浅析并购利弊——基于百事可乐134亿兼并魁克

浅析并购利弊　——基于百事可乐１３４亿兼并魁克　曹卓　摘要：兼并，从来都是商界最聪明的大脑们做的最复杂的游戏之一，而百事并购魁克幸运的成了近年来华尔街上演的悲喜剧中不多　的一幕喜剧，至少开端良好。　关键词：并购利弊；百事可乐１３４亿；兼并魁克　一、公司介绍　魁克燕麦（ｑｕａｃｋｅｒ）。是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。自从１９６０年　它被—个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已　尘埃落定，可口可乐的反应倍受关注，如此凑巧，在这项并购达成　之后，可口可乐的股票就一直呈下跌趋势，尽管可口可乐的发言人巴斯克说　百事与魁克的这次合并没有对可口可乐形成压力。但他不否认以后寻找合适　成为美国运动饮料的领导者。８０％的市场占有率，每年７％的增长速度，对　于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。　百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。１９６５年，与休闲食品巨头菲　多利（Ｆｒｌｔｏ—ｌａｙ）合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳人　公司核心业务。从１　７７年开始，百事公司进罩陕奄　业，先后将必胜客（Ｐｉｚ－　ｚａ　Ｈｕｔ）、Ｔａｅｏ　Ｂｅｌｌ和肯德基（ＫＦＣ）收归麾下，进人多元化经营的高峰。　在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项　核心业务，在专业化的道路上不断深人。　二、并购　这场并购的良好的开端就在除了百事可乐，世界第一大软饮料公司　可口可乐和世界最大的乳制品公司法国达能也都对它表示了浓厚兴趣。一个　真正优良的标的物，对于一场巨型兼并来讲至关重要。百事可乐是从什麽时　候起动了“吃燕麦”的心思，外界无从得知。唯一的讯号就是，百事的首　席运营官史蒂夫・雷恩埃蒙德在月前的纽约市马拉松赛上，令人大跌眼镜地　喝起了他的竞争对手魁克的“佳得乐”（Ｇａｔｏｒａｄｅ）运动饮料。　一桩“经验主义”买卖　华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程：　２０００年１　１月２　Ｉｔ百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席　执行官英里斯。　１１月４　１３因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。　ｌ１月１５日百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做　努力收购魁克。　ｌ１月１９日可口可乐提出出价１５７亿美元收购魁克。　１１月２０日一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔（日后有内　情泄出：可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华　尔街股王沃伦・巴菲特大发雷霆，于是一天便风云突变，而在此前，达　夫特刚刚致函魁克，连称这是可口可乐历史上的新里程）。　１　１月２２日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。　１１月２３日如出一辙，达能也突然宣布退出。　１２月４日终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并　购成功，百事可乐为魁克每股股票支付２．３股百事股票，同时还有一　个保护性条约，如果在此后的一个月里有１０天，百事的股票跌落４０美　元以下，魁克可以无条件的被允许退出这场交易。　百事可乐胖胖的董事会主席恩里科那天非常兴奋：这是百事历史上　让人激动的一天。魁克给百事带来的收益是巨大的。　并购后，百事一夜之间成了非碳酸饮料合法的领袖，占据了非碳酸　饮料２５％的市场份额，是可口可乐同领域的１．５倍。魁克的早餐系列　补充了百事的快餐业。双方发达的配送系统，将强有力的推动并购后的　百事饮料与食品业的发展。