人力资源管理试题

人力资源管理试题 一、人力资源概述

在今天的社会， “人力资源”已经成为“ 把人才资源的开发作为推动社会发展的 它物质资源，它具有一系列重要的特点：

第一 资源”，“人力资本”作为“ 第一 资本”，

(2) 人力资源的受

(5)人力

“第一 动力”。 作为一种社会经济资源， 它有别于其 (1)人力资源的自然性和社会性；

(4)人力资源的有限性和无限性；

动性和能动性； (3)人力资源的智力性与可开发性； 性。

资源的时效性和连续性； (6)人力资源的创造性与破坏性；

人力资本作为一种特殊的资本形态，它具有下列特点：

(7) 人力资源的高价值性与高增值 (1) 私有性。 (2)依附性。 (3)递

增性。(4)可变性。 (5)层次性。 (6)不可视性和难以度量性。 人力资源的管理与开发的一个基 本点就是使用与开发并重， 使用与开发统一。 所谓 开发 是指把人的智慧、 知识、 经验、 技能、 创造性当作主要资源加以发掘、

培养、 发展和有效利用的一系列活动。

人力资源开发的方式

很多，最主要的有两大类：一类是实践性 干。

“人力资源” ，又称“劳动力资源”或“劳动资源”

，是指一定范围 人口 总体所具有的

在数量上， 表现为一 。

人是第

劳动能力的总和， 是存在于人的自然生命机体中的一种国民经济资源。 技能和劳动态度等。将人力资源运用到生产活动中，就成了“人力资本”

开发 ；另一类是学习性 开发 。所谓实践性开发系指

人才在实践中增长才干。 所谓学习性开发就是人才通过各种形式继续教育及学习培训增长才

定范围内的 人口 ；在质量上， 表现为一定范围内 人口 所具有的现实和潜在体力、 智力、知识、

在人的因素的认识上具有很高的战略远见，他有句名言：世间万物中，

一个可宝贵的，只要有了 人 ，什么 人 间奇迹都可以创造出来。过去，人们习惯于认为：发展 中国家最稀缺的是物质资本， 劳动力是过剩的。 因此， 经济发展的核心问题是物质资本的投 资。现代 人力资本 理论则告诉我们， 发展中国家最缺少的是熟练的技术工人和经营管理人才。 物质资本和 人力资本 虽然都是发展中国家不可缺少的生产性投资， 大于物质资本的投资收益。

有人用以下数学式来表述科学技术在生产力发展中作用的演变：

在马克思主义经典作家那里，生产力取决于劳动者、劳动资料和劳动对象三要素，即：

生产力 =劳动者 +劳动资料 +劳动对象

到了工业经济时代的初期，生产力公式中被加入了第四个要素——科学技术，即， 科学技术对生产力产生了和数效应：

生产力 =劳动者 +劳动资料 +劳动对象 +科学技术

到了工业经济时代的鼎盛期，科学技术对生产力的作用出现了倍数效应，生产力公式 中的科学技术被改写为“三要素”的乘数项，即：

生产力 =(劳动者 +劳动资料 +劳动对象 ) × 科学技术

而到了知识经济时代，高科技在生产力增长中的作用表现为指数效应，上面的公式进 一步被改写为：

高科技

但 人力资本 的投资收益要

生产力 =(劳动者 +劳动资料 +劳动对象 )

生产力函数式的上述演变过程表明——科学技术已日益成为名副其实的第一生产力。 在一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资

源开发与管理的水平， 不仅是当前发展经济、 提高竞争力的需要， 也是一个国家、 一个民族、 一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证。

根据价值工程理论 :V（价值） =F（功能） /C（成本），如果要提高价值或功能，就应该： 人的有效技能 = 人的劳动技能×

适用率×

发挥率×

有效率

其中:适用率 =使用技能 /拥有技能；发挥率 =好用技能 /适用技能；

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有效率 =有效技能 /耗用技能

在谈到科学管理的四个中心环节时，泰罗指出：

“第一是精心 挑选工人 ，第二和第三是

先诱导工人 ，之后是对其进行 训练和帮助 , 使之按科学方法去干活。 ” 1958 年在视察丹东市 贵者最愚蠢。 ” 二、人力资源开发与管理的基本原理

1 人性假设理论。经济人假设 点:

