分类号：ＵＤＣ：学校代号：１１８４５密级：学号：２１１１１０８１２５广东工业大学学位论文（工商管理硕士）ＸＬ公司生产－音Ｂｆ－］基层员工流失问题研究戴宋华指导教师姓名、职称：强光主教授专业或领域名称：工商管理学生所属学院：筐理堂院论文答辩日期：三Ｑ二三笙五目ＡＤｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎＳｕｂｍｉｔｔｅｄｔｏＧｕａｎｇｄｏｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆ‰‰ｌ胁ｏｇｙｍｆｏｒ姒ｔｈｅ㈣Ｄｅｇｒｅ删ｅｏｆｍＭａｓ钯ｒｏｌ燃ｆ㈣攀ＢｕｓｉｎｅｓｓＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｌ拶掣掣ｌ掣掣罢ｌ心罂ＩＲｅａｓｅａｒｃｈｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍｏｆＬｏｃａｌＳｔａｆｆＴｕｒｎｏｖｅｒｉｎｔｈｅＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＤｅｐａｔｍｅｎｔｏｆＸＬＣｏｍｐａｎｙＭａｓｔｅｒＣａｎｄｉｄａｔｅ：ＤａｉＳｏｎｇｈｕａＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：Ｐｒｏｆ．ＺｈａｎｇＧｕａｎｇｙｕＭａｙ２０１３ＳｃｈｏｏｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＧｕａｎｇｄｏｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＧｕａｎｇｚｈｏｕ，Ｇｕａｎｇｄｏｎｇ，Ｐ．Ｒ．Ｃｈｉｎａ，５１０５６０摘要摘要改革开放以来，我国的民营企业发展非常迅速，克服了基础薄弱和先天不足等劣势，逐渐成为国民经济的不可或缺的组成部分，它已经成为国民经济中活跃的经济增长点之一。人力资源对于企业来说，是一种最宝贵的资源，特别是生产部门来说，没有人，生产部门的生产活动就不可能进行。当今社会全国民营企业特别是规模小于５０００人的民营企业员工流失率高达５０％左右，中高级管理人员、技术人员每年约有２０％的人寻找跳槽。中小企业员工流失相当严重。人员频繁流动的结果往往影响员工稳定工作的情绪，造成不少员工短期行为心理。曾经有一项调查表明，对曾经有过工作经历的４８位被访者，调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过，３０％以上被访者曾经在２－３个单位工作过，而更换工作比较频繁的在４个以上单位工作过的人占１３％，很多民营企业每年都有近百名员工流失，进入竞争对手的阵营——外资企业。从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大，流动速度较快，并且会有不断增长的趋势。人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的民营企业急需解决的首要问题。本文以ＸＬ公司为例，对我国民营企业的生产部门员工流失的问题进行深入分析下。论文首先对国内外关于员工流失的文献研究进行了梳理总结。其次，结合ｘＬ公司的现状进行分析并指出其中的问题，这些问题概括起来主要有几个方面：内部管理混乱、招聘沟通不畅、薪酬结构不合理、员工职业生涯不明确、培训体系落后等，导致员工工作积极性不高。再次，根据员工流失的相关理论，对ＸＬ企业进行内部改革，这些改革方包括：通过对基层员工流失带来的直接和间接财务损失的模型说明和实际计算，说明公司基层员工流失对财务状况的影响。实行科学的管理方法、完善招聘沟通、完善薪酬体系、帮助员工明确职业生涯规划、发挥培训的作用、实施精神激励法，增强企业文化凝聚力等。最后，提出方案实施效果及不足的地方。希望ＸＬ企业的员工流失问题解决方案对国内其他同行的改革有借鉴作用。关键词：生产部门；员工流失；问题；对策广东工业大学硕士学位论文ＡｂｓｔｒａｃｔＳｉｎｃｅＣｈｉｎａ＇ｓｒｅｆｏｒｍａｎｄｏｐｅｎｉｎｇｕｐ，ｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙｉｓａｓｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｖｅｒｙｑｕｉｃｋｌｙ，ｔｈｅｙｏｖｅｒｃｏｍｅｓｔｈｅｗｅａｋｆｏｕｎｄａｔｉｏｎａｎｄｄｅｆｉｃｉｅｎｃｙ，ｓｕｃｈｄｉｓａｄｖａｎｔａｇｅ，ｇｒａｄｕａｌｌｙｂｅｃｏｍｅｂｅｃｏｍｅｉｓｏｎｅｏｎｅａｎｉｎｔｅｇｒａｌｐａｒｔｏｆｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｅｃｏｎｏｍｙ，ｔｈｅｙｈａｖｅｏｆａｃｔｉｖｅｅｃｏｎｏｍｉｃｇｒｏｗｔｈｐｏｉｎｔｏｆｎａｔｉｏｎａｌｅｃｏｎｏｍｙ．Ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｏｆｔｈｅｍｏｓｔｖａｌｕａｂｌｅｒｅｓｏｕｒｃｅｆｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｆｏｒｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃａｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｂｅｎｏｎｏｔｂｅｐｅｒｆｏｒｍｅｄａｃｔｉｖｉｔｉｅｓｕｎｔｉｌｔｈｅｒｅｗｉｌｌｏｎｅ．ｐｅｏｐｌｅｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒａｓｈｉｇｈａｓ５０％ｉｎｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｔｈｅｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｗｈｉｃｈｓｃａｌｅｉｓｌｅｓｓａｂｏｕｔ２０％ｓｅｎｉｏｒｔｈａｎ５０００ａｔｐｒｅｓｅｎｔ，ｔｈｅｒｅａｒｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｅｒｓｏｎｎｅｌａｎｄｔｅｃｈｎｉｃａｌｓｔａｆｆｉｓｌｏｏｋｉｎｇｆｏｒｊｏｂｅａｃｈｙｅａｒ．Ｓｍａｌｌａｎｄｍｅｄｉｕｍ—ｓｉｚｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒｉｓｑｕｉｔｅｓｅｒｉｏｕｓ．Ｔｈｅｒｅｓｕｌｔｏｆｔｈｅｆｒｅｑｕｅｎｔｓｔａｆｆｆｌｏｗｔｅｎｄｓｔｏａｆｆｅｃｔｅｍｐｌｏｙｅｅｍｏｏｄｓｔａｂｌｅｗｏｒｋ，ａｎｄｂｅａｃａｕｓｅｄｍａｎｙｏｆ４８ｅｍｐｌｏｙｅｅｓｓｈｏｒｔ－ｔｅｒｍｂｅｈａｖｉｏｒｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ．Ｔｈｅｒｅｕｓｅｄｔｏｓｕｒｖｅｙｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓｗｈｏｈａｄｗｏｒｋｉｎｇｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｏｒｓａｓｋｅｄｆｏｒｈｏｗｏｎｃｅｔｈｅｙｈａｖｅｗｏｒｋｅｄｏｒｍａｎｙｕｎｉｔｓ，ｍｏｒｅｔｈａｎ３０％ｏｆｔｈｅｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓｆｒｅｑｕｅｎｔｌｙｈａｄｗｏｒｋｅｄｉｎｔｗｏｔｈｒｅｅｕｎｉｔｓ，ａｎｄｍｏｒｅｔｈａｎｌ３％ｃｈａｎｇｅｊｏｂｓｍｏｒｅａｎｄｈａｖｅｗｏｒｋｅｄｆｏｒｆｏｕｒｕｎｉｔｓ，ｏｆｓｔａｆｆｔｕｍｏｖｅｒ，ｅｎｔｅｒｍａｎｙｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｅｖｅｒｙｙｅａｒｔｈｅｒｅａｒｅｈｕｎｄｒｅｄｓｔｈｅｒｉｖａｌｃａｍｐｓ—ｆｏｒｅｉｇｎｃｏｍｐａｎｉｅｓ．Ｆｒｏｍｔｈｅｓｅｆｉｇｕｒｅｓｓｈｏｗｓｔｈａｔｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｒｎｏｖｅｒｉｓｂｉｇｇｅｒｅｎｏｕｇｈ，ｆｌｏｗｓｐｅｅｄ，ａｎｄｔｈｅｒｅｗｉｌｌｂｅＴｈｅｐｒｏｂｌｅｍｏｆｂｒａｉｎｄｒａｉｎｅｄｏｆｆｆｏｒａｇｒｏｗｉｎｇｔｒｅｎｄ．ｆｏｒｔｈｅｐｒｉｖａｔｅｍａｎｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｗｈｉｃｈｈａｖｅＢａｓｅｄｏｎｎｏｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｓａｄｖａｎｔａｇｅ．ＸＬｃｏｍｐａｎｙａｎｅｘａｍｐｌｅ，ｔｈｉｓａｂｏｕｔｐａｐｅｒａｎａｌｙｓｉｓｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎ－ｄｅｐｔｈｏｆｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｔｏｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙｐｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎＦｉｒｓｔｌｙ，ｔｈｅｌｉｔｅｒａｔｕｒｅｏｆｔｈｅｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒＰｒｉｖａｔｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔａｔｈｏｍｅａｎｄａｂｒｏａｄｗａｓｓｕｍｍａｒｉｚｅｄ；Ｓｅｃｏｎｄｌｙ，ｃｏｍｂｉｎｉｎｇａｃｔｕａｌｏｆＸＬｃｏｍｐａｎｙ．ａｎａｌｙｚｉｎｇＸＬｃｏｍｐａｎｙｓｔａｔｕｓ，ａｎｄｂｅｆｏｕｎｄｉｎｇｔｈｅｅｘｉｓｔｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍｓ；ｔｏｓｕｍｒｏｕｇｈｌｙｆｒｏｍｓｅｖｅｒａｌａｓｐｅｃｔｓ：Ｉｎｔｅｒｎａｌｉｓｂｌｏｃｋｅｄ，ＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎｕｐｔｈｅｓｅｐｒｏｂｌｅｍｓＣａｎｓｕｍｍａｒｉｚｅｄａｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｆｕｓｉｏｎ，ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅｉｓｎｏｔｒｅａｓｏｎａｂｌｅ，Ｅｍｐｌｏｙｅｅｃａｒｅｅｒｎｏｔｃｌｅａｒ，Ｔｈｅｒｉｇｉｄｏｆｅｍｐｌｏｙｉｎｇｓｙｓｔｅｍ，Ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ’ｗｏｒｋｅｎｔｈｕｓｉａｓｍｉｓｎｏｔｈｉｇｈ．