名词解释：1、跨文化管理
通过对不同民族、不同文化背景下人的行为和组织行为的分析，寻找个人价值实现与现代化企业发展目标共同坐标，创建多文化背景之下的科学管理模式。
它体现了现代管理学理论的发展方向。
⑴全球化领导
有能力在全球环境中有效地开展工作，同时尊重文化的多样性。
这是一个能驾驭加速变化和多种差异的个人。全球化领导者在与他人处事时是开放和灵活的，能处理与自己文化背景不同的环境和人员，愿意重新检验和改变自己个人的态度和感知。
⑵文化敏感
能够根据在一定的组织、少数民族或外国文化中的经历，归纳出文化的普遍特点。
有效地调整和适应另一种文化，无论是国内亚文化还是外国文化。
⑷文化的协同增效
为了共同的发展，反世界各地不同的人们组织起来，通过协作完成任务。
1、文化冲击是当你从祖国来到一个不同文化的国家所受到伤害的一种经历。
Culturalshock(Commonlycalledcultureshock)isthetraumayoue_periencewhenyoumoveintoaculturedifferentfromyourhomeculture.
2、文化的冲击是一种交流的基本问题，它是由于对宿主文化语言和非语言交流、风俗习惯和价值体系的缺乏了解给公司带来的一种挫败。这些挫败可以包括食物的缺乏，不能接受的洁净标准，卫生间设施的便利程度和个人安全的恐惧。
3、文化冲击通常有5个阶段：
兴高采烈；兴奋、危机或觉醒、调整、接受、再进入
4、减轻文化冲击：海外职员的选择
（仔细选择海外执行任务的员工是非常重要的，可以增加成功的机会。当在一个不熟悉的文化中工作时，需要适应力，有弹性，有移情作用，容忍的个人素质，良好的耸关系能力和有较强的自尊心。）送往宿主国家之前的培训
（一种有效的跨文化培训的途径是首先去探索众如何调整去适应新的文化，对全球化管理者来说影响培训项目成功的规律有三条：
效仿宿主人的行为保留所学的东西
实践直至使自己感到舒服。）提供奖励提供报偿
就象在本国一样，全球化的管理者也需要补偿，奖励和评估体系由宿主文化的人们的价值观和对任务的期望不同而与在本国不同。
价值标准必须清晰，范围必须有代表性，包括领导能力，人际关系的的技能，谈判技能，顾客服务，交流技能，成就组织目标的能力。发挥员工的最大潜能
一.世界各国管理风格差异的范围
二、权力距离与民族文化类型
1.个人主义／集体主义
日本是典型的集体主义文化
而美国则是典型的个人主义文化，美国入认为每个人应该自己决定他自己的信念和行为。
集体主义文化主要是通过外在的社会压力—－羞耻感对成员进行，
个人主义文化的特征最能从下列3方面体现出来：
1)个人的时间——你的工作是否为你个人或家庭留下了充分的时间；
2)自由——你的工作是否使你有相当自由用你自己的方式处理问题；
3)挑战——_-作是否有挑战性，你能从工作中得到个人的成就感吗。
集体主义文化的特征则从另3个方面得到体现：
1)培训——工作中有没有培训机会让你学到新的技能；
2)物质条件——有无较好的工作环境如足够的灯光与空间；
3)运用技能——能在工作中充分运用个人专长和做好工作的能力。
2权力距离(PowerDistance)
权力距离是民族文化差异的最典型特征
所谓权力距离，就是指不同国家不同组织机构中权力较低的人们盼望或接受不平等的权力分配的程度。
