月

31个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果

个人简历：

张旻，女，1983年10月23日生。

2007年6月毕业于天津财经大学，获经济、管理双学士学位。2008年5月进入对外经济贸易大学攻读会计学专业硕士研究生。

已发表的学术论文与研究成果：

[1]张旻.企业合理避税研究.经济生活文摘，2012年9月下。

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