环球视野
宝洁告诉你
什么是真正的创新
我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。——宝洁前CEO 雷富礼文 | 【美】A.G 雷富礼 拉姆·查兰
把创新看做一个整合的流程并且据此开展创新，从而打破无差异化的桎梏，实现可持续的内生性增长——这样的公司为数不多，而宝洁就是其中之一。在大多数公司都可以看到这个完整流程的一些片段，例如新产品的开发流程等，但是这些片段都是孤立的，彼此之间并无联系，也没有融入到常规业务管理和主要决策过程，例如预算编制和资源分配中去。宝洁在管理上的突破在于把消费者当做老板，并在此基础上把创新看做一个完整的流程并据此开展创新。
宝洁的领导者给公司设定的增长目标，比行业和GDP的增长率高出50%～100%，甚至更多。宣布并且实现这样一个雄心勃勃的目标需要勇气，这种勇气则来自他们对创新流程能够得到落实的信心。如果只想着削减成本、提高生产率以及重组业务结构，这个目标是不可能实现的。
我们在了解宝洁是怎样打翻身仗的同时，还有必要了解它有哪些事情是没有做的。通常，当一家大公司陷入困境时，膝跳反应般的对策就是重组结构、调整规模和梳理业务，掌舵的则是财务人员。这些财务人员关注的通常是削减成本和收缩业务范围。
40中国机电工业 2011年第10期虽然宝洁当时也需要重新聚焦和重组结构，但是雷富礼以及他带领的团队把目光放得更加长远。
单纯削减成本可能有助于宝洁实现短期目标，但是不可能让它走上内生性增长之路。成本控制这一“屡试不爽”的方法忽略了重要的一点——持续的创新能够改变企业所处的情境。看似增长缓慢的业务，借助创新有可能成为一个增长更快的机会；不那么有吸引力的行业，通过创新有可能分解成若干非常有吸引力的细分市场，从而为实现内生性增长铺平道路。
宝洁的领导人还让这家公司的心智和工作方式发生了根本性的变化。宝洁的创新模式从技术推动转变为消费者拉动，这对于公司的工作方式来说是一场根本性的变革，而且这是建立在“消费者是老板”这一新思维的基础之上的。宝洁的领导者证明了在创新上投资是能够带来可观回报的，从而建立了可信度，获得了继续推进这一方法的势能。如今，创新已经牢固地嵌入了宝洁的目标和战略选择、资源分配、评估体系以及关键人员的甄选、晋升和奖励等重要事务中。论及把创新融入经营管理的每一个方面的深入程度和系统性，能与宝洁匹敌的公司屈指可数。创新已成惯例——用这句话来形容宝洁是再贴切不过的。
杰夫•伊梅尔特在成为通用电气公司的CEO之后，也相信创新能够起到改变游戏的作用。通用电气2001年度的营业收入高达1300亿美元，而他的目标是实现营业收入2～3倍于GDP增速的内生性增长，同时还要保证预期的投资回报率和营业利润率。一时，对伊梅尔特能力的质疑之声不绝于耳。然而，伊梅尔特及其团队对实施“想象力突破”流程满怀信心，因此自信地宣称要把公司带到一个新的高度。在过去的4年里，通用电气和宝洁一样，都实现了这一目标。
根本不是什么创新。”创新需要发明，但是发明并不等于创新。许多公司把能够取得专利的发明当做创新，而且它们经常被人戴上“富有创新性”的高帽子。可事实上，公司取得的专利数量与财务业绩之间并无关联。除非人们愿意掏钱购买你的产品，并且重复购买，否则就不存在创新。一个虽然新奇，但是不能给顾客创造价值，不能给公司带来财务收益的产品，算不上是创新。没有创造出财务结果，创新也就没有完结。真正的创新能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面。改变游戏意味着你不能被自己企业和行业里根深蒂固的老思维束住手脚，而是要主动构思一个新游戏或者新空间，从而影响和掌握自己的命运。改变游戏的领导者会寻找和实施各种想法，带领公司走向长期繁荣。例如，宝洁推出了纸尿裤，创造了一个全新的市场；苹果公司也用iPod开辟了一个全新的市场，并且改变了一些音乐、媒体和消费电子公司所参与的游戏，这些公司过去并不是苹果公司的竞争对手。宝洁和苹果公司都不愿被现状束要真正理解创新，首先要弄清发明与创新的差别。发明通常是把一个想法转化为具体的结果，例如一个产品或者一个系统。创新则是把一个想法转化为收入和利润。在实验室里很美妙，在市场上却一败涂地的构想，不能算是创新——那充其量不过是好奇心的表现。正如伊梅尔特所说的：“没有客户的创新是毫无意义的，那