霍认为，美国、英国、澳大利亚、丹麦、新西XX等爱达国家有着相似的价值观，在这些国家里个人主义原则性强，上下级之间的权力距离就比较小。而在拉丁语系国家像欧洲的法国和西XX、南XX诸国，以及亚洲国家如菲律宾、新XX等国家，权力距离就比较大，人们习惯于按集体主义原则办事。
3.娇柔倾向/阳刚倾向
4.对不确定性的回避的态度
三.文化差异对国际企业的影响
1.国际企业中的文化差异导致的困难
首先，文化差异使国际企业的管理变得更为复杂。
其次，文化差异使国际企业中的决策活动变得更为难。
第三，文化差异使国际企业中的决策实施和统一行动变得更加困难。
2.国际企业中的多元化文化带来的优点
1.多元文化使国际企业易于产生新观点、新主意
2．多元文化使国际企业具有了更多的选择
3．多元文化使国际企业更易于在国际市场取得发展
二.文化的分类
单线活动型文化
多线活动型文化
反应型(倾听型)文化
1.高语境文化
运用高语境的交流方式，即通过有形的环境信息或是通过个人内化了的信息，很少通过明确的言语或讯息进行交流。
日本沙特阿拉伯中国西XX
大多数拉丁美洲文化是伊比利亚(葡萄牙、西班牙)与印度传统的融合，也属于强语境文化。土耳其、希腊
2.低语境文化
运用低语境的交流方式，即大多数信息是通过明确的编码例如言语来进行传递的。
加拿大美国大多数的欧洲国家
1.什么是归因
归因理论关注的是人们对发生的整改如何解释，帮助人们解释所发生的事情。
2.为什么需要归因
来自不同文化的人，以不同的方式领悟和组织来自环境的信息，以便使这些信息变得对他们有意义。为了有效地与来自不同文化背景的人一道工作，需要我们对面临的环境进行同类的归因，也就是说，我们要进行换位思维，站在对方的角度进行归因。同类的归因会导致对他人的积极评价，因为它有助于我们更好地理解对方和言语和非言语行为。
二、沟通的原则——6C原则
（二）简明
（三）准确
（四）完整
（五）有建设性
（六）礼貌
一、Z型与A型企业文化的本质区别
z型企业文化的本质特征是在企业管理活动中具有这样一种指导思想：力图实现企业目标和员工个人目标的和谐与一致。我们认为，z型企业文化是企业文化发展的必然方向；我国的文化背景有利于Z型企业文化的形成。
一、组织文化中的协同增效
当运作或管理团队和组织时，组织的领导者能够增强文化间的协作，社会的变化。理解协作的重要性是十分关键的。
根据艾(A)的分析，在团队中工作或管理全球性的商业市场，需要有五种策略。艾指出，当特有的商业形式需要时，以下5种选择有利于建立一种平衡。
1．文化支配。2．文化顺应。这种方式与文化支配策略相反。经理试图运用这种方式效仿东道主的文化，并试图把二者融为一体。这样做常使总部领导感到担忧：该经理能否代表组织的切身利益。文化顺应的例子有：管理者学习当地的语言或说得很流利，或者在订立合同时，采用对方国家的货币形式，而非自己国家的。
3．文化妥协。4．文化回避。5．文化协作。在跨文化商务环境中，这种选择方式发展了一种全新的解决途径。它尊重所有的文化，同时也增加了对有效工作的选择。在商务活动中使用什么语言，为以上五种选择提供了实例解说。国际商务人士们并非经常说同一种语言，那么在工作的时候他们必须决定使用哪一种语言。如果一个法国公司坚持使用法语与德国公司进行谈判，这就是文化支配的例子。如果德国立刻同意，这就是文化顺应。如果，双方都决定使用翻译为佳，这种选择则反映了文化妥协。但是，如果德国和法国同意用英语谈判，这将是文化协作的方法，而结果是没有一方有语言优势。
艾提出了高层次协作组织解决问题应有的三个步骤：
1．描述当前的形势。这是最难且最为关键的步骤。
