案例一：Ｋ公司的绩效管理规程
前面我们已经介绍了许多有关绩效管理的方法和程序方面的知识，我们已经知道了绩效管理的各个环节应该如何操作，也知道了如何设定关键绩效指标，现在我们大家气定都非常关心如何防汹蝎澈管理的方法运用到实际的工作之中，形成一套完整的绩效管理制度和程序。下面我们就通过—个企业的具体实例说明一下如何制定绩效管理规程。 Ｋ公司绩效管理规程 1．总则 1．1 目的
为了建立和完善K公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特制定本规程。 1．2释义
绩效管理是根据K公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。 1．3定位
绩效管理是K公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
1．4基本目标
K公司绩效管理规程的基本目标是： (1)通过绩效管理系统实施目标管理，保征公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。
(2)通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
(3)在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 1．5基本原则
K公司绩效管理规程运行的基本原则是：
(1)公开性原则：管理者要向彼管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。 (2)客观性原则：绩效管理委做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。 (3)开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
(4)差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 (5)常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
(6)发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。 1．6适用范围
本管理规程的适用范围是K公司总部及各地分公司的全体员工。 1．7绩效管理依据
绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。 1．8管理者(评估者)
各管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
1．9被管理者(被评估者)
被管理者(被评估者)只有通过个人自身的长期不懈 努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到 公司的高级待遇。
被管理者(被评估者)有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。 1．10绩效评估方式
绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的绩效评估。
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。
1．11评估的时间和频率
绩效评估每半年进行一次，分别在每年的6月和12月进行。 1．12评分标准
评分标准采取5分制，具体标准如下：
5分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 4分：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。
3分：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
2分：需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 1分：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 1．13申诉
各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。 人力资源部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。
如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。
2．绩效计划与关键绩效指标的设定
2．1释父
绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。 2，2程序
设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：
(1)根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。 (2)确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。 (3)确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。 (4)确定各项工作目标的权重。
将绩效计划与关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中。如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。 3．自我评估 3．1释义
自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。64支评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。 3．2 自我评估的基本原则
自我评估制度运行的基本原则是：
(1)被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。 (2)在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。
3．3自我评估的依据
被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。 3．4自我评估程序 (1)工作绩效评估
在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准对个人的工作目标完成情况进行自我评估，评分标准参见1．12。 (2)制定自我发展计划
被评估者根据自己在工作绩效中有待改进的地方，提出自我改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。 4．主管评估 4．1释义
主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。 4．2主管评估的基本原则
主管评估制度运行的基本原则是：
(1)评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。
(2)主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。
(3)主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的 工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。 4．3主管评估的依据
主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。 4．4主管评估程序 (1)工作绩效评估
在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完 成情况进行评估，评分标准参见1．12。 (2)提出工作期望
评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。 4.5评估结果反馈
直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评估结果。 5．相关部门的满意度评估 5．1释义
部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。 5．2适用范围’
本项评估主要针对业务支持部门，例如人力资源、财务、行政、管理信息系统等部门。业务支持部门的工作性质决定了其为其他部门提供服务的特点，其他部门对其提供的服务是否感到满意应该成为其绩效中的重要组成部分。
每一个为其他部门提供服务的部门都应该接受其服务对象的评估。每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，帮助其他部门提高工作绩效。 5．3评估关系的确定
在进行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方向来确定。被评估部门的某项工作产出是提供给哪个或哪些部门的，对该项工作产出的满意度就由哪个或哪些部门来评估。作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的 评估。
5．4评估的时间和频率
部门间的满意度评估每年两次，上半年一次，6月份进行，下半年一次，12月份进行。 由于部门间满意度评估的结果与部门内员工绩效评估的最终结果有关，因此部门间满意度评估的结果应该在个人评估结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果的调整提供依据。 5。5满意度评估的实施