缚，而是设法对它们重新进行定义。在此过程中，它们迫使竞争对手按照自己设定的规则参与游戏。这还没有结束……苹果公司在设计iPod时培育了一些新的能力，这又催生了iPhone，从而改变了手机公司参与的游戏。 中国机电工业 2011年第10期宝洁的创新模式从技术推动转变为消费者拉动，这对于公司的工作方式来说是一场根本性的变革，而且这是建立在“消费者是老板”这一新思维的基础之上的。什么是真正的创新
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改变游戏带来的好处越来越多，希望以防御求生的公司面临的风险则越来越大。就算与20年前相比，变化的速度也越来越快，“不创新就死亡”已经成为游戏的规则。宝洁的核心产品受到零售商自有品牌的挑战越来越大，不持续创新就会受到同质化的威胁。同质化会不断压低价格，通过创新取得差异化则会带来溢价。此外，现在的竞争前所未有的激烈，而且只会更加激烈。因特网的出现，让价格变得前所未有的透明，这会降低企业的利润。由于贸易变得更加开放，运输变得更加经济，地球因此变得更小；由于沟通变得更加便利，再加上因特网的出现，距离造成的障碍因此逐渐消失。风险资本的发展以及中国和巴西等国家新出现的雄心勃勃的投资者，让市场上出现了一大批新的竞争对手。保持领先的唯一途径就是创新。
想，宝洁和高露洁是怎样借助持续创新把联合利华赶出美国口腔护理市场的，你就会明白这一点。建立了创新文化的公司等于踏上了增长之路，无力创新的公司则无异于正在被淘汰出局。美国本土几大汽车制造商以及凡世通、索尼和柯达等大公司，都曾是各自行业里的领导者，甚至处于支配性的地位，但如今都已被善于创新的竞争对手赶超，成为行业老二甚至更差。
彼得•德鲁克说过，企业的目的就是“创造顾客”。诺基亚在印度就是通过创新创造两亿顾客，从而登上市场老大的宝座。该公司发现了印度消费者，特别是农村消费者（印度人口大多住在农村）的独特需求，从而以全新的方式进行市场细分，并且针对他们的独特需求增加了一些新功能。在此过程中，它建立了一条全新的低价供应链，使得公司仍能获得预期的毛利率。因此，创新可以吸引新用户、提高老用户的忠诚度，从而创造顾客。这已经不简单，但是创新的价值还远不止这些。把创新置于企业的中心，你不仅能达到业绩目标，而且能够找到更好的经营方式——产出更大、反应更快、包容性更高、趣味性更强；谁都愿意为增长做贡献，而不是无休无止地去削减成本。
无论是理论还是实践，创新文化在根本上不同于强调兼并收购或者成本削减的文化，后两种文化下的领导者，技能、性情和心理完全不同。购并型领导者是一个生意人，是以交易为导向的，做完这一桩生意，就开始为下一桩做准备。创新型领导者，虽然未必是一个富有创造力的天才，但是擅长激励别人去掌握创建创新文化所需的技能。开展创新，协作至关重要，失败也是常有之事，但是创新型领导者对于不确定性能泰然处之，而且思想开放，能够接受迥然不同的想法。他们把创新变成了一个规范的、可以复制的过程，而且掌握了发现和管理创新固有风险的工具和技能。这些素质不是谁都能具备的，但是如果没有培养出具备这些素质的人才，企业就不可能建立创新文化。
创新为何重要
创新正在改变着经营企业的方式，帮助企业领导者突破陈规，构想出全新的战略选择方案，以收购为例，大部分收购案都是因为能够节约开支或者资本成本而进行的。例如有两家医药公司之所以合并，就是因为可以在全球范围内通过优化降低管理费用和运营成本，而且可以通过合并两家的销售队伍和研发实验室而节省开支。然而，通过收购来取得收益毕竟持续的时间有限；成本控制虽然完全有必要，但不过是一种防御之策。
