企业战略管理期末重点整理---升级版

第一章

企业战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略的定义：

企业战略的层次：

一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略

A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。

B.经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

C.职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。

企业战略管理的过程： 1.战略分析

（1）定义：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

（2）内容：就是判断企业是否需要重新制定战略，了解企业的战略地位、企业所处的环境正在发生哪些变化，了解企业的顾客及顾客需求发生了哪些变化，这些变化如何影响企业和企业经营行为，面对这些变化企业具备哪些资源优势或竞争优势，利益攸关者的愿望是什么等等。

（3）作用：通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、顾客及顾客需求、企业自身的资源状况和能力以及利益攸关者的期望已经有了比较清楚的了解，接下来的任务是为企业制定并选择一个合适的战略。

2.战略选择

（1)定义：战略决策的过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

（2)一：企业的经营范围或战略经营范围，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求

二：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对于竞争对手的优势。 3.战略实施

主要涉及以下一些问题：（1）如何在企业内部各部门和各层次或各业务单元之间分配及使用已有的资源；（2）为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得这些外部资源；（3）为了实现既定的战略目标，需要对组织机构进行哪些调整；（4）这种调整对各部门和各有关人员产生怎样的影响；（5）组织机构和员工支持还是反对这些变革等等。

企业战略管理的理论的演变： 1、企业战略的产生

美国在20世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产的时代（前30年）；第二个时代是大批量销售的时代（后20年） 从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。

企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。 2、60、70年代战略管理理论的发展

1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书，他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：

设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了《公司战略概念》一书。 计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司战略》。 3、现代战略管理理论

企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。

（1）行业结构学派

哈佛大学商学院教授迈克尔•波特 《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）。 企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位。 行业结构分析—价值链分析---基本竞争战略 （2）核心能力学派

1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文 战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力

内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。 （3）资源学派

1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义

产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。

第二章

外部环境的三个层次（递进三层次） 社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境侦测：竞争合作关系

（外部战略要素：机会与威胁） 外部环境的目的：

波特五力模型（波特）：

五力：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁 特点：

以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。

着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。 竞争结果：

新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失

强大的购买者将为自己争得价值

替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值

竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失

新进入者的威胁：规模经济；产品差别化；资金的要求；转换成本；分销渠道；原材料与技 术优势；政府政策

替代产品或服务的威胁：产品或服务的质量；客户购买替代品的可能性和积极性；替代品的相对价格和性能；转换使用替代品的成本；替代转换是否很容易 供应商议价能力：供应商集中程度；品牌；供应商的收益率；供应商是否有前向威胁的可能； 质量和服务的角色地位；本行业是否是供应商的核心顾客群；转化成本 控制方法：

客户议价能力：客户的集中程度；差异化；客户的利润率；质量和服务的角色地位；行业的前向和后向整合威胁；转换成本

行业现有竞争程度：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高；行业的寿命周期发生了变化

如何控制供应商和购买者：

供应商 做供应商的大宗购买者；充分掌握信息；力争作为垄断者；具备建立纵向一体化的能力

购买者 让您的产品变得特别；做购买者的主要供应商；具备建立纵向一体化的能力；注意成本信息保密；力争成为垄断者

竞争对手分析模型：

四个方面：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设、竞争对手的能力

第三章

1.核心能力

核心能力的定义：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

特征：1.价值性; 2.独特性； 3.难于模仿性;4.不可替代性 对企业的作用：企业核心能力是企业竞争优势的基础。

2、价值链分析法：（价值链分析方法由波特提出）

价值链的定义：企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。

价值链分析法的定义：价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

价值链分析法的目的：分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每

项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。

价值链的两类活动：

(1) 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。

内部（进料）后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制 和运输等；

生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；

外部（发货）后勤：包括产品接受、储存和分销活动； 销售：包括消费行为研究、广告和促销活动； 服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。

(2)支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。

基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等； 技术活动：技术开发、技术创新和发明等；

人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。 采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。 价值链的特点：

（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链 （2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动