(1) 人是由经济诱因来引发工作动机的

, 其目的在于获得最大的经济利益；

(2) 经济诱因在

(3) 人总 (4) 人的情

组织的控制之下。因此 , 人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作； 是以一种合乎理性的、 精打细算的方式行事 ,力图用最小的投入取得满意的报酬； 感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。 2 社会人假设

这是人际关系学派的倡导者梅奥等人依据霍桑试验提出来的。 以下四点 :

(1) 人类工作的主要动机是社会需要， 而不是经济需要。 人们要求有一个良好的工作气氛 求与同事之间建立良好的人际关系。

(2) 工业和工作合理化的结果

而无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。 人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。 3 自我实现人假设 ( y 理论)

马斯洛的“需要层次论”中最高一级需要是自我实现的需要。 阿吉里斯的“不成熟—成 熟理论”中所谓成熟的个性 , 也就是自我实现的人。关于自我实现人的假设，有以下四个要 点:(1) 人的需要从低级到高级可分为多种层次 作上的意义。 (2) 人们力求在工作上有所成就 产生威胁，造成不良的后果。 够达成一致的。在适当的条件下 4 复杂人假设 (超 y 理论) (1) 人的工作动机不但是复杂的 与组织经验交互作用的结果。

,而且变动性很大。每个人都有许多不同的需求。

(2) 一个人

在组织中可以形成新的需求和动机。

因此, 一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机

, 在非正式组织中可能是合群的，从而满足其社 , 其最终目的是满足自我实现的需要，

寻求工

, 实现自治和 ,发展自己的能力和技术，以

, 外部激励和外部控制会对人

, 而是能

, 要

, 使得工作变得单调

(4)

沙因把社会人假设归纳为

( x 理论 )

这是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设。沙因把经济人假设归纳为以下四

518 拖拉机配件厂时， 在题词中指出：“卑贱者最聪明 , 高

(3) 非正式组织有利于满足

人的社会需要 ,因此 ,非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。

便富有弹性 , 能适应环境。 (3) 人们能够自我激励和自我控制

(4) 个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的

, 个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。

(3) 人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模

, 肯为组织尽力 , 决定于他本身的动机结构与他同组

式。在正式组织中与别人不能和谐相处的人 会需要。 (4) 一个人是否感到心满意足 的反应。

5.马斯洛需要层次论

织之间的相互关系。 (5) 人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同

人有五种基本的需要——生理需要、安全需要、交往需要、自尊需要、自我实现需要。 马克思主义关于人的理论：人的自然属性，人的社会属性，人的思维属性。 6.人力资源开发与管理的基本矛盾及其运动规律。

（1）人事矛盾的一般规律。人与事的矛盾是人事管理的基本矛盾 源开发与管理的全过程。人与事的矛盾可分解为三个方面：第一

, 它贯穿整个人力资

, 事的总量与人的总量的矛

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盾；第二 , 事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；第三 格素质的矛盾。

人力资源开发与管理的基本职能有三 （1）不断探索人与事对立统一的规律 发展。（3）实现人与事之间的优化配合。 7. 人事管理原理

（1）同素异构原理；同素异构原理本来是化学中的一个原理 系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果， 异构原理移植到人力资源开发与管理领域， 级的概念出自物理学。能

:

,具体岗位 (职位)与个人资

, 矛盾和运动的规律。 （2）能动地推进人与事的

, 意指事物的成分因在空间关

甚至发生质的变化。 把自然界的同素

（2）能级层序原理。 能位和能

(能级), 表示事物系统内

, 主

意指同样数量的人， 用不同的组织网络连结起来 ,

形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。

, 在物理学中表示物体做功的能量；能位

部按个体能量大小形成的结构、 秩序、层次。将能级层序原理引入人力资源开发管理领域 要指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上

与职位的对应和适应。 （3）要素有用原理。要素有用原理的含义是 只有没用好之人” 。（4）互补增值原理。人作为个体

, 给予不同的权力和责任，实行能力

:在人力资源开发与管理

,“没有无用之人 ,

中, 任何要素 (人员 )都是有用的 ,关键是为它创造发挥作用的条件。换言之 “金无足赤 , 人无完人。”但我们的工作往往是由群体承担的

, 不可能十全十美 , 而是各有长短 , 所谓

, 作为群体 , 完全可以通过个体

间取长补短而形成整体优势， 达到组织目标。 这就是互补增值原理。 增值的客观标准是 : 1+1 ＞2, 甚至＞＞ 2。（5）动态适应原理。在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是绝对 的, 适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的 的动机， 使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

