《企业分析》课程复习重点
本课程的考试成绩由两部分组成，第一部分是平时作业，占总成绩的10%，第二部分是期末考试成绩，占总成绩的90%。期末考试是开卷形式，着重考核学生对本课程的基本理论、基本方法的掌握程度及综合应用能力，以案例分析为主要形式。
为帮助大家复习，在此对各章的具体要求作以下介绍。
第一部分 概论
本章是《企业分析》课程的基础，通过本章的学习主要掌握企业战略及战略管理的基本概念，战略管理的基本过程。
1．重点掌握企业战略的概念。战略是对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略是企业以未来为基点，在系统分析外部环境和内部资源条件的现状及其发展变化趋势的基础上，为寻求和维持持续发展而制定的高层的、全局性、长远性的重大规划。企业战略具有全局性、长远性、高层性、竞争性、纲领性、相对稳定性等特征。
2．重点掌握战略管理的概念。战略管理是指企业为谋求持续发展，在对外部环境和内部资条件的现状及其发展变化趋势的整体分析的基础上，制定公司战略并将战略付诸实施和评价的动态管理过程。战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施和战略评价四个阶段。本课程的基本框架就在以此为基本内容的。学生一定要在学习中总体把握这个基本框架。
3．了解战略管理的层次。企业战略可分为公司战略（企业总体战略）、经营战略和职能战略三个层次。公司战略主要决定企业应该向哪个业务领域发展，是战略管理的最高层次；经营战略主要是研究企业如何达到预定的业务领域，取得预期的成果及谋求在竞争中取得优势的问题；职能战略是指具体的生产经营活动、具体的职能部门如何在总体战略和部分战略的指导下的所采取的重大措施。
4．企业战略理论研究。“战略”我国自古有之，《左传》、《史记》已有“战略”一词的记录。《孙子兵法》等古代兵书和《三国演义》等名著更是世界著名的战略杰作。1962年美国管理学家小阿尔福莱德.D.钱德勒出版了《战略与结构》，1965年美国战略管理学家埃格。安索夫出版了《公司战略》，二十世纪八十年代，麦克尔.波特出版了《竞争战略》《竞争优势》，奠定了战略管理理论的基础。
第二部分 外部环境分析
1．重点理解环境的不确定性的含义和特征、类型。环境不确定性是指在没有获得足够的有关环境因素的信息情况下，企业必须做出决策，而决策人很难估计外部环境的变化。环境不确定性具有环境简单和复杂的程度、环境的稳定与变化程度两个特征。
2．重点掌握宏观环境分析的主要内容。宏观环境包括政治法律环境（、法律、、政治事件等）、经济环境（国民经济目前处于何种阶段、宏观经济趋势重要指标的变化、经济基础设施状况）、社会文化环境（民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变化趋势、消费偏好）和技术环境（科研投入、新发明情况、技术转移的速度和效果、技术更新的速度和影响）。要求会熟练掌握宏观环境分析的具体方法。分析外部环境主要应当把握哪些方面是影响企业战略的关键因素。同时要针对本企业所处的行业，针对具体的经营业务。
3．重点掌握产业环境分析中的五种力量模型（波特的五力分析法）。基于产业结构分析企业在行业中的竞争地位和获利能力的特点。五种力量包括：潜在竞争者的威胁、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方讨价还价的能力、买方讨价还价的能力。要能够具体分析影响每种力量的主要因素及如何影响行业竞争态势的。
4．了解产业寿命周期分析法。产业在投入期、成长期、成熟期和衰退期的特点。
第三部分 内部资源分析
1．掌握企业资源分析主要内容。资源的含义、企业资源的种类，资源、素质、能力与核心竞争力、竞争优势、盈利能力及战略的关系
2、掌握企业素质分析的主要内容。战略素质的含义、内容、表现和分析的主要内容包括财务能力、营销能力、组织效能情况、企业文化等。
3．重点掌握价值链分析。价值链分析的内涵、内容、分类、特点和意义。价值链是企业供应、生产、营销、运输、售后服务等基本活动以及技术开发、人力资源管理、其他基础管理等起辅助作用的各种活动创造市场价值的集合。经营资源决定价值活动，价值活动决定竞争优势，经营资源最终决定竞争优势。
