产业竞争中的企业核心竞争力战略

产业竞争中的　企业核心竞争力战略　■　张杨臧维副教授（北京工业大学北京１（Ｉ｛）｛）４３）　业战略理论的静态分析方法以及对产业特　内容摘要：企业能力理论作为企业内生　性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续　论的一部分，一直被看作产业定位理论　性存在较大缺陷，Ｐａ　ｒａｈｌａｄ和ＨａｍｅＩ　的并行理论，管理学界多是进行两种理　论的比较研究与分析。本文主要研究了　（１９９０）提出的企业核心竞争力战略在某　二者的联系，讨论了企业核心竞争力　种程度上弥补了这一不足。　的培育对于防御产业内部竞争力的作　企业核心竞争力战略通过分析企业竞　用。　关键词：产业竞争结构　核心竞争力　争状况，集中有限的资源构建企业的核心　竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本　上　提世多纪年出８来了０分对年析不代产同，业Ｍ产竞・业Ｅ争的・结Ｐ研ｏ构　究ｒｔｅ的结ｒ根五果据力，　能力实行外包或是外购，从而实现企业战　略目标，为企业赢得持久的竞争优势。　Ｐａｒａｈｌａｄ和Ｈａｍｅｌ认为，核心竞争力的实　模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企　质是一种能力，但是它们并不是一般或普　业应根据自身力量与五种力量的对比情况　通的能力，企业核心竞争力应具有三个特　来选择低成本、差异化或集中化等三种战　征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只　略之一作为自己的竞争战略。　有同时满足这三个特征的企业能力才能被　随着市场经济的不断发展，人们逐渐　称为企业的核心竞争力。　发现培养企业的异质性要比选择产业更为　重要，由此诞生了竞争优势内生论　企业　企业核心竞争力的特征及作用　能力理论是优势内生论的主要组成部分，　Ｐｏ　ｒｔｅ　ｒ认为，企业可以通过如下途径　为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提　获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对　供了新的角度　手相比，企业以更高的效率运作，从而获　产业结构分析与企业核心竞　得定价优势；企业的产品能为顾客提供更　争力理论　多的价值，从而可以享有超出成本的价格。　而通过企业核心竞争力的培育同样可以有　对于产业内单个企业问竞争态势的分　效地防御来自于产业内部的竞争，这一点　析，Ｐｏ　ｒｔｅｒ认为，产业内部的市场竞争态势　是由企业核心竞争力的特征所决定的：　主要取决于产业内部的五种市场力量的作　（一）核心竞争力的价值性　用，这五种市场力量分别是潜在进入者的　核心竞争力对于实现客户看重的价值　威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的　能够做出显著的贡献，如降低成本、提高　讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通　产品质量、提高服务效率等。尽管可能存　过对产业内部竞争结构的分析，企业可以　在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价　采取进攻性或防守性行动，在产业中建立　值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗　起进退有据的地位　．　中受到保护，因为企业相比其它竞争者更　然而，即便企业处于同一产业且面临　能满足消费者某一方面的需要，并且这种　着同等程度的五种竞争力量，但它们的市　价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占　场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企　有优势　４２商业时代（原ｇ｝却１　许明屯１　２００６４２８群　价值性同样有利于企业在强大的购买　方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性　体现在企业提供的产品和服务中，受消费　者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客　户与企业的合作可以相互提供价值、而与　客户企业良好的合作也构成对供应商强大　威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以　通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨　价的压力，必要时甚至可以将这种压力转　移到位于下游的购买方身上：客户的忠诚　以及某一竞争对手要创造同样价值需付出　的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒　而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供　可感知的价值，这种价值往往是不可替代　的，并且具有积累性和存量的特征，会随　着企业的经营不断加强，从而防御来自替　代品的威胁　（二）核心竞争力的不可模仿性　核心竞争力之所以能够成为持续竞争　优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中　长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可　模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不　可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模　仿和超越，始终保持企业所提供的产品和　服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争　中处于优势地位　这种不可模仿性同时限　制了购买者的选择空间，购买者无法在行　业中得到同质或相似的产品和服务，使其　难以产生对企业产品价格的敏感性，从而　削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业　的主动性。　通过形成产品和服务的差异化，不　可模仿性意味着企业的经营流程有别于　同行业内的其他企业，供应方会很难搞　清楚在企业经营中所占地位，一定程度　上降低了讨价还价的能力，同时终端产　品的差异　性会给企业带来较高的收益，　也可以在某种程度上缓解来自供应商的　压力。构成不可模仿性基础的一系列有　形与无形的模仿障碍，一方面通过建立　起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在　竞争者挡在行业之外：另一方面当企业　面对替代品威胁时，其所处地位会比其　他竞争对手更为有利：　（三）核心竞争力的延展性　企业在某一方面的核心竞争力一旦形　成之后，可以支持公司向多个产品或服务　领域发展，而不是只适用于某一种产品或　维普资讯 http://www.cqvip.com