, 是一个动态的适应过程。这就叫动

, 激发职工 也是人力

激励是管理的一项重要职能，

态适应原理。 （6）激励强化原理。所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件

资源开发与管理的一个重要内容。 （7）公平竞争原理。 公平竞争指对竞争各方从同样的起点、 用同样的规则 , 公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。 物具有各种不同的特征和运动状态，

（8）信息催化原理。信息是指作

信息是一种资源。 不同的事 , 人们正是通过获得和识

用于人的感官并被大脑所反映的事物的特征和运动变化的状态。 别自然界和社会的不同信息来区分不同的事物

会给人们带来各种不同的信息

, 才得以认识世界和改造世界。因此，离开了

信息, 就谈不上人力资源的开发。 信息是人才成长的营养液 ,是人们发展智力和培养非智力素 质的基本条件。 （9）主观能动原理。人是生产力中最活跃的因素，最宝贵的资源。人是有生 命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合体。人的运动形式是最高级的运动形式。 人在客观事物面前不是为力的。 （10）文化凝聚原理。人力资源开发与管理的一个重要 方面是怎样提高组织的凝聚力。组织的凝聚力强，才能吸引人才和留住人才 凝聚力包括两个方面：一是组织对个人的吸引力 人与个人之间的吸引力或粘结力。

8. 所谓全面劳动人事管理 , 就是以最大限度地提高人员素质和最充分地发挥人的作用为目 标的劳动人事管理。 全面劳动人事管理的特点还可归纳为以下四方面 员性； (3) 综合性； (4) 科学性。 三、人力资源战略与规划

对“人力资源规划”这一概念的理解和认识，理论界有以下一些表述： 1．人力资源规划是企业或其他大中型机构为实施其发展战略， 源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。 方法对企业人力资源需求和供给进行预测，

实现其目标而对所属人力资 2．人力资源规划是指为实施

运用科学的

: (1) 全过程性； (2) 全

, 才有竞争力。

, 或个人对组织的向心力；二是组织内部个

企业的发展战略， 完成企业的生产经营目标， 根据企业内外环境和条件的变化，

制定相宜的和措施， 从而使企业人力资源供

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给和需求达到平衡的过程。 3．人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，

人力资源计划的实质

以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

是决定组织的发展方向， 并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企业的最高管 理层确定的目标。 4．人力资源规划是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外 条件， 运用科学的方法， 对人力资源需求和供给状况进行分析和估价， 置、教育培训、薪资分配、职业发展等所编制的人力资源管理的职能性计划。

狭义的人力资源规划，即人力资源计划，它是指企业从战略规划和发展目标出发，根 据其内外部环境的变化， 预测企业未来发展对人力资源的需求，

以及为满足这种需求提供人

企业人

制度建设规划和员工

力资源的活动过程。 广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。 力资源规划从内容上看， 可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、 开发规划等四类规划。

人力资源规划的内容较多，主要的有以下几方面：

(1)晋升规划。晋升规划就是根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的提升政 策。(2)补充规划。因为种种原因，例如组织规模的扩大、原有人员的退休、离职等。 训开发规划。 组织通过培训开发一方面可以使组织成员更好地适应正从事的工作， 也为组织未来发展所需要的一些职位准备了后备人才。 长期内处于不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。 层次的职业规划，即个人层次的职业规划和组织层次的职业规划。

人力资源规划的功能

“人无远虑，必有近忧” 。处在信息时代的今天，科学技术突飞猛进，产业结构不断 调整，企业间竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速。所以，在现代管理中，人力资源 规划越来越显示出其重要作用。

第一， 人力资源规划能加强组织对环境变化的适应能力，

为

组织的发展提供人力保证。第二，人力资源规划有助于实现组织内部人力资源的合理分配， 优化组织内部人员结构， 从而最大限度地实现人尽其才。 员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。

一般来说， 企业的人力资源规划的编制要经过 力资源需求预测 制定具体规划

人力资源供给预测

对人力资源规划的审核与评估。

7 个步骤。 搜集准备有关信息资料 确定人员净需求

人

确定人力资源目标

第三， 人力资源规划对满足组织成

(3)培 另一方面

在职务编制、人员配

(4)配备规划。配备规划表示组织中、

(5) 职业规划。在实际中有两个

四、工作分析与员工培训

9. 所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这工作需要有什么样的 行为的过程。 我们一般把工作分析分成两部分，