4．重点掌握Space分析法（战略地位和行动评估矩阵方法），企业自身资源：财务实力FS（投资收益、偿债能力、业务风险、流动资金、财务杠杆、退出市场的方便），竞争优势CA（市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力、专有技术、对供应商和经销商的讨价还价能力）；行业环境：环境稳定性ES（技术变化、通货膨胀率、外部环境需求变化率、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性），产业实力IS（增长潜力、盈利能力、资源利用、专有技术、财务稳定性、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率）。特别强调竞争优势CA在坐标中，竞争优势越强，越靠近“0”，也就是说竞争优势在-1段比在-2段强。环境稳定性ES在坐标中，环境越稳定，越靠近“0”，也就是说环境稳定性在-1段比在-2段稳定性强。
战略要素矩阵分析法的核心是正确地确定每一要素的权重和分值。权重的确定主要根据企业所处的行业特点，具体权数主要是根据经验而定，具体操作中可采用专家意见法确定；分值的确定需要同主要的竞争对手进行对比，确定自己的相对地位，其关键是要确定真正的竞争对手，相对地位的确定，如果有资料，有业绩数据根据数字比较而定，没有资料，则主要通过直观感受而定。
要求根据资料能够确定企业所处的战略地位。 进攻型
竞争型 进攻型：行业吸引力强、环境较稳定、公司有竞争实力、有财务实力。
竞争型：行业吸引力强、环境相对不稳，公司有竞争实力，需寻求财务实力支持增强营销能力。
保守型
防御型 保守型：行业实力弱、市场增长缓慢，环境相对稳定，财务实力是核心，关键是产品的竞争实力，
减少产品系列，收缩市场。
防御型：企业还在获利行业，而企业本身缺乏竞争性的产品、财务实力较弱，企业应考虑退出该
行业
5、重点掌握SWOT分析法。SWOT是从自身（优势Strengths, 劣势Weakness）和环境 (机会Opportunities, 威胁Threats)角度来分析，以确定自己所处的地位。确定自己的优势与劣势和环境的机会和威胁。不能孤立地分析自己的企业，一定要紧紧围绕主要竞争对手进行比较分析，要注意，分析时一定要根据不同的业务确定不同的主要竞争对手。具体列举各个方面的优势与劣势、机会和威胁，并综合归纳，得出一个总体的客观的评价结论。
第四部分 战略选择
1、从战略开发方向的角度：重点掌握增长型战略，稳定型战略和紧缩型战略的含义、特点、条件及应注意规避的风险。增长型战略是企业优先的战略，也是每个企业必选和努力寻求的战略，以企业的规模、产品、核心竞争力、市场开拓力及盈利能力等综合发展为标志。具体表现为自身发展快于市场发展，竞争优势明显，利润水平高于行业平均水平，持续的市场拓展能力和主动地创造市场。增长型战略需要企业高层领导的态度、的扶持和机遇、自身物质资源的支持、企业组织结构的匹配和卓越企业文化等条件的支持。应规避不顾自身条件盲目扩张、简单拼凑不注重内部整合的巨人症、盲目求大求快的冒进等“发展”风险。
了解增长型战略的种类，即专业化、多元化和一体化。
2、从市场竞争的角度：重点掌握总成本领先和差异化战略的含义、主要手段、关键因素及优点和缺点。.在公司中同一项业务不可能同时采取成本领先战略和差异化战略，但在多业务中，成本领先战略和差异化战略是可以同时采用的。成本领先应当有一定的规模，差异化一定要确立差异的定位。
第五部分 战略实施
1、了解战略计划含义和作用，指导思想。重点掌握战略计划的框架：导言（历史背景，财务状况，战略计划制定的依据）、企业宗旨（简要概括企业的业务范围）、企业目标（量化指标，如市场占有率，新产品服务增长情况，筹资方复式和目标，产值，利润等）、营销分析（整个市场容量，市场增长率或下降率，市场竞争的关键因素，主要竞争对手，营销渠道，从市场分部、地区分布、年龄性别、偏好等角度描述市场的状况，市场对价格的敏感度等）、营销计划（陈述不同产品或服务的营销目标，制定分销渠道和运输方式，促销手段和具体，企业组织机构，售后服务，开拓市场的方式和策略）、产品和作业计划(生产工艺选择，产品开发计划，产品或服务的标准化，成本控制手段)、技术计划（本行业技术进步的趋势，技术系统的要求和条件，技术合理化建议）、人力资源（人力资源需求的数量、种类、专业及素质，招聘和挑选的原则和标准，培训开发人才的计划，薪酬和福利计划）、企业组织和控制计划（企业组织结构形式，授权，各管理层次的职责和权力）、信息沟通计划（企业外部、内部信息沟通模式，沟通渠道计划）
2、了解企业组织结构的意义和具体种类，分析各种模式的适用条件和优缺点。
3、了解企业人力资源计划的内容、企业人力资源招聘和挑选的要求、企业薪酬的种类和影响因素、团队的内涵和特点。
4、了解公司控制的形式和机制、企业应承担的社会责任。重点掌握企业的利益相关者的含义及具体内容，企业利益相关者是指与企业有直接利益关系的人或组织，企业内部利益相关者有投资人、业主、经理人和员工等，企业外部利益相关者有消费者、供应商、销售商、债权人、当地和社会团体等。