2．用文化解释当前的形势。
3．增加跨文化化的创造力。
二、全球组织中的协作
在7种情况下最适合组织文化中的协作。这7种情况在前面的情景中已经列举出来，这些情况实际上包括：
1.公司合并。2.公司迁移。3.人员改变。4.公司联营。5.全球咨询。
三、协作式的团队与管理
多文化团队存在的价值就在于能够提供高质量的决策。
四、多文化团队的工作战略
1.产生目标感
要想成为一个成功团队，最重要的因素之一就是要有“共同的目标”。不论这个目标是否来自高层命令，它都必须在团队内完成。
2.分配任务和责任
一个团队也需要决定每个人都要做什么工作，也就是要在团队内部分配任务和责任。在非常讲求个性化的文化中，闭队成员更喜欢“完成”：他们希望把工分割下来，这样每个人都能够分开做自己的工作。之后，这些不同的部分可以通过小组讨论或由某个人负责把他们拼凑在一起。
在讲求集体主义的文化中，确定每个人的责任被看做是不可理解的，他们希望一起相互依赖来完成小组的工作，每个人分头去做自己的工作是毫无意义的。所以，一个来自集体主义文化的成员被指定需要完成的任务时，他会一无所获，由此也挫伤了来自个人主义文化成员的积极性。
对来自中国、美国和以色列的经理的研究证实，来自个人主义文化的人更愿意独自工作；反之，那些来自集体主义文化的人在组成团队之后工作效果更好。
3.文化背景
(特别是亚洲和东XX国家)的经理来负担个人义务和责任时，他们经常会遭到失败——为什么要为自己控制不了的事情负责)
①组建一个团队②选择交流方式③积极参与④解决矛盾⑤业绩评估
五、重组差异：约瑟芬的外衣
第四讲、在谈判和联盟中的全球化领
①谈判者和环境：主场客场第三方场所
C.谈判者性格类型与谈判模式
⑴竞争型⑵合作型⑶折中型⑷回避型⑸迎合型
三.谈判的基本原则
1.谈判是双方的合作2.避免在立场上磋商问题3.提出互利选择4.区分人与问题5.坚持客观标准
第二节不同国家谈判特点
日本人的谈判风格
日本人的特点是慎重、规矩、礼貌、团体倾向强烈，有强烈的团体生存和发展的愿望。日本人的典型品格被人们认为是典型的“硬壳”思维结构。日本人在谈判中表现为耐心十足，强烈地希望谈判取得成。日本商人的时间概念极强，生活节奏快，这是由日本人的生活充满着竞争造成的。在日本社会中，特别强调秩序和人际关系。日本商人喜欢在正式谈判之前，先与谈判对手进行接触以了解对手、增进感情、促进成交，而这种接触往往通过朋友或适当的人作介绍。日本人在谈判中通常不能坦率、明确地表态。有时报价中的水分极大，常使谈判对手产生含糊不清、模棱两可的印象甚至产生误会，令谈判对手感到焦躁不已。日本人在签订合同前一般格外谨慎，习惯于对合同作详细审查并且在内部做好协调工作，这就需要一个较漫长的过程。但一旦做出决定，日本商人都能重视合同的履行，履约率很高。因此，同日本商人谈判要有耐心，事先要有人介绍，在合同签订之前必须仔细审查合同，含糊不清的地方必须明确，以免日后造成纠纷。“带刀的礼”绵里藏针不胜防良好的礼仪让每一个国家、民族所看重，得体的礼节能使合作双方带来便利和愉快。然而，商战如战场，一定行为背后总是隐藏一定目的，最能体现这点的是日本民族。他们的商务谈判人员表面上是彬彬有礼的，然而，这种礼是一种“带刀的礼”，在它背后隐藏着他们真正的谈判风格———典型的、无情的“我赢你输”。他们能够不择手段地追求赢，以打败对方。尽管日本商人绵里藏针、花招迭出、令人防不胜防，但研究日本问题的专家经过大量调查分析，终于获得了一些规律：（1）日本人喜欢“投石问路”。