人力资源部是满意度评估工作的组织者和协调者。
每年年初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求的差异等。
每年6月和12月，人力资源部向各部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知，评估部门根据半年来对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，
同时给出被评估部门工作改进的建议。
人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。 5．6满意度评估的等级说明
部门间满意度评估按照以下等级标准进行：
5分：非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的 方便。
4分：比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。 3分：可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。 2分：不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
1分：非常不满意，提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。 6．评估结果的应用 6．1释父
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
(1)作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
(2)作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。 (3)作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据。
(4)记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。 6．2绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。 6．3薪资调整
依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入(或降入)职位要求更高(低)、工资待遇更高(低)的上(下)位职位薪资等级。
职位薪资级别音(降)级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后月行制定。
6．4员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。 人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。 6．5免职
对于年度绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
对于管理人员评估结果为“1分”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，由人力资源部向公司领导提出免职或降职处理的建议。
附表1：K公司绩效评估表
被评估者： 职位：． 所属部门： 直接主管： 绩效期间：
评估表填写说明
本评估表用于对公司员工工作绩效的评估。工作目标、工作产出、完成期限和衡量标准应该在绩效管理期间之初确定，在绩效期间，工作目标若有变动，在《工作目标变更表》中填写。
在绩效期末，根据实际的工作目标确定权重。首先由被评估者进行自我评估，然后再由被评估者的直接主管进行评估，最终的评估结果将由被评估者和其直接主管沟通达成。 评价标准
5分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 4分：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到客户的满意。
3分：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
2分：需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准、偶尔有客户的投诉。 1分：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
评估结束后，评估者与被评估者将通过沟通的方式讨论被评估者的绩效改进和未来职业发展规划。
绩效评估部分 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 自我评估 主管评估 综合评估等级： 员工发展计划部分 附表2：部门间满意度评估表
被评估部门： 接受服务部门：
接受服务部门主管： 评估时间： 年 月 日
1 2 3 4 5 6 提供服务的时间及内容 提供服务的时间及内容 我部门对 服务的要求 我部门对服务的要求 对重要事实记录 重要事实记录 权重 评估分数 权重 评估 分数 对该部门总体满意度分数： 接受服务部门负责人签名： 主要工作改进建议： 评估等级标准和操作说明：
5分：非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的 方便。
4分：比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。 3分：可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。 2分：不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。
1分：非常不满意，提供的服务显著低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。 附表3：绩效评估申述表 申述人 职位 部门 主管部门 申述理由（可以附页） 申述处理意见 主管签名： 日期： 申述处理意见 人力资源部负责人签名： 日期： 注：(1)申述人必须在知道绩效评估结果5个工作日内提出申述，否则无效。 (2)申迷人直接将该表交人力资源部。
(3)人力资源部需在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。 点评：
在设计K公司的绩效管理规程的时候，主要根据公司原有的绩效管理状况重点考虑了以下一些方面的问题：
1．对绩效管理进行了明确的定位
K公司原有的绩效管理仅仅是以发奖金和涨工资为目的的绩效评估，这是片面的和不正确的。因此，在1．3定位和1．4基本目标中对绩效管理的定位和目标进行了规定，把绩效管理作为提高员工工作缩放和工作能力的手段，将其作为员工职业发展规划和教育培圳的依据。而且在评估结果的应用中也明确地规定绩效评估的结果作为绩效改进计划和培训计划的主要依据。
2．强调绩效管理过程中的沟通
过去，K公司的绩效评估是“背对背”的打分，评估者给被评估者打分，被评估者不知道，因此被评估者也就无法提高自己的绩效。在新的绩效管理规程中，对沟通的强调主要体现在几个方面：
(1)在绩效管理的基本目标中强调通过绩效管理促进管理者和员工之间的沟通与交流。 (2)在绩效管理的基本原则中强调了公开性和开放沟通的原则。 (3)绩效管理的实施中，分别由被评估者本人和其直接主管进行打分，最终的绩效评估结果由双方进行交流达成。
(4)被评估者对评估结果如果有不同意见，可以提出申诉。 (5)评估者和被评估者在进行绩效沟通时，不仅对工作目标的完成情况进行沟通，还要就被评估者的绩效改进计划和未来发展计划进行沟通。 3．将绩效沟通作为管理者的日常工作内容之一
过去在K公司，往往将绩效评估当作是人力资源部的工作内容，而不是管理者的工作内容。因此在绩效管理的基本原则中提出了“常规性原则”，也就是要让各级管理者将绩效管理当作自己的日常工作。
4．强调了公司内部客户的满意度
过去，在K公司中业务支持部门的服务意识不强，有时存在脸难看、事难办的现象。针对这种情况，在新的绩效管理规程中增加了由相关部门对某部门提供的服务满意度评估内容，并且将其他部门的评估与该部门中员工的绩效评估分数联系起来，这样做主要是为了提高业务支持部门服务的质量。
5．强调了目标管理与计划的职能
过去，K公司在绩效管理实施到了年底时才开始做评估计划，忽视了与预先设定的目标
的联系，甚至很多情况下事先没有设定目标和关键绩效指标。在新的绩效管理规程中要求必须在绩效管理期开始时设定绩效目标并设定关键绩效指标和标准，这样在绩效期末进行评估时就会有据可依。
案例二：C公司的绩效沟通制度
在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现贝[个人与团队绩效的改．进与提高。下面就是这项制度的有关内容。 C公司人力资源部文件 C人文(2000)04号 签发人： 通 知 公司各部门：
现将《在绩效管理中建立有效沟通制度的规定》下发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度未真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与部门绩效的改进与提高。
本文件为试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与人力资源部联系。 本文件自签发之日起执行。
人力资源部 2000年1月15日 在绩效管理中建立有效沟通制度的规定 一、目的
本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引子、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