即工作描述与工作说明书。 工作描述具体说

明了工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几方面：职务名称，工作活动和工作程序， 工作条件， 社会环境及聘用条件。 工作说明书是指要求从事某项工作人员必须具备的生理要 求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、体力、观察力、事业心、领导 力、速度感等。 个人工作描述加上部门职能描述很容易使管理人员明了当前企业内部人员的 “性能”，即人力资源是否符合当前的工作和企业发展规律需要，人员是多了还是少了。 10. 工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，一般分为四个阶段，即准备阶段、 调查阶段、分析阶段、完成阶段。 准备阶段

（1）让企业了解工作分析的意义、目的、方法、步骤； 员（如人力资源部工作人员等）

（2）向涉及工作分析的工作人

解释工作分析的作用、意

及参加工作分析的岗位代表宣传、

义； （3）和与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的配金度； （4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表；

（5）确定调查和分析对象的样本，

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同时考虑样本的代表性，其代表性体现在纵横关系上。 调查阶段

（1）编制各种调查问卷和提纲；

（6）确定工作难度系数。

（2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参

（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，

与、实验等，比较方便的是通过电脑问卷。 的重要性及发生频率等的看法，做出等级评定。 分析阶段

如规章制度、 员工对该岗位的认识等。 （4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作特征

分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员的调查结果进行深入全面的分析。具 体工作如下：

（1）仔细审核已收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的 关键成分。（3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。 完成阶段

完成阶段的任务是指根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。 11. 分析工作的概念性框架。其五个核心内容是：

技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。

工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完 成并取得明显的成果。

任务的重要性： 即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——无论是在组织 内还是在工作环境外。

主动性：即工作在多大程度允许自由、，以及在具体工作中个人制定计划和执行计 划时的自主范围。

反馈性：即员工能及时明确地知道他或她所从事的工作的绩效及其效率。

12. 行政机关、企事业单位职员的人员培训，是人力资源管理的重要组成部分，是进行人力 资源开发的重要手段。 实施人员培训有利于提高职员的素质和能力， 工作效益。 同时， 人员培训也是在职人员自身发展的一种义务和权利。 关、企事业单位的人力资源管理中发挥越来越重要的作用。

人员培训， 指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要， 养、教育和训练的活动。

从性质上讲，人员培训是一种继续教育，是属于“第二教育过程”的再教育，是常规学 校教育的延伸和发展。 从内容上讲， 人员培训主要是针对职位和工作的具体要求， 员传授专门知识和训练特殊技能，

向受训人

其特点是适应工作的需要。 从形式上讲， 人员培训不像常

依照国家法律、 法规和

规定，采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培

提高组织的整体水平和 人员培训正在行政机

规的学校教育那样整齐划一， 它立足于现实需要， 且形式灵活多样： 有短期培训、 长期培训、 中期培训、初级培训、岗前培训、资格培训、提高培训等形式。

人员培训的意义

（1）人员培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证； 施；（4）人员培训是调动职员工作积极性，实现人事和谐的重要手段； 优秀组织文化的有力杠杆 13. 人员培训的原则

(1) 理论联系实际原则 理论联系实际原则是人员培训的一条重要经验，也是一种行之有

效的学习方法。 (2) 学用一致原则； (3)按需施教原则； （4）严格考核和择优奖励原则； （5） 加强职业道德培训教育原则； 14.人员培训的形式

（2）人员培训是发 (5) 人员培训是建立

现人才，培养人才， 开发人才资源的重要渠道； （3）人员培训是发展社会经济的一项战略措

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（1）从培训与工作的关系来划分，有在职培训 (不脱产 )、非在职培训 (脱产)和岗前培训。

（3）从

（4）从培训的层次划分，有

（2）从培训的组织形式来划分，有正规学校教育、各类短期培训班、社会办学等； 培训的目的来划分，有学历培训、文化补习、自我修养等形式； 高级、中级和初级培训； 五、人际沟通与冲突处理

1.冲突字面意义是：急奔猛闯；抵触、争执、争斗。心理的含义是有几种动机同时存在 并相互斗争的心理状态。心理学家勒温，把冲突分为三种类型： 样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。