在正式会谈之前，他们常举行一些带有社交性质的聚会，以试探以对方意图、个性和可程度。在这种场合，日本人“毫不经意”地问这问那，显得异常热情与真诚。这种“醉翁之意不在酒”的聚会，既是一种礼貌，也是一种策略。（2）“拖延战术”是日本商人惯用的“伎俩”。日本人经常导演的局面是减交或不成交，往往拖延谈判结束前才敲定。为此，他们往往千方百计地探听对方的行期和日程安排。之所以采取这种战术，是因为他们懂得“任何成交总比不成交好”，这一商人的普通心理。他们利用这种心理，尽量拖延，尽可能使最终的谈判结果对自己有利。（3）日本式的“巨大牺牲”是虚假的。美国的日本问题专家麦在研究了日本人的国际谈判风格后指出，日本人作出让步是具有形式主义色彩的。他们会将自己不断变换的新的立场称作为“气量极大”的“最大限度”的让步。实际上，这种类似于“最后通牒”的声明可以在同一次谈判中不止一次的听到，因而也就没有当真的必要，尽管他们最终的意愿是真诚的。（4）“以少胜多”，是日本人一种谈判习惯，日本人都希望在谈判中自己一方的人数超过对方，这主要出于以下原因：一方面，日本人强调集体主义，并且只有在集体中，他们才会有一种心理上的安全感，“一个日本人像条虫，十个日本人像条龙”说的就是这点；另一方面，日本公司的决策需要各个部门，各个层次的雇员参加，参加谈判的人越多，越容易在最后的决策中达成一致的意见。（5）日本人不喜欢硬性、快速的“推销式”的谈判，他们讨厌进攻性的滔滔不绝的讲话。相反，他们注重镇静、自信、优雅和耐心，喜欢在介绍情况时作“低调”处理。事实上，在谈判中人们会发现日本人目光显得呆滞，面无表情，长时间地坐在那里一言不发。这并不说明他们对对方的话不感兴趣或不同意，也不说明他们有内部分歧。这种沉默和含糊的态度，正是日本人在谈判中很典型的态度。（6）正如办事一丝不苟的日本作风一样，虽然日本人在表面上显得含含糊糊，模棱两可，但实际上他们在谈判中非常细致，他们不仅会对各种情况进行详细调查了解，在会谈中对具体的问题作反复权衡，即使在达成协议之后，他们也会索取大量情况介绍、研究调查报告、图表等。
德国的谈判风格
1.他们的座右铭是“马上解决”，不喜欢支支吾吾，研究和考虑，他们有认真负责的工作态度，与高效的工作程序，他们判断谈判者的能力一般通过事情的解决速度。
2.谈判前会有充分的准备，德国人详细的研究产品，研究谈判公司的环境，信誉，资金，管理和生产，他们喜
3.很看重合同和信用，善于商业谈判，和讨价还价，但是这其实是对工作的认真，一丝不苟，他们会推敲每一条条款，每一句话，德国人恨少毁约，很慎重稳定，在世界贸易中有着十分良好的信誉。
4.由于德国企业的技术标准十分精确具体，因此，他们购买其他国家的产品，往往把本国产品作为选择标准。如果你要与德国人谈生意，务必要使他们相信你公司的产品可以满足德国人要求的标准。审慎、稳重
在饮食上：不喜欢喝牛奶，也不喜欢吃鱼、虾等海味，也不爱吃油腻、过辣的菜肴；习惯在喝不同的酒时使用不同的酒杯，吃肉、鱼、奶酪要分别使用不同的刀叉。
在颜色上：德国人忌茶色、红色、深蓝色和黑色。在数字上：忌讳“13”和“星期五”
美国谈判风格
1、自信心强，自我感觉良好2、注重时间效率3、讲究实际，注重利益4、热情坦率，性格外向5、重合同，
法律观念强6、喜欢搞全盘平衡的“一揽子交易”，这意味着谈判各方要么同时解决所有问题，要么一个问题也不会解决，不允许各方选择性地接受其中的部分方案而拒绝接受其他方案
阿拉伯人的谈判风格