恩里科在百事股东大会上发表了对未来乐观　的预测：并购后，每年的税收收入将从现在的６—７％达到７％，股票收　益增长从现在的１２一ｌ３％，上升到１３％一１４％。　对兼并后可能出现的心里恐慌，恩里科给魁克的员工吃了一个定心　丸：“我们的并购不在于削减，而是更全面的发展，莫里斯与各位的工　作都非常出色，我们非常欢迎你们的加入。”　股市对此的反应让人欢欣鼓舞：当天百事的股票上升了１２％，达到　４７．４４美元，魁克上升了６％，达到９４．３１美元。　这场交易唯一让人担忧的就是魁克增长缓慢的谷物业务，可口可乐　警告百事必须解决这个瓶颈，以及佳得乐拓展海外市场的棘手问题。协　议中规定这些业务必须保持两年，而百事的首席运营官史蒂夫・雷恩埃　蒙德表示百事无意出售这些业务。　．１０８．Ｉ■　　Ｂ　ｍｅ同　ｓｓ　的兼并对象的打算，同时他说：如果能花更少的钱从内部发展自己的品牌岂　不是更好。此话的真实滋味，也许假以时日才能品尝出来。　对外兼并与内部发展，多元化与专业化从来都是企业必须面对的重大　抉择。可口可乐与百事可乐，带给我们的不只是这种深褐色、冷不丁让人嗝　气的液体。自从１８８６年可口可乐与１８９８年百事可乐诞生后，他们就成了商　业史上对峙最为明显的对手，因为接近的口味，同样的野心。　３Ｏ年代，５分钱的价格战。到１９８３年可口可乐在百事咄咄逼人的　攻势下，突然慌了阵脚，宣布更改配方，然后惨败。进入９Ｏ年代，竞　争更为激烈。最近比较刺激的新闻就是悉尼奥运会上，保安人员对进场　观众例行的问话就是“有没有带刀子、武器或者百事可乐瓶罐”，因为　悉尼奥运会的赞助商是可口可乐。前不久，可口可乐还与百事对峙公　堂，百事控告可口可乐实行垄断性经营。　三、百事与魁克曾有的兼并“伤心事”　百事１９９３年收购必胜客，塔克一贝尔，肯德基，成为全球第一快　餐商，由于过分多元化，导致整体业务下降。１９９７年，只能将其卖掉。　魁克１９９４年收购ｓｎｐｐｌｅ的水果汁生产线，但因整合不当，企图将其完　全并人自己的轨道，放弃ｓｎａｐｐｌｅ自己的渠道而失败。１９９７年将其卖掉。　这场兼并中的性格人物：　罗杰・恩里科现任百事董事会主席、首席执行官，越战老兵，　１９８３年出任百事总裁，风格奔放，他率先邀请麦克杰克逊为百事做形　象宣传。　史蒂夫・雷恩埃蒙德百事可乐现任总裁，并购后将接替恩里科的　位置。曾是一名美国海军上校，从百事现已剥离的必胜客起家，１９９９　年担任百事总裁兼首席运营官。　’　罗伯特・莫里斯１４年的卡夫首席执行官，到魁克后，大刀阔斧，　削减开支，精心打造佳得乐名牌。　四、合并铸就双赢格局　与魁克联姻使百事可乐得到了含金量颇高的Ｇａｔｏｒａｄｅ品牌，并大幅　提高百事可乐公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市场规模而言，非　碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的三　倍。恩里科说，他相信与魁克的交易将强化百事可乐高端与低端产品，　使百事可乐形成更为强大的产品链。他预计合并后的新公司每股盈利将　可实现十几个百分点的增长率。　拥有如此多知名品牌，将有力促进百事可乐的市场零售，为其争夺竞争　十分激烈的便利店饮料零售市场增添胜算。目前这一交易还有待监管机构的　批准，但有分析家　疑百事可乐可能会面临来自反垄断机构的压力。　分析家大部分将注意力集中在百事可乐庞大的零售机分销网络中，魁克　的Ｇａｔｏｒａｄｅ品牌可借助百事的这一渠道进一步扩大销量。恩里科说，他认为　这一市场领域的机会多多，与国际市场一样有很好的前景。恩里科还特别提　及，华尔街忽略了这桩交易的品牌促进效果。实际上，Ｇａｔｏｒａｄｅ饮料与超市　货架的摆放位置与百事饮料品牌如ＴｒｏｐｉｃａｎａＴｗｉｓｔｅｒ相近，在将这两种品牌同　时纳入囊中后，百事可乐更容易获得零售商的青睐，两种品牌的销售也可以　相互促进。他还补充说，魁克的食品业务已拥有成熟品牌，且利润颇丰。　到目前为止，大部分分析家对百事与魁克的合并评价积极，尽管百事可　乐的股价因交易出现了下调。“这是一个合并策略非常明确的交易，”ＵＢ—　ＳＷａｒｂｕｒｇ公司分析师卡罗琳・莱维在接受报界采访时表示，“我们相信交易　将会给百事可乐带来更多的销售额和机会。”但也有人担心，如何处理魁克　公司的食品业务将是个棘手问题，莱曼兄弟公司的分析师迈克尔・布兰卡认　为，合并后魁克公司的食品业务将会成为百事公司的增长负累，他也担心　Ｇａｔｏｒａｄｅｒ的市场业绩能否继续维系。（作者单位：湘潭大学）