2．冲突的类型

从不同的视角，有不同的分类方法，常见的有以下几种：

（1）向往——向往型，即两

（2）向往——回避型， 即地同一

目标既想争取，又想回避。 （3）回避——回避型，即对两样都不想作，但必须做一样。

（1） 个人之间的冲突； （2） 个人与组织之间的冲突； （3） 组织之间的冲突； （4） 组织 内部的冲突； （5） 垂直冲突；（6） 横向冲突；（7） 有害冲突；（8） 有益冲突；

冲突的类型 有经济冲突、政治 战争等。

3．冲突的作用

冲突发生、发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。根据冲突

（2）有害的

的结果，分为二类： （1）有益的冲突。在有些情况下，通过冲突，找出了分歧，经过讨论、 学习，消除了分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气清新剂。

4．冲突的特点

（1） 冲突的传染性。 （2） 冲突爆发的突然性。 （3） 冲突具有侵略性。 （4） 冲突的润滑 性。（5） 冲突的情感宣泄性。

5. 接受冲突，管理冲突

冲突（ conflict ）泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不 协调， 甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆 不平。

想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念。□合作，指的是朝共同 目标努力的过程。□竞争，指的是目标不兼容，但某一造对目标之追求，不足以影响另一造 目标之达成。 □冲突和竞争相同的地方， 在于目标不兼容， 但冲突指的是某一造对目标的追 求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。

6. 传统的冲突观，大概包含以下几点： □冲突是可以避免的。

□冲突是导因于管理者的。□冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从 获致。 □最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。 法避免的。

□尽管管理者之显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。 □冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。 □最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。 □管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。

冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括：□减少工作的枯燥感。□增进自我了解。

□管理者的任务之一，即是在于消

除冲突。 然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样：□在任何组织形态下，冲突是无 冲突。冲突不能正确处理会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标的实现。

包括：①从规模上划分， 有个人之间 和集团之间的冲突 ;②从性质上划分 , 冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民

族冲突，以及阶

上划分，有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、

级冲突和国际冲突等；③从方式和程度

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□为了回避冲突， 可激发个人做妥工作。 □冲突之化解可增进个人声望与地位。 所在。□促使决策者对问题做深入的思考。□可导致创新或变革。

冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。 什么叫做建立共识？让你的看法、 叫做建立共识，

冲突的肇因包括：

□稀少性资源之争取：虽然从工业以来，

□凸显问题

做法与我的看法、 做法产生交集， 这样的努力过程就

由于生产力的提高， 资源也已经更加充足，但

始终无法消

而是根据他们对这件事

与人类的欲望相比， 稀少性依然存在。 所以由于争取稀少性资源而产生的冲突， 除。□知觉之差异： 人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它，

物主观的心智形象来解释它。 □工作之相互依存性： 在工作流程上， 上游的产出就是中游的 投入， 如果上游无法如期产出， 它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可 怕的冲突。 □信息之缺失： 很多误解都是来自信息不足或信息的质量不好， 赋与许多的角色。

7. 一般人面对的冲突，大约可分为三类： 个人内心的冲突

两利相权如何取其重 （这是含有快乐成份的一种痛苦） 有痛苦成份的一种快乐）？利害互见究将何所适从？

当事人（组织与组织、 化解冲突的策略包括：

□回避：双方的需要都没有得到满足。□压制：满足我方需要，而不考虑对方的需要。 这样做，即使冲突被暂时压抑，但未来会造成更大的冲突。□顺服：自己委屈求全，不考虑 自己的需求。但如此一来，终有一天，即使自己不反弹， 得到局部的满足。

8. 心理冲突是两种或两种以上不同方向的动机、欲望、目标和反应同时出现，由于莫 衷一是而引起的紧张情绪，是心理不平衡的重要原因。种类很多，有不同的分类方法。

按趋避行动分成： 1)双趋冲突。两件事物都有吸引力，都想力趋之，但二者不可兼得， 难以抉择。 2)双避冲突。两件事都有排斥力，都力求避免，但又必须择取其一，难以决定。

3)趋避冲突。两件事物一有利、一有弊，容易抉择，但同一事有利又有弊，此时难以抉 择。4)双重趋避冲突。两件事都有利有弊，又必须择取其一，难以抉择。

动机的冲突是构成挫折的主要原因之一。个人的欲望及生活环境不同，所遇到的冲突 内容也各有差异，然而， 生活在现代社会中， 由于环境共同的特征，亦可能使大家面临共同 的心理冲突。