Ａｇａｉｎ，ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｏｒｙｏｆｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ，ＩＩＡＢＳＴＲＡＣＴＩｎｔｅｒｎａｌｒｅｆｏｒｍｏｆｔｈｅＸＬｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，Ｔｈｅｓｅｉｎｄｉｒｅｃｔｒｅｆｏｒｍｓｉｎｃｌｕｄｅ：Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｄｉｒｅｃｔａｎｄｆｉｎａｎｃｉａｌｌｏｓｓｅｓｆｒｏｍｔｈｅｇｒａｓｓ—ｒｏｏｔｓｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒｍｏｄｅｌｓｐｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎｓａｎｄｏｎａｃｔｕａｌｃａｌｃｕｌａｔｉｏｎ，ｔｏｅｘｐｌａｉｎｉｎｆｌｕｅｎｃｅｆｉｎａｎｃｉａｌｓｔａｔｕｓｂｅｃａｕｓｅｏｆｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒａｔｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，Ｐｌａｙｔｈｅｇｒａｓｓ－ｒｏｏｔｓｌｅｖｅｌ’Ｓ．Ｕｓｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓ，ｍａｋｅｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎａｎｄｐａｙｓｙｓｔｅｍｐｅｒｆｅｃｔ，Ｈｅｌｐｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｈｅｒｏｌｅｏｆｔｒａｉｎｉｎｇ，ｕｓｅｓｐｉｒｉｔｉｎｃｅｎｔｉｖｅｐｌａｎｃａｒｅｅｒｍｅｔｈｏｄ，Ｅｎｈａｎｃｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｃｏｈｅｓｉｏｎ，ｅｔｃ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｐｒｏｐｏｓｉｎｇｔｈｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｐｒｏｇｒａｍｉｍｐａｃｔａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ．Ｈｏｐｅｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓａｔｐｒｅｓｅｎｔ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ；Ｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ；Ｐｒｏｂｌｅｍ；ＭｅｔｈｏｄｓＣａｎｂｅｕｓｅｄｆｏｒｒｅｆｅｒｅｎｃｅｆｏｒｔｈｅｒｅｆｏｒｍａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｏｔｈｅｒｃｏｍｐａｎｙＩＩＩ广东工业大学硕士学位论文目录摘要…………………………………………………………………………………．．ＩＡｂｓｔｒａｃｔ……．．…．…．……．．…．……．……．．……．…．．…．…．…．．…．…．…．．……．．……．………．…．……．．…ＩＩ目录…………………………………………………………………………………ⅣＣｏｎｔｅｎｔｓ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．、・／ＩＩ第一章绪论…………………………………………………………………………．．１１．１研究背景………………………………………………………………………１１．２研究意义………………………………………………………………………２１．２．１理论意义………………………………………………………………．２１．２．２现实意义………………………………………………………………．３１．３国内外研究文献综述…………………………………………………………３１．３．１国外文献综述…………………………………………………………．３１．３．２国内文献综述…………………………………………………………．５１．４研究思路与方法………………………………………………………………７１．４．１研究思路………………………………………………………………．７１．４．２研究方法………………………………………………………………．８１．５研究内容………………………………………………………………………８１．６本章小结………………………………………………………………………８第二章相关理论回顾………………………………………………………………１０２．１员工流失概述………………………………………………………………．１０２．１．１员工流失定义…………………………………………………………１０２．１．２员工流失分类…………………………………………………………１０２．１．３员工流失率的计算……………………………………………………１０２．１．４员工流失的成本………………………………………………………１１２．