创新让你以不同的视角来看待潜在的收购，不仅从成本出发加以考虑，而且可以把它当成加速盈利性营收增长、提高能力的一种手段。比如，宝洁的创新能力就因为收购吉列得到了提高，因为吉列公司的领先品牌（诸如吉列、维纳斯、欧乐-B和金霸王等）成了宝洁日后创新的平台，而该公司在刀片和刀架、电子、机电和储能方面的核心技术，有力地扩充了宝洁的技术组合。
创新还能让一家公司更快、更深地切入新市场。宝洁之所以能够深入经济增速两倍于富裕国家的发展中国家市场，在很大程度上正是因为它已然复苏的创新能力。
创新还能让公司主动进攻。我们只要想一
关于创新的神话
创新这个概念充斥着很多神话。神话之一
42中国机电工业 2011年第10期不能像那些德国教授一样，把毕生的精力用来研究蜜蜂
创新可以在宝洁、百思买、通用电气、霍尼韦尔、杜邦和惠普这样的大公司里进行，也可以在像我父亲开在印度的那家鞋店那么小的组织里进行。身上的绒毛。”寻找创意固然重要，但是除非我们有一个可以复制的流程把灵感转化为财务业绩，否则它就毫无意义。
创新是一个社会过程
若想成功地进行创新，企业不能把创新看成是只有特殊的人员才能做的特殊的事情，而是要把它当做已成常规事务——有方法可循的事情，从而充分利用普通人，特别是那些被彼得•德鲁克称为“知识工作者”的人的能力。你很容易忽视这一点，因为你的报酬是按今天的业绩确定的，因为整个组织似乎既不支持也不重视
是，创新就是开发新产品。开发新产品当然是一种创新，而且是重要的创新，但它不是创新的全部。如果一家公司把创新摆在一切活动的中心，那么它会发现，不仅在产品上能够创新，而且在职能、物流、业务模式和流程等方面都可以进行创新。像戴尔供应链管理那样的流程、丰田全球生产体系那样的方法、沃尔玛存货管理那样的实践、谷歌用数学来改变媒体和传播行业的行为，甚至星巴克重塑咖啡店那样的概念，都是改变了游戏的创新。
创新是彻斯特•弗洛伊德•卡尔森（复印技术的发明者）或者达•芬奇那样的天才的事情，这是关于创新的另一个神话。如果你认为创新就是砸进去一笔钱，任由研发实验室里那些怪人去花，然后坐等结果出来，那你就错了。有人认为只有让一个孤僻的天才或者一个小团队远离大家，躲进一个车库之类的地方，这样才能有创新。其实，这种想法会导致人们产生退缩心理，这对于创造创新型企业是一种致命的伤害。
当然，天才确实存在，而且确实能够拿出产生巨额利润的发明（例如苹果公司的史蒂夫•乔布斯），但是消极等待有人喊出“找到啦”的企业，有可能在等待中死去。而且你要记住，达•芬奇虽然设计出一种可以飞行的机器，但以当时的技术造不出这架机器。真正的创新要在当下产生影响，而不是几个世纪之后才派上用场。同为天才人物的托马斯•爱迪生的想法却非常正确。他在商业实验室里对助手说道：“卖不出去的东西，我就不想去发明。销售是有用的证据，有用就代表着成功。我们
创新，因为你不知道到哪里去寻找创意，因为创新有风险或者创新不易衡量。然而，这些都是借口，而不是理由。我和雷富礼都对创新这个过程有过观察和实践，得出的结论是——这个过程比人们想象的范围更宽，覆盖的人更多，发生的频率更高，更加容易管理，是所有的领导者都可以使用并且持续加以改进的。
让创新成为常规需要人的参与。在现实生活中，好的创新不会自动地从一个孤岛流向另一个孤岛。远离市场部门的某个人发明一种解决方案或者一种产品，然后提供到市场上去(或者被人遗忘)，这其实是一个反复建立联系的过程。对这些联系进行管理，是创建一个创新型组织的关键所在。也就是说，创新是一个社会过程。这个过程只有在人们做好那件简单但是意义深远的事情时才会打通，而那件事情就是大家通过相互联系通报问题、分享机会、共同学习。换句话说，谁都能创新，但是谁都不能独自开展创新。
作为领导者如果能够理解这一点，那么就能对这个社会流程进行设计、整理、管理、衡量和改进，从而形成一个稳定的创新流——偶尔还能推出几个一鸣惊人的创新。创新不是什么神秘的行为，而是一个可以计划和可以重演的过程。它耗费时间，需要坚定不移的领导，需要在从预算到战略到资本分配再到人员提拔等方方面面做出改变。它明确地要求把顾客放在最突出的位置，并且向外界，甚至包括竞争对手开放你的研发流程。