竞争与合作的冲突；满足欲望与抑制欲望的冲突；自由与约束的冲突。

9. 沟通有三个基本的含义：①信息的传递；②双方意见达成一致③双方关注的利益所 在。典型的噪声包括：

10.沟通的原则

（1）完全性原则。所谓完全性原则，指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意：沟通 中是否提供全部必要信息； 是否根据听众的反馈回答了询问的全部问题；

是否为了实现沟通

“对

的目的在需要时提供额外的信息。 （2）对称性原则。 所谓对称性原则，是指提供的信息对于 沟通双方来说应该是准确对称的。 （3）对事不对人的定位原则。在谈到批评的方式时， 事不对人” 是一个常见的说法。 与之相应的是人们在沟通中存在两种导向：

问题导向和人身

难以辨认的字迹，

电话中的静电干扰，

接受者的疏忽大

意，这是造成信息失真的外部原因。

自己的部门或利害攸关人士也会反

弹。□合作：让彼此的需要百分之百得到满足。□妥协：透过相互的让步，促使彼此的需要

个人与个人）之间的冲突

？两害相权如何取其轻 （这是含

要化解这种冲突，

每一个人都被

只有改进信息的质量和流通。 □角色混淆： 角色是指别人对你想当然的期许。

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导向。 问题导向指的是沟通关注于问题本身， 则更多地关注出现问题的人而不是问题本身。 在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。 采用第三人称或第一人称复数，

注重寻找解决问题的方法； 而人身导向的沟通 4．责任导向的定位原则。所谓责任导向就是

自我显性的沟

而自我隐性的沟通则 事实导向的定位原则在

与责任导向相关的沟通方式有两种：

通与自我隐性的沟通。 典型的自我显性沟通使用第一人称的表达方式； 遵循事实导向的定位原则能够帮助我们克服轻易对人下结论的倾向。 沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。

11. 按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。

如“有人说”、“我们都认为” 等。（5）事实导向的定位原则。

（1）正式沟通。 正式沟通是通过组织明文规定的渠道所进行的信息传递与交流。

非正式沟通。非正式沟通是指在正式沟通渠道以外信息的自由传递与交流。 五、员工激励

7. 在心理学中，激励是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所 期望的目标前进的心理和行为过程。

激励是人的一种内在心理活动过程和状态。

（2）

人的一切行

为都是由动机支配的，动机则是由需要引起的，而行为的指向是寻求目标、 们有了某种需要， 就会产生满足需要的内在驱动力即行为动机，

满足需要。 当人

进而就会进行满足需要的活

动即行为。当这种需要满足后，人们又会产生新的需要和动机，展开新的活动。可见，激励 实质上是以未满足的需要为基础，持续激发人的行为动机的心理过程。

8. 国外的理论家们从不同的角度提出了自己的见解。其代表性观点有以下几种： 弗鲁姆 (Victor Vrocra)把激励定义为：对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进 行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。

佐德克 (Zedeck)和布拉德 (Blood) 认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。 爱金森 (Atchimon) 认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。 盖勒曼 (Gellerman) 认为，激励引导人们朝着某些目标行动， 目标。

沙托(Shartle)认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成 某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。

9. 激励的特性

（1）激励的目的性。任何激励行为都有其明确的目的性，这个目的可能是组织期望成 员的一个行为结果，也可能是一个行为过程，但必须是一个现实的、明确的目的。 的相容性。 激励以组织成员的需要或动机为出发点， 激励是一个由多种复杂的内在、

（2）激励

从而 而不是

通过对人的需要或动机施加影响，

并花费一些精力去实现这些

强化、引导或改变人们的行为， 同时满足组织成员的合理需要。 （3）激励反复持续的过程性。

外在因素交织起来产生持续作用和影响的复杂过程，

一个互动式的即时过程。 （4）激励的多样性。 人们在组织及社会实践活动中形成了多种多样 的需要，除基本的物质生活需要外，还有安全、社会交往、尊重、自我实现、认知与审美等 多方面的需要。 （5）激励的可变性。 由于人的需要及行为受多种因素的影响，同一激励措施 所产生的行为表现在同一组织成员身上并不是不变的。 主观感受与客观环境共同作用的结果，