服务：　核心竞争力的延展性，实际上是为　企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞　争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得　发展。　转变为企业内部的技能　（三）整分能力与资源　品研发方面的投入超过了１５亿美元　在时　间、资金和其它组织资源上的投资以及技　任何单个要素都不会成为企业的核　心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成　以一个或若干关键环节为主导、能对各　种要素不断进行有机整合的机制　随着　行业的科技含量越来越高，价值链的组　合越来越复杂，只有通过持续的内部组　术积累优势为潜在进入者设置了相当大的　障碍　（二）丽华公司在快餐行业中的竞争　延展性为企业提供了进入相关行业的　可能，可以有效防御来自供应方和购买方　的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通　近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当　劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各　过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产　供销的控制。而竞争优势的可以转移，使　企业在面ＩＩｔ＊￣在进入者和替代品的威胁时，　展其能，行业竞争日趋激烈？快餐行业的　团体客户主要是各企事业单位的员工集体，　这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业　织变革，调整资源配置，明确核心竞争力　的内容，积累相关必要的技能与知识，才　具有更加灵活的选择。　综上所述，集中资源加强对企业核心　竞争力的培育，可以作为企业的另一种有　力的竞争战略加以实施　培育核心竞争力　的战略，能够通过实现价值性、不可模仿　性和延展性三方面的特征，有效防御行业　内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续　竞争优势。　实施企业核心竞争力战略的　条件　成功地实施企业核心竞争力战略需要　相应的资源和技能，在组织安排、控　０程　序和创新体　０上都要做出改变，总体来说　有三方面内容：　（一）；住确把握消费者需求　企业要了解顾客的需要价值，只有这　样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价　值只有当企业的资源和能力能够比竞争　对手更好的满足客户需求时，企业的资源　和能力才可能建立起竞争优势。除了关注　现有产业结构和产业规则中的竞争，满足　顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力　更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通　过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，　并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客　创新最大的价值。　（二）具有关键技能和技术　般来讲，一个企业至少有一个或若　干个关键技能和技术，这是整个核心竞争　力系统中的主导和中枢，是企业独具的超　越竞争对手的绝对优势关键技能可以是　资源维度上的，包括强于其他竞争者的资　本积累能力和控制能力等；也可以是能力　维度上的．包括企业有别于他人的、能够　保持竞争优势的、积极的组织和行动能力　等？获得单项技能的方式不仅包括自行开　发，还可以从外部引进，通过消化和吸收　能最终形成与实施核心竞争力战略所需　要的技术、市场、组织等相适应的企业基　础结构　企业核心竞争力策略的实例　’　柳　（一）索尼（ＳＯＮＹ）公司在手掌游戏　机行业中的竞争　自２０世纪８０年代开始，掌上游戏市　场就被任天堂（Ｎｉｎｔｅｎｄｏ）一家所把持，接　连推出ＧＡＭＥＢＯＹ、ＧＡＭＥＢＯＹ　ＡＤ—　ＶＡＮＣＥ等产品击败了诸多对手，保持着行　业垄断地位　作为电子行业，多数企业直　接寻找零售商，购买方的力量并不强。手　掌游戏机行业的主要供货商是ＳＨＡＲＰ、　ＳＵＭＳＵＮＧ、ＮＶＩＤＩＡ等大型公司，具有很　大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱　乐设备，如ＭＰ３播放机、便携式ＣＤ机等。　Ｎｏｋｉａ等厂商也在推出加入游戏功能的手　机，可能成为潜在的进入者？　索尼公司在设计、制造以及销售微型　电子技术产品方面具有丰富的经验，其在　微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界　面能力、基础设施能力、芯片、微型电源　和包装等多种技术和技能的整合。经过细　致的调研，索尼公司于２００４年１２月推出　了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功　能为一体的掌上游戏机Ｐｌａｙ　Ｓｔａｔｉｏｎ　Ｐｏ　ｒ—　ｔａｂｌｅ（ＰＳＰ），抢占了大量市场份额　索尼　的微型化能力使其为ＰＳＰ设计了微型光盘　系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满　足消费者需要　得益于索尼的制造能力，　ＰＳＰ的大部分配件都由本厂生产，在压低　售价的同时，也削弱了配件供应商的力量　ＰＳＰ综合微缩了ＭＰ３音乐、ＭＰ４电影以及　ＪＰＥＧ图片浏览功能，几乎集合了替代品的　主要功能　索尼公司的９０００名工程师和科　学家每天工作１０～１２个小时，每年在新产　影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己　固定的原材料供应商；而中小规模的快餐　企业原料选购通常经由农贸市场，供应者　数目众多，讨价还价能力不强。替代品主　要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连　锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源　进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞　争者。　针对行业竞争特点，丽华快餐公司定　位于为散户提供送餐服务，集中资源培育　高质高效送餐的核心竞争力，有效地抵御　了产业内的竞争力。丽华快餐公司在送餐　方面的核心竞争力没有延续现有快餐业竞　争对手增设连锁店的经营模式，避开了来　自洋快餐的正面竞争　丽华快餐为了保证　送餐的及时，在硬件上加大了投入，建立　电脑接线高度系统，从原来的手工操作改　为电脑接线。同时为了配合快速服务，丽　华快餐推出统～的送餐电话，并将原来四　门的中继线增容到几十门？以个人用餐为　主要目标，为散户提供服务的送餐定位，可　以有效满足顾客的需要，送餐服务的灵活　性也可以削弱供应者讨价还价的能力？这　网络还采用电子化智能管理，不论顾客　在任何地方，只要拨通丽华快餐的送餐热　线，客户的要求就能通过无线网络传送到　送餐人员，在最短的时间内将快餐送到顾　客手中，这种快捷到位的送餐服务也是难　以被替代的？而投人大量资本铺设的送餐　信息网络，也为潜在的竞争者设置了进入　的经济壁垒　Ｐ　ｒａｈａｌａｄ和Ｈａｍｅｌ（１９９０）提出的核　心竞争力概念一直被看作是对企业成长内　生论的丰富和发展，强调行业内单个企业　的异质性，着眼于企业内部的能力与资源，　较少关注行业环境　实际上，通过培育企　业的核心竞争力同样可以防御五种竞争力　量的威胁，从内而外地建立竞争优势？　全国贸易经济类核心期：ＦＩＪ　４３