（3）价值链列示了总价值 （4）价值链的异质性

（5）价值链的整体性(供应商价值链—企业价值链—销售渠道价值链—买方价值链） 价值链的应用：

竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。

企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。 分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业 带来哪些优势。

分析企业的竞争优势

企业竞争优势有三个主要来源： （1）价值活动本身

它是构筑竞争优势的基石，确认那些支持企业竞争地位的价值活动很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。 （2）价值链内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。 （3）价值链的外部联系

联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。

3.SWOT分析法

定义：SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。 四种战略：

SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。 WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。

ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。

WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。 第四章

企业使命的定义：企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是企业在社会中所藉以存在的根据。 企业使命的内容：（企业哲学和企业宗旨）

企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。

企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

企业使命所发挥的对公司的作用：

表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。 明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。

第五章 企业的基本战略思想 公司战略（课本P151） 1、稳定发展战略 2、发展战略 3、防御战略

发展战略（企业的基本战略思想）

一、长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战

二、一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条

产品发展专业化市场发展市场渗透/区域扩张纵向一体化前向一体化后向一体化多样化相关式非相关 发展战略的概念、适用范围、优劣势.。。。

公司发展战略的三种实施方式——公司的矩阵法（见课本，自己整理）

发展战略第六章 竞争战略

1、基本竞争战略（课本P200） 2、不同产业结构下的竞争战略 3、不同市场竞争地位下的竞争战略 4、竞合战略 1、基本竞争战略 迈克尔·波特——低成本战略 差异化战略 集中化战略 一、成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

成本领先战略适用于：在市场竞争中价格竞争占主导地位的行业（例：钢铁、煤炭、水泥、化肥、木材等） 1、制定过程：

1)、确定开展成本分析的价值链； 2)、了解和分析竞争对手的价值链； 3)、研究价值活动的成本形成机制； 4)、控制成本形成机制，建立成本优势。 成功关键：正确的成本分析与控制。 2、采用成本领先战略的动因： （1）形成进入障碍；

（2）增强讨价还价能力； （3）降低替代品的威胁； （4）保持领先的竞争地位。 3、成本领先战略存在的弱点

（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法； （2）竞争对手采取模仿的方法； （3）顾客需求的改变。 二、差别化战略

差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超水平的利润。 1、战略制定过程： 1）、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响； 2）、确定买方的购买标准； 3）、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源； 4）、制定差异化战略方案； 5）、检验差异化战略的持久性。

成功关键：将差异性与顾客需求紧密联系起来。 2、采用差别化战略的动因 （1）形成进入障碍； （2）降低顾客敏感程度； （3）增强讨价还价能力； （4）防止替代品威胁。 3、差别化战略的实施条件

（1）企业要有很强的研究开发能力

（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望 （3）企业要有很强的市场营销能力 4、差别化战略存在的弱点

企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险： （1）企业没有能够形成适当的差别化；

（2）在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。 企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁： （1）企业形成产品差别化的成本过高； （2）竞争对手生产出类似的产品；

（3）竞争对手生产出更有差别化的产品； （4）企业形成产品差别化的因素发生变化。 5、实现差异化战略的途径

（1）产品内在因素的差异化。企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造与竞争对手相区别的独特性。

（2）产品外在因素的差异化。企业要利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手形成差异化

战略优势

战略目标 独特性 低成本地位 全行业 部分市场面 差异化战略 成本领先战略 集中化战略

1、采用重点集中战略的动因

该战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小企业比较适合此战略。

重点集中战略与前两个战略一样，可以防御行业各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。 2、制定过程：

1、检验该战略所需要的市场基础和企业基础；

2、依据对特定市场顾客需求的深入分析和企业资源能力进行决策，选择具体的集中化战略。

3、重点集中战略的实施条件 1）、购买者群体之间在需求上存在着差异； 2）．在企业的目标市场上，没有其他竞争对 手试图采取重点集中战略； 3）．企业的目标市场在市场容量、成长速度、 获得能力、竞争强度等方面具有相对的吸 引力； 4）．本企业资源实力有限，不能追求更大的目 标市场。 4、重点集中战略存在的弱点 1）．竞争对手采取同样的战略；2）．战略的基础失掉效用；3）．企业失掉竞争优势。