10. 激励理论有如下几种 (一)需要层次理论

需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕· 马斯洛在

1943 年出版的《人

的动机理论》一书中提出来的。马斯洛认为人类的需要从低到高有五个层次，即生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。并且人的需要是从低到高逐步满足的。

(二)双因素理论

：

了社会制约性，不能超越所处的历史阶段。

（6）激励的社会制约性。 需要是人的

因此激励也就具有

是受特定的社会历史条件制约的，

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双因素理论是 20 世纪 50 年代美国心理学家赫茨伯格提出来的。赫茨伯格经研究发现， 影响人们工作满意度的因素有两大类：一是保健因素，也称维持因素，如薪酬、地位、工作 环境条件、工作制度、管理水平等，这类因素是外在刺激动因。二是激励因素，如工作中的 挑战性、个人的工作成就、成长、晋升、赋予责任、得到赏识等。

(三)成就需要激励理论

麦克利兰在马斯洛需要层次论的基础上，主要研究人的生理需要得到满足后的高层次 需要方向和类型。他认为人有三种高层次需要，即权力需要、社会需要和成就需要。

（四）期望理论

弗鲁姆指出激励是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标可能性的看法的乘 积，用公式可以表示为：行为动力

(激励)＝效价× 期望值

其中，行为动力是指所受激励的大小、行为动机的强烈程度；效价是指对预期目标的 评价和重视程度；期望值是指实现目标的可能性，即概率。

(五) 公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯在

1976 年提出来的。该理论侧重研究工资报酬分配的

合理性、公平性对人们积极性的影响。公平理论用公式可表示为：

( 六) 、目标设置理论

目标设置理论是管理学和心理学教授德温· ( 七）强化理论

强化理论认为， 当感知某种行为结果有利时， 这种行为的发生频率以后还会增加；

感知不利时，这种行为以后就会减少，甚至不再发生。所以强化塑造行为， 5．激励的方法 （一）目标激励

是指以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动员工积极性的方式。 (二)强化激励

强化激励是指通过外部刺激来影响人的心理和行为。 (三)榜样激励

榜样激励是指在企业中树立先进模范人物和标兵形象，以他们作为全员学习的楷模，

对员工产生示范效应，激励员工在行动上向他们看齐。 (四)参与激励

参与激励是指尊重、 信任员工， 让员工充分发表关于企业日常生产经营管理及解决企

业现存问题的观点建议， 形成员工对企业的归属感、 认同感及满足员工的尊重和自我实现需 要。

(五)组织活动激励

组织活动激励是指通过开展各种评比、 (六)情感激励

情感激励是指领导者以情感人、以诚待人，关心、尊重、信任员工，设身处地为员工

着想，积极为员工排忧解难，建立起上下级之间和谐真诚的关系。 (七)持股激励

竞赛活动及业余文化、 体育、社交、 公众活动，

提高员工工作技能、工作情绪，丰富人们的精神生活，加深对企业存在的理解。 定该行为是否还会重复出现。斯金纳把强化分为正强化、负强化、惩戒和消退四种类型。

当

在一定程度上决

洛克 20 世纪 60 年代末提出来的。 目标设置

理论主要研究目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。

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持股激励是指以股份为诱因来调动员工积极性，鼓励员工在企业持股，风险共担。 (八)危机激励

危机激励是指树立起全员强烈的危机感和忧患意识。

七、绩效评估

1. 业绩效管理

绩效管理是指管理活动针对主体行为的产出和结果的管理。 活动主体的行为状态与行为结果的活动或过程。

构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。

2. 绩效有三个显著的特征：多因性、性和动态性。 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素， 效的性是指绩效在多方面表现出来。 度高、 组织凝聚力强、关系融洽等方面。 观察到其带来的效果。

3、绩效评估的重要性

绩效评估，也称绩效考核、绩效测评，是定期考察和评价组织、管理者、员工等的行为 状态和行为结果的活动或过程。

11.绩效评估的种类

(1) 以评估客体为标准的划分。以评估客体为标准可以将绩效评估区分为组织绩效评 估、个人绩效评估等。 组织的绩效评估根据组织性质的不同， 非盈利性组织绩效评估两类。