１．５员工流失的基本模型…………………………………………………１２２．２激励理论……………………………………………………………………．１４２．２．１内容型激励……………………………………………………………１５２．２．２过程性激励……………………………………………………………１６ＴＶ目录２．３企业文化理论………………………………………………………………．１７２．４本章小结……………………………………………………………………．１８第三章ＸＬ公司生产部门基层员工流失的基本情况……………………………．２０３．１ＸＬ公司情况基本介绍………………………………………………………２０３．１．１公司业务发展情况……………………………………………………２０３．１．２企业文化………………………………………………………………２２３．２公司组织结构概况…………………………………………………………．２３３．３公司生产部门基层员工基本情况…………………………………………．２５３．４公司生产部门基层员工流失情况…………………………………………．２７３．５本章小结……………………………………………………………………．２９第四章ＸＬ公司生产部门基层员工流失成本分析………………………………．３０４．１．招聘成本分析……………………………………………………………．．３０４．２．工作效率降低所造成的成本影响分析…………………………………．．３２４．３本章小结……………………………………………………………………．３３第五章生产部门员工流失的原因分析……………………………………………３４５．１外部环境因素………………………………………………………………．３４５．２员工个人因素………………………………………………………………．３５５．３企业内部因素………………………………………………………………．３６５．３．１管理理念落后…………………………………………………………３７５．３．２招聘环节缺乏沟通……………………………………………………３７５．３．３薪酬体系不合理………………………………………………………３８５．３．４员工职业生涯不明确…………………………………………………４０５．３．５培训体系不合理………………………………………………………４０５．３．６工作职责设计不合理…………………………………………………４０５．４本章小结……………………………………………………………………．４１第六章ＸＬ公司生产部门基层员工流失的管理对策……………………………．４２６．１改变传统的管理方式………………………………………………………．４２６．２完善招聘工作………………………………………………………………．４３６．３建立合理的薪酬制度………………………………………………………．４３Ｖ广东工业大学硕士学位论文６．４帮助员工制定职业生涯计划………………………………………………．４４６．５完善培训体系………………………………………………………………．４５６．６实施精神激励法……………………………………………………………．４６６．６．１情感激励法……………………………………………………………４６６．６．２领导行为激励法………………………………………………………４６６．６．３奖励惩罚激励法………………………………………………………４７６．６．４荣誉激励法……………………………………………………………４７６．７明确岗位职责………………………………………………………………．４７６．８培养企业文化凝聚力………………………………………………………．４８６．９本章小结……………………………………………………………………．４８结论………………………………………………………………………………………………………………４９参考文献……………………………………………………………………………．．５ｌ攻读学位期间发表的论文…………………………………………………………．．５３学位论文独创性声明………………………………………………………………．．５４学位论文版权使用授权声明………………………………………………………．．５４致谢……………………………………………………………………………………………………………．５５ＶＩＣＯＮＴＥＮＴＳＣｏｎｔｅｎｔｓＡｂｓｔｒａｃｔ（Ｃｈｉｎｅｓｅ）…………………………………………………………………………………………ＩＡｂｓｔｒａｃｔ（Ｅｎｇｌｉｓｈ）……………………………………………………………………．．ＩＩＣｏｎｔｅｎｔｓ（Ｃｈｉｎｅｓｅ）…………………………………………………………………………………………．．ＩＶＣｏｎｔｅｎｔｓ（Ｅｎｇｌｉｓｈ、…………………………………………………………………………………………．．ＶＩＣｈａｐｔｅｒＩＩｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ……………………………………………………………………………………．．１１．１ＲｅｓｅａｒｃｈＢａｃｋｇｒｏｕｎｄ……………………………………………………………………………１１．２ＲｅｓｅａｒｃｈＳｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ……………………………………………………………………………２１．２．１Ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ…………………………………………………………………．．２１．２．２Ｐｒａｃｔｉｃａｌｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｃｅ………………………………………………………………………３１．３Ｓｕｍｍａｒｉｚａｔｉｏｎａｃｔｕａｌｉｔｙｏｆｈｏｍｅａｎｄａｂｒｏａｄ…………………………………３１．３．１Ｓｕｍｍａｒｉｚａｔｉｏｎａｃｔｕａｌｉｔｙｏｆａｂｒｏａｄ……………………………………………………３１．３．２Ｓｕｍｍａｒｉｚａｔｉｏｎａｃｔｕａｌｉｔｙｏｆｈｏｍｅ……………………………………………………．．５１．４ＲｅｓｅａｒｃｈＭｅｔｈｏｄｓ．…．……．…．…．……．…．…．…．…．………．…．．……．…．…．………．…．…．．．７１．４．１ＲｅｓｅａｒｃｈＭｅｔｈｏｄｓ……．…．…．………．．…．…．……．…．．…．…．…．…．…．…．…．…．…．…．７１．４．２Ｒｅｓｅａｒｃｈｉｄｅａｓ…．…．……．…．…．．……．．…．…．……．…．．…．…．………．…．……．………．．８１．５ＲｅｓｅａｒｃｈＣｏｎｔｅｎｔ．…．………．……．．………．…．．………．．……．…．……．…．……．……．…．…．．８１．６ＣｈａｐｔｅｒＳｕｍｍａｒｙ…．…………．…．．…．…．…．…．………．…．．…．…．……．…．．…．……．…．…．．８ＣｈａｐｔｅｒｌＩＲｅｓｅａｒｃｈｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｂａｓｉｓ．……．…．…．………．……．．…．．…．……．…．…．．……．．……１０２．１Ｓｕｍｍａｒｙｏｆｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ……………………………………………………………………１０２．１．１ｄｅｆｉｎｅｏｆｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ…………………………………………………………………．．１０２．１．２Ｃｌａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｏｆｓｔａｆｔｔｕｒｎｏｖｅｒ………………………………………………………．１０２．１．３Ｔｈｅｃａｌｃｕｌａｔｉｏｎｏｆｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ……………………………………………………．．１０２．１．４Ｔｈｅｃｏｓｔｏｆｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ………………………………………………………………．１１２．１．５Ｔｈｅｍｏｄｅｌｏｆｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ……………………………………………………………．１２２．２Ｉｎｃｅｎｔｉｖｅｔｈｅｏｒｙ…………………………………………………………………………………．１４２．２．１Ｃｏｎｔｅｎｔａｃｔｉｖａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ………………………………………………………………．１５２．２．２Ｐｒｏｃｅｄｕｒａｌａｃｔｉｖａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ…………………………………………………………．．１６２．３Ｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｔｈｅｏｒｙ…．…．…．……．…．…．…．……．…．．…．…．……．……．……．…．…．．１７ＶＩＴ广东工业大学硕士学位论文２．４ＣｈａｐｔｅｒＳｕｍｍａｒｙ…．…．…．…．……．……．…．…．……．…．…．．…．．……．．……．．…．．…．…．．…１８ＣｈａｐｔｅｒＩＩＩ：；．１ＸＬＸＬｃｏｍｐａｎｙｓｔａｆｆｓｌｏｓｓｓｉｔｕａｔｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．２０ｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｂａｓｉｃｃｏｎｄｉｔｉｏｎ．…．…．…．………．…．…．……．．………．…．…．２０：；．１．１ｂｕｓｉｎｅｓｓｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＣｏｍｐａｎｙ．…．．………．．…．．…．…．…．．…．．…．…．…．…．．２０：；．１．２Ｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｕｌｔｕｒｅ．…．……．．…．…．…．…………．．……．…．…．………．……．．…．．．２２３．２Ｃｏｍｐａｎｙｐｒｏｆｉｌｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ．……．．……．…．…．．…．．…．．……．…．．…２３３．３Ｂａｓｉｃｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｃｏｍｐａｎｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓ……．．……．．…．．…．．……．．……．…．…………．２５３．４Ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒａｔｔｈｅｇｒａｓｓ—ｒｏｏｔｓｌｅｖｅｌ…．…………．２７３．５ＣｈａｐｔｅｒＳｕｍｍａｒｙ……………………．…………………………………………………………２９ＣｈａｐｔｅｒｌＶＳｔａｆｆｓｌｏｓｓｔｏｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’Ｓｆｉｎａｎｃｉａｌｉｍｐａｃｔａｎａｌｙｓｉｓ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３０４．１Ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｃｏｓｔ４．２ａｎａｌｙｓｉｓ…．……．．…．…．…．…．．………．．…．……．…．．……．……………．３０ｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｃｏｓｔｃａｕｓｅｄｂｙｔｈｅＷｏｒｋｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｉｍｐａｃｔａｎａｌｙｓｉｓ．．．．．．．．．．．．．．．．．３２４．３ＣｈａｐｔｅｒＳｕｍｍａｒｙ…．………．…．．…．．…．…．……．…．．……．．．…．…．…．………．…．…．…．…．３３ＣｈａｐｔｅｒＶＴｈｅａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｃａｕｓｅｓｏｆｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ．．．．．．．．．３４５．１Ｔｈｅｅｘｔｅｍａｌｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｆａｃｔｏｒｓ………………………………………………………．３４１；．２Ｐｅｒｓｏｎａｌｆａｃｔｏｒｓ．…．…．．……．…．…．…．．……．…．．…．．…．…．．…．………．．……．．……………．３５１；．３Ｉｎｔｅｒｎａｌｆａｃｔｏｒｓ……………………………………………………………………………………：；６５．３．１Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｃｅｐｔｂｅｈｉｎｄ．．…．……．．…．．…．…．．…．…………．．……．…．…．…．．．３７５．３．２Ｒｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｌｉｎｋｌａｃｋｏｆｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ…………………………………………．３７５．３．３Ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍｉｓｎｏｔｒｅａｓｏｎａｂｌｅ…．…．……．…………．．……．．……．…．．．３８５．３．４Ｅｍｐｌｏｙｅｅｃａｒｅｅｒｎｏｔｃｌｅａｒ………………………………………………………………４０５．３．５Ｔｒａｉｎｉｎｇｓｙｓｔｅｍｉｓｎｏｔｒｅａｓｏｎａｂｌｅ．…．…．．…．…．……．．…．…．…．．…．．………．…．．．４０５．３．６Ｊｏｂｄｅｓｉｇｎｉｓｎｏｔｒｅａｓｏｎａｂｌｅ……．…．…．…………．．…．．…．…．……．．…．．……．…．．．．４０５．４ＣｈａｐｔｅｒＳｕｍｍａｒｙ．．…．…．…．……．……．…．…．……．…．…．．……．…．…．．．…．…．．．…．…．．…４１ＣｈａｐｔｅｒＶＩＲｅｄｕｃｅｔｈｅＸＬｃｏｍｐａｎｙｓｔａｆｆｔｕｍｏｖｅｒ…．…．………．…．…．．…．．………．．…．…．４２６．１Ｃｈａｎｇｅｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ６．２ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅ…．…．．…．……．…………．．…．．……．．…．…４２ＭａｋｅＲｅｃｒｕｉｔｍｅｎｔｗｏｒｋｗｅｌｌ………………………………………………………………．．４３ａ６．３Ｅｓｔａｂｌｉｓｈｒｅａｓｏｎａｂｌｅｓａｌａｒｙｓｙｓｔｅｍ．…．．…．…．……．．．．…．……．…．．…．…………．…．．４３ｃａｒｅｅｒ６．４Ｈｅｌｐｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏｄｅｖｅｌｏｐｐｌａｎｓ．．…．……．…．……．…．………．．…．…．…．…．．．４４６．５Ｐｅｒｆｅｃｔｔｈｅｔｒａｉｎｉｎｇｓｙｓｔｅｍ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４５ＶＩＩＩＣＯＮＴＥＮＴＳ６．６Ｕｓｅｓｐｉｒｉｔｕａｌｉｎｃｅｎｔｉｖｅｍｅｔｈｏｄ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４６６．６．１Ｅｍｏｔｉｏｎａｌｉｎｃｅｎｔｉｖｅｍｅｔｈｏｄ…………………………………………………………４６６．６．２Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｂｅｈａｖｉｏｒｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４６６．６．