另外，需要澄清的是：规模无关紧要。创新可以在宝洁、百思买、通用电气、霍尼韦尔、杜邦和惠普这样
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的大公司里进行，也可以在像我父亲开在印度的那家鞋店那么小的组织里进行。至今我仍清楚地记得，我们一家人在酷热的夏夜是怎样坐在屋顶上乘凉，讨论着应该把哪些事情做得更好，以及怎样才能做得更好。1948年，也就是我9岁那年，我们改变了住地和鞋店所在地哈普尔镇鞋子生意的游戏规则。那时我们虽然对品牌经营并没有深刻的了解（实际上我们从来没有使用“品牌”这个词），但是我们给其中一批鞋子取名为“马哈维尔”（我堂兄的名字），目标顾客是与当地谷物交易所有关的“富人”，这个交易所是印度第二大谷物交易所。我们成功地说服鞋商生产这批特别的鞋子，结果鞋店不出两年就成了镇上最大的鞋店。这次创新带来的利润，为我在印度接受的正规教育提供了资金。
这门艺术。
在我看来，创新之所以失败，与其说是因为寻找创意的能力不足，还不如说是没有建立适当的联系，没有正确展开对话。管理者们必须努力做到把创新放在自己思考和决策的中心，并且建立把创新转化为利润的组织机制。
大家都知道，每一个公司都有一个编制预算的流程，年复一年地在不断精细化，直到融入这家公司的DNA，而每一个管理者都会或多或少地参与到这个流程中去。但是，没有几个公司有类似的创新流程——除了宝洁、霍尼韦尔、杜邦、通用电气等领先企业。
要想繁荣昌盛，企业就必须做好四件事情：培养未来领导人、提高生产率、执行战略、开展创新。创新是把另外三件事情统一起来的黏合剂。如果不持续地开展创新，没有哪家公司能够脱颖而出，甚至连生存都会成问题。
创新文化是可以创建出来的。但是，这并不是一劳永逸的。不过这不要紧，人类有发挥创造力的天性，我们都希望展示自己的创造力，只要重视创新，你就能激发大家内心深处发挥聪明才智的愿望。毫无疑问，宝洁的员工今天比2000年的时候更加开心一些，这不完全是因为他们看到生意在稳步增长，公司股价在不断上扬（当然这是原因之一），也因为更多的人感觉到更有干劲了。他们觉得自己的能力得到了更加充分的发挥，而且是通过以前从未想到的方式，所以比以前变得更加投入。
最后，除了创新我们别无选择。不能持续稳定地进行创新的企业必将失败，所以每一个领导者都必须把创新作为自己这个单位的战略的驱动力。这意味着把创新当做一个目的，一个保证战略得以实现的社会过程，并且建立一个支持这一做法的组织。只要持之以恒，这样的公司就能更加熟悉怎样把风险当成常规事务来对待，从而取得更好的业绩。就像财务中的复利一样，大大小小的创新也能年复一年地累积起来，帮助你进一步甩开竞争对手。
正确理解创新
大家对创新的讨论有如尼亚加拉河的水一般汹涌，创新对于未来的重要性也毋庸置疑，然而我接触过的许多中层管理者对创新还是无动于衷。他们认为自己的升迁靠的是日常运营中其他一些重要事项，例如做出业绩或者削减成本，并且认为把自己的未来押在创新上风险太大。有人对我抱怨说：“想去做些新的事情又有什么用呢？这里谁也不会给我资源去做。”另外一个人说：“我的话还没说完，就会有人开始在上面捅口子。”
这些话在一定程度上反映的是事实，但是你要培养制胜未来的能力，就必须克服这些障碍。所有要对损益负责的领导者，都必须开展创新，哪怕你所在的公司里根本没有创新的文化。如果你是一名中层管理者，那么我要问你：你有没有积极地参与至少一个以创新为中心、旨在推动公司成长的项目？如果没有，那么你可得当心，因为你的技能更新得不够快，有可能满足不了未来的需要。没有这种经历，你既不可能提高自己的能力，也无法学习怎样应对不确定性和管理风险。学会突破一个个的组织孤岛做出决策，也就是把公司内不同的人聚焦起来开展创新，有助于你成为一块做CEO的料。只要你属于中层管理者，无论职责是什么，你都必须不断地练习观察顾客、发现创新机会，进而掌握
（《游戏者》，【美】A.G 雷富礼 拉姆•查兰，机械工业出版社）
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