又可分为盈利性组织绩效评估、

(2)以评估主体为标准的划分。以评估主体为标准可以将绩效

2)90

绩效评估包括三个要素： 谁来评估，即评估的主体；评价谁

和评价什么，即评估的客体或内容；如何评估，即评估的技术与方法。

而是由多种因素共同决定的。 绩

如一个具有良好绩效的公司， 既可能表现在产量销 绩效的动态性。 绩效是管理活动主体在一定时期内

绩效评估是考察与评价管理

绩效测评的目的是要通过调整达到战略与结

量增长快、 利润率高、资金周转速度快等方面，也可能表现在顾客满意度高、员工工作满意 的行为和结果。 对于组织来讲， 新的战略与技术、 变革措施一般要在实施一段时间之后才能

评估区分为 1 度绩效评估、 90 度绩效评估、 180 度绩效评估和 360 度绩效评估。 1)1 度绩效 评估也称为单元评估，指评估主体要么是被评估者的直接主管，要么是被评估者本人。 度绩效评估指评估主体既包括被评估者的直接主管，

被评估者本人、 上司和同事的意见而对被评估者作出判断和结论的过程。

也包括被评估者的同事。 即评估综合了

3)180 度绩效评估，

指综合参考被评估者本人、 直接主管、 同事及下属的反馈信息而对被评估对象的情况作出判 断与结论的过程。 4)360 度绩效评估，即 360 度反馈技术，是在 180 度评估的基础上增加了 与被评估者有密切交往的顾客这一维度。 八、薪酬与福利 1.薪酬体系与薪酬管理

职位薪酬。 职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价 结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。 职位所要求的知识、 技能以及职责等因素的价值进行评估 不同的薪酬等级。 2. 技能 ／ 能力薪酬

技能或能力薪酬制度

， 是指根据一个人所掌握的与工作有关的技能、

这种薪酬制度的特征是

能力以及知识的

广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 员工所拥有的工作相关技能和能力

： 组织更多的是依据 ， 再根据这种评价的

具体就是对每个

， 根据评估结果将所有职位归入

， 而不是其承担的具体工作或职位的价值来对他们支

付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能与能力水平的上升或改善。

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15.绩效薪酬

绩效薪酬是有效运用经济资源将员工薪酬的不同构成部分与他们的实际贡献联系起来， 以吸引、 保留和激励人员的一种手段。 从最早出现的计件工资制开始， 经历了一个世纪的风雨，仍保持旺盛的活力。 16.宽带薪酬

宽带薪酬又称海氏薪酬制， 是由美国薪酬设计专家艾德华· 出来的。 宽带薪酬就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别， 酬活动范围扩大， 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

海于１９５１ 年研究开发

同时将同一级别内的薪 虽然组织的薪酬等级减少了，

绩效薪酬制度的发展

但每个薪酬等级内的最高值与最低值的区间变动范围却扩大了，这将更有利于对员工的激 励，充分体现组织对员工的尊重。 比方说， 宽带薪酬的每个薪酬级别中的最高值和最低值之 间的区间变动范围比率有时能达到２００％ 酬区间的变动比率通常仅为４０％ 17. 宽带薪酬的优点

（１） 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的等级差别，有利于 组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。

（２） 引导员工注重个人技能、能力的提高。员工不必为了薪酬的增加而去过分地关注职 位的晋升，而只要把精力和时间放到那些企业需要的技能上。 （３） 有利于职位轮换。 对于宽带薪酬而言 换也是以员工自身发展为基础的。 （４） 密切配合劳动力市场的变化。 价值。

（５） 有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变。 同一薪酬等级中，其区间的薪酬浮动范围也相当大， 空间。

（６） 推动良好的工作绩效。在宽带薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报 酬方面进行明显的奖励， 因为员工的薪酬与绩效挂钩， 只要员工的业绩突出， 就能获得薪酬 的提高，促使员工更加注重自身业绩的提升。

（７） 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个 人绩效文化， 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享 来帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。

在宽带薪酬中 ， 即使是在

这对员工薪酬水平的界定留有很大的

宽带薪酬以市场为导向

， 一方面使员工的成本效

益更为有效 ； 另一方面使员工从内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的

薪酬注重按绩效付酬而非注重按岗位付酬，

所

以职位轮换要相对简单。 从上一级轮换到下一级并不意味着薪酬的降低，

同级之间的职位轮

～３００％，而在传统的薪酬结构中，这种薪

～ ５０％ 。

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