第八章 战略实施

战略与组织结构（课本P315） 第一节 战略与组织结构的基本关系 组织结构服从战略

（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。

（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 （3）组织结构抑制着战略。

（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 战略的前导性与组织结构的滞后性

（1）战略的前导性:指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 （2）组织结构的滞后性:指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。

第二节 组织结构设计的随机制宜理论

组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为：

最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略。但是组织结构也受企业的规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。 （一）企业规模和发展阶段与结构

一些学者已经建立起了一些组织发展阶段模型。这些模型的基本思想是： 各企业是从简单到复杂连续地向前发展的。人们在这条连续发展线上确定出阶段的位置，并认为当企业的发展达到连续线上某一特定点时，就应当实行不同的组织结构。 第三节 加农的五阶段发展模型（因它包括了塞恩等人的三阶段模型）： 1.创业阶段：

这个阶段的企业是小型的、单一产品的公司，基本上由一个人来管理。这个最高层管理者几乎做出所有的战略和作业决策；组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求；信息沟通也是建立在非正式的基础上，多数雇员直接地向最高层 2、职能发展阶段：

在这一阶段，企业仍是单一产品公司，但其规模和经营区域扩大了。随着企业开始成长，企业及其管理都变得较复杂。决策量增加，但决策越来越多地由其他管理者做出，而最高层管理者做的决策越来越少；组织结构建立在职能专业化的基础上，各项职能之间的协调问题也增加了；纵向、横向的信息增加，信息沟通变得更加重要和困难。 管理者汇报工作。 3.分权阶段：

处于这一阶段的企业已不再具有单一产品线，而成为具有多种产品的公司。管理者采用分权来对付职能结构引起的种种问题，组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团。日常经营问题由各单位或事业部的经理来处理，但公司总部要做出战略规划和战略性的决策。 4.参谋激增阶段：

这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制。这虽然增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员之间固有的矛盾，以及各种建议由于过多的参谋人员进行审核而被延误的问题。 5.再集权阶段:

这一阶段是企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。再集权与职能发展阶段很相似，具有许多相同的问题。

由此可以看出，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面：

1.规范化程度：随着企业规模的扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多部门的雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小规模的企业对规范化要求就比较低。

2.分权程度：规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小型规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。

3.复杂性：这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门。同时随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大的企业具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不像大型企业那样复杂。 （二）企业环境与组织结构

影响组织结构设计的另一个主要因素：是企业所面临的环境状况。

企业环境决定着组织结构，组织结构应当服从于和适应环境的各种不同状态。

伯恩斯和斯托克关于组织结构与环境关系的研究曾考察了20个工业企业，他们将组织结构

分成两种类型：

一类称为机械系统；另一类称为有机系统。

机械系统可描绘成：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密， 有机系统表现为：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。 他们的研究发现，在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的

非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。 （三）技术与组织结构

伍德沃德（J.Woodward）和他的助手们曾经进行过许多专门的研究。他们分析了美国100家

公司，并按生产方法的“技术复杂性”标准将公司分类。 这一研究鉴别出下列三种生产技术方法： 单件或小批量生产(如顾客订制的产品)； 大规模或大量生产（如装配线式生产）； 连续性生产（如化工或炼油厂）。

单件生产技术方法位于技术复杂程度的低端， 而连续性生产方法则位于技术复杂程度的高端。 伍德沃德关于技术与结构关系研究所得的某些结论 概述如下：

1.管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。

2.如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业

中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。 3.在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。