我们目前的绩效管理还是浮在表面上，没有形成真正的沟通，往在只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。
我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效合理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通长整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及毗措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望“ 二、要求
1．主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通*
2．沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。 3．沟通要形成沟通记录井根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。
4．个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交 人力资源部一份存档。 三、注意事项
1．沟通之前双方应有充分的准备。
2．沟通内容可以参考本文件中的“沟通内容建议”，主管与员工均应按此内容做相应的准备。
3．沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等；双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入记录的内容应该是能够公开的。
4．如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。 四、沟通内客建议
沟通内容应由3部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。(可根据实际情况有所增删)
1．确认工作目标和任务(使本部门或团队思想、行动保持一致)； 2．主管和下属相针划完划青况及效果，目标是否实现； 3．主管阐述部门中、短期目标及做法。
4．员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。 5．共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达此目标应采取的措施。 6．员工向主管提出工作建议或意见。 7．对员工工作做出评估。
8．回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度(责任心、敬业精神、团队精神等)、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。 9．讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、与上下级合作、工作环境、工作方法。
10．讨论对员工工作的要求或期望。
11．讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。 12．改进措施(应有相应的个人发展计划)。
13．双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况(如工作能力、经验的提高)。 14．在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法。 15．制定短期和长期个人发展计划(或需求)。
附：在当前职位上提高工作方法的改进措施可以有：管理培训、技术培训、商务培训、演讲及沟通培训、自己经理指导、其他人指导、访问其他公司、同事间会议讨论、项目工作、岗位轮换等。
本文件解释、修改权在人力资源部。 本文自下发之日起执行。
人力资源部 2000年1月15日 附表1
沟通记录表
谈话日期 年 月 日
员工姓名 部门 员工职位
主管姓名 主管职位 确认工作目标和任务：(讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致；提出工作建议或意见)
工作评估：(对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题)
改进措施：(讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议) 补充：
主管签名： 员工签名： 注：(1)在进行绩效管理沟通时由主管填写，注意填写内容的真实性。
(2)该表与评估结果共同交至人力资源部，主管与员工亦应每人持有一份。 (3)谈话内容可参见文件中“沟通内容建议”。
(4)具体内容可根据实际情况适当增删，不必完全拘泥于本文件建议的内容与格式。 附表2
员工个人发展计划表
制定日期 有效期
员工姓名 部门 员工职位 主管姓名 主管职位
发展计划内容 达到目标 实施方式 评估时间 1 2 3 4 5 6
签名 员工 主管 注：(1)本计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通协商达成的促使员工个人
发展的计划。可以发挥员工自身的潜力及利用部门或公司的资源，如参加培训、特别指导、岗位轮换等。
(2)至少每半年制定一次、一式三份，员工与主管各持一份，交人力资源却一份存档。 案例三：W公司的绩效评估实施方案
有了绩效管理规程，只是有了关于绩效管理的基本法则和制度，在具体实施绩效评估时还需要有具体的实施方案。实施方案中会就具体的实施细则，包括时间、参加入的责任、评估内容、实施程序等方面进行规定。下面就是w公司年终绩效评估实施办法： W公司2001年年终绩效评估实施方案 一、绩效评估的依据
本次绩效评估的依据为《绩效管理规程》(V2．1版)。本实施方案为依据该规彦制定的具体实施办法。该实施办法中若与绩效管理规程有不同之处，以本实施方案为准。 二、绩效评估的范围
本次绩效评估是对员工自2001年1月1日至2001年12月31日为止的工作目标完成情况和工作表现进行的评估。
参加本次绩效评估的员工是2001年7月1日前(不含7月1日)入职的正式员工。 三、绩效评估的项目构成
四、参与者责任
参与者 责任
人力资源部 绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员
工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效 评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告
各级经理 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效
进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议
所有员工（包括经理） 认真进行自我评估，并与主管经理进行开放的交流沟通；
主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上司或有关 部门工作的评估。
五、绩效评估分数的比例分配
为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评估分数将决定部门内员工的绩效评估分数分布情况。
业务部门的部门绩效评估分数由《部门绩效目标评估表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评估分数由《部门绩效目标评估表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评估分数所占比例为60％，相关部门满意度所占比例为40％。 最后将分数折合成5分制，评分标准见《绩效管理规程》。可以出现0．5分。
部门绩效评估分数与部门内员工的绩效评估分数分布参照如下标准(规定的百分比为上限)：
六、各项绩效评估分数所占的权重
对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示：
七、绩效评估实施流程 八、绩效评估实施时间表
工作内容 实施时间
1．绩效评估沟通与培训会议 2001年12月26日 2．部门绩效评估，由各部门的 2002年1月4日至8日 上级主管与部门负责钡的构通
3．业务支持部门进行相关部门 2002年1月4日至8日 满意度评估
4．确定部门内部员工绩效评估 2002年1月10日 分数分布比例限制
5．员工进行自我评估，主管人 2002年1月4日至22日 员评估并与员工沟通，确定评
工作内容 实施时间
估结果并讨论制定个人发展计划
6．填写同事评估表格 2002年1月12日至18日 7．填写下属评估表格 2002年1月12日至18日
8．发放客户评估表格并回收 2002年1月4日至18日 9．综合各项分数，确定最终 2002年1月24日 评估结果，上报上级主管 审批
10．人力资源部与各部门经 2002年2月8日 理共同制定员工奖金分配方 案、薪酬调整、职位调整计 划，报公司领导审批 九、奖金分配比例 奖金分配办法如下
奖金＝月奖金基数×本绩效期内实际工作月份数×奖金比例系数 奖金比例系数如下：
分数 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5及以下 比例
25％ 20％ 15％ 10％ 8％ 5％ 3％ 0％ 系数
十、相关表格
使用《绩效管理规程》中规定的表格样式。
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