第六部分 战略评价
1、了解战略评价的含义及意义、评价系统、评价方式。 2、了解战略风险的含义和特征、企业预警管理理念。
案例：上海新时达电气有限公司（STEP）创建于1992年，是一
家专业开发、生产、销售电梯控制系统的大型民营高新技术企业，主打产品是电梯控制系统与电梯控制柜。公司在1999年的利润额为850万元；2003年利润额为2。3亿元；2008年利润额为9。8亿元。 16年来，公司首先以技术跨越为突破口，成功地从传统的PLC控制，跨越到16位串行微机控制；从16位串行微机控制跨越到32位综合智能控制。成为朝阳行业——电梯行业的技术领先者。为适应电梯行业在国内、国际的迅猛发展的需求，公司跨越式发展促进了STEP与清华大学战略研究所和南洋理工大学战略规划研究院的深度合作，制定了公司跨越式的发展战略，在行业内，成为有话语权的企业，在公司的积极倡导下，成立了行业自律协会，制定了严格的行业标准和行业准入安全评价机制，确保行业的正常竞争态势。 目前，新时达已成为国内最大的电梯控制产品供应商，并且为世界公司提供电梯控制产品。2003年开始实施全球化战略，成立了五个海外事业部遍及亚、欧、美、非洲，2007年成功并购了老牌德国电梯控制设备公司——辛格林纳。
试用SPACE模型来确定新时达公司的战略地位。并划出图示说明。
答：一、对SPACE模型进行简要的说明和描绘
二、结合案例来确定财务实力FS、竞争优势CA.、环境稳定性ES、产业实力IS的具体状态。
三、划出图示，标出属于什么战略地位
一、
答：SPACE模型，即战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and
Action Evaluation Matrix），是从企业外部环境及企业内部因素的现状、条件、趋势着手选择关键性指标用于直观地确定企业的战略地位及其每一项业务的战略地位，从而选择不同的竞争方式和发展战略的数学评价模型。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务实力（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素: 环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
二、结合本案例，我们从上海新时达电气有限公司（STEP）的，
财务优势（FS）和竞争优势（CA）来分析：
“公司在1999年的利润额为850万元；2003年利润额为2。3亿
元；2008年利润额为9。8亿元。目前，新时达已成为国内最大的电梯控制产品供应商，并且为世界公司提供电梯控制产品。”我们可以基本确定“财务实力”（FS）明显，量化评价为：5.5
上海新时达电气有限公司（STEP）目前为“电梯行业的技术领先者”“在行业内，成为有话语权的企业”“新时达已成为国内最大的电梯控制产品供应商，并且为世界公司提供电梯控制产品。2003年开始实施全球化战略，成立了五个海外事业部遍及亚、欧、美、非洲，2007年成功并购了老牌德国电梯控制设备公司——辛格林纳。”我们基本确定“竞争优势”（CA）明显，量化评价为：－１
我们从上海新时达电气有限公司（STEP）所处行业的环境稳定
性（ES）和产业优势（IS）来分析：
“16年来，公司首先以技术跨越为突破口，成功地从传统的PLC控制，跨越到16位串行微机控制；从16位串行微机控制跨越到32位综合智能控制。”“在公司的积极倡导下，成立了行业自律协会，制定了严格的行业标准和行业准入安全评价机制，确保行业的正常竞争态势。”
我们可以基本确定环境稳定性（ES）为竞争激烈，技术更新快，
行业环境不稳定，量化评价为：－3
“为适应电梯行业在国内、国际的迅猛发展的需求，公司跨越式发展促进了STEP与清华大学战略研究所和南洋理工大学战略规划研究院的深度合作，制定了公司跨越式的发展战略”
我们可以基本确定产业优势（IS）为行业内市场需求持续旺盛，
技术成熟，行业实力强劲，量化评价为：５
三、根据以上分析，我们确定上海新时达电气有限公司（STEP）所处的战略地位为进攻型，应选择增长性战略。
进攻型
增长型战略：也称扩张型战略，是企业在现有战略基础水平向更高目标发展的战略态势，是以发展为核心内容，引领企业不断增加投入、不断开拓市场、不断改进管理以扩大产品服务的市场那份额、提高竞争地位、
增强竞争实力、盈利能力和持续发展力的战略。但是要适时把控环境变化、特别是技术发展的趋势，控制好发展的速度和规模，克服不顾资源支持力度，盲目扩张，贪大而不强的巨人症现象。