4.管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。 这项研究也发现：

在任何行业的公司中，成功的绩效均与公司的组织结构有着紧密的关系。

第四节 组织结构设计的原理 （一）依据 1、战略 2、环境 3、技术

4、企业整顿与发展阶段 （二）原则

1．目标一致的原则。组织结构如果能促进个人在实现企业目标中作出贡献，它就是有效

的。

2．效率原则。组织结构如果有助于使意外事件降到最低限制，或用尽可能低的成本来实

现企业目标，它就是有效的。

3．管理宽度原则。每一个管理职务有效地管理下属的人数是有限度的，但是确切的数目

则因情况与要求的不同，以及对有效管理时间要求的影响而异。

4．分级原则。从企业的最高主管部门经理到每一个下属职务的职权，划分得越是明确，

就越是能有效地执行职责和进行信息沟通。

5．授权原则。授予个别经理的职权必须适当，以便确保他们力能胜任。

6．职责的绝对性原则。下属有绝对执行上级指示的责任；而上级也不可以推卸组织其下

属活动的职责。

7．职权和职责对等的原则。所承担的责任不可以大于或小于授予他的职权。

8．统一指挥原则。个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生

矛盾的问题就越少，个人结最终成果的责任感也就越大。

9．职权等级的原则。维护所授予的职权就要由该级经理在其职权范围内作出决策而不应

上交。 10．分工原则。组织结构越能反映为实现目标所必要的各项任务和工作的分工以及彼此间

的协调，委派的职务越能适合于担任这一职务的人们的能力与动机，那么这样的组织结构就越有效。

11．检查职务与业务部门分设的原则。如果某些业务工作要委任一些人来对它考核检查，

而这些检查人员又隶属于受其检查评价的部门，那么负责检查的人员不可能充分地履行其职责。 12．平衡的原则。原则的应用都必须根据组织结构是否符合企业目标的整体效果来全面权

衡。

13．灵活性原则。所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。这一

原则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。 14．便于领导的原则。组织结构及其授权越是有利于经理去设计和维持为完成其任务所需

要的某种环境，这种结构就越有助于提高他们的领导能力。

破除旧—不断改组习惯—主要任务压倒一切—试验性组织和单位—集中于单一方向的系统稳定性原则企业家精神原则简单的基本组织形式有利于发挥企业家精神的主导的价值准则体系“小就是好”的单位和机构（高于一切的目标）小集团或其他解决问题利最小化与简单化的结合于实干的小组提倡创业精神和实干精神的考核制度

第五节 组织结构类型的选择

（一）职能型组织结构

职能型组织结构是按企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对大多数生产企业来

说，有下列职能：市场营销、生产、财务、研究与开发、人事管理等。图1表明一个典型的职能型组织结构。

总经理市场营销生产财务研究与开发人力资源管理广告销售市场研究工程制造质量控制会计信贷图：职能型组织结构 根据以上职能型组织的特点，可将这种组织结构所适应的战略条件概述为：

1．不确性低的稳定的战略环境；

2．各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术； 3．企业规模为小型或中等规模； 4．企业的目标集中于内部效率、 技术事业化和产品或服务的质量。

（二）产品或服务型（事业部）组织结构总经理公司职级部门财务人力资源计划研究与开发法律公共关系事业部A 事业部B 事业部C 市场营销生产制造财务与会计市场营销生产制造财务与会计市场营销生产制造财务与会计 总经理普通消费者群职业人员医药消费工业消费图顾客型组织结构 产品或服务型组织结构适应的战略条件：

1．变化比较大而不确定性为中等或很高的环境； 2．大型的企业规模；

3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关； 4．公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

（三）区域型组织结构（四）矩阵型组织结构总经理市场营销经理A经营单位或产品经理生产经理研究开财务发经理经理B经营单位或产品经理C经营单位或产品经理图矩阵型组织结构 矩阵型组织结构所适应的战略条件概述为： 1、不确定性高的和比较复杂的企业环境；

2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术； 3、具有几种产品类型或项目的大企业； 4、以产品创新和技术专业化为企业目标。

第九章 企业战略的控制

控制过程三要素（课本P373） 一、设定控制标准；

二、检查实绩，对照控制标准发现战略差距，分析原因；

三、采取缩小差距措施，求得企业活动与环境与企业目标、战略相协调一致。