３Ｒｅｗａｒｄｐｕｎｉｓｈｍｅｎｔｉｎｃｅｎｔｉｖｅｍｅｔｈｏｄ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４７６．６．４Ｈｏｎｏｒｉｎｃｅｎｔｉｖｅｍｅｔｈｏｄ．…．．………．………．……．……．……．…．………………．…４７６．７Ｃｌｅａｒｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４７６．８Ｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅｃｏｈｅｓｉｏｎ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４８６．９ＣｈａｐｔｅｒＳｕｍｍａｒｙ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４８Ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４９Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５】【Ｕｂｌｉｓｈｅｄｐａｐｅｒｄｕｒｉｎｇｓｔｕｄｙｆｏｒａｄｅｇｒｅｅ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５３Ｏｒｉｇｉｎａｌｉｔｙｓｔａｔｅｍｅｎ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５４Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔｓａｔｅｍｅｎｔ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５４Ｔｈａｎｋｓ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５５ＩＸ第一章绪论第一章绪论１．１研究背景民营企业是民间私人投资、民间私人经按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体，包括个人独资企业、合伙企业等几种形式，是我国重要的经济组成部分。改革开放以来，我国的民营企业发展非常迅速，克服了基础薄弱和先天不足等劣势，逐渐成为国民经济的不可或缺的组成部分，并逐渐显现出民营企业在资源配置优化、经济效益提高以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用，它已经成为国民经济中活跃的经济增长点之一。民营企业对国家经济的发展起着重要的作用。但是由于受到传统思想的影响，民营企业很难能留住人才，员工的流失率很高。特别是对生产型的企业来说，员工的流失更是很高，基本一年都要进行好几次的招聘活动。员工的工作时间太短，导致业务素质不高，并且经常的招聘活动给公司增加了很多的的成本，对本来就资金短缺的民营企业来说是雪上加霜。据《中国经营报》调查显示：全国民营企业特别是规模小于５０００人的民营企业员工流失率高达５０％左右，中高级管理人员、技术人员每年约有２０％的人寻找跳槽。曾经有一项调查表明，对曾经有过工作经历的４８位被访者，调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过，３０％以上被访者曾经在２—３个单位工作过，而更换工作比较频繁的在４个以上单位工作过的人占１３％，很多民营企业每年都有近百名员工流失，进入竞争对手的阵营——外资企业。从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大，流动速度较快，并且会有不断增长的趋势。企业的成败关键在于人在，对于民营企业来说更是如此，企业间的竞争是人才的竞争。民营企业虽然进行了一系列的改革，但是仍然无法与国有企业和外资企业相抗衡。国有企业拥有国家强大的人力物力做后盾，还有的优先权，国企的工作稳定，风险小，员工流失相对来说就比较少；外资企业拥有强大的财力和先进的管理作为后盾，他们抛出高薪酬、高福利、优越的工作环境这些橄榄枝来招揽人才。给员工提供优越的工作环境和高额的工作报酬，这些条件是民营企业无法提供的，所以员工的流失也比较少。这也导致民营企业的很多员工在获得１广东工业大学硕士学位论文一定的工作经验后就跳槽到国有企业和外资企业，民营企业成了国有企业和外资企业的培训部门了。从而造成我国民营企业的优秀人才和高级管理者大量流失。人员频繁流动的结果往往影响员工稳定工作的情绪，造成不少员工短期行为心理。企业一个员工的离职会影响到多名员工的士气，因为离职员工很容易散发对公司不利的言论。同时，多名员工的离职，则会影响到整个团队的士气。员工的离职会导致其他员工的淡定不了，他们也会在后面议论，这时候有的员工也会受影响，然后离职，企业就进入困境。人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的民营企业急需解决的首要问题。如果公期员工进出频繁，可能导致工作岗位长期由新手占据，引发生产效率低下，产品和服务质量下降等诸多问题；人员常进常出的现象普遍也必然导致现有员工的忠诚度和整体士气的降低，每个员工流出个案都会对身边的在职人员造成不同程度刺激，推动员工稳定性波动，工作效率降低，间接给企业造成损失；人员频繁流动还必然会影响到公司企业文化和团队凝聚力的建设，从而陷入一个“高离职——高招聘——高离职＂的恶性循环，无法支撑起稳定有效的团队建设。１．２研究意义１．２．１理论意义随着知识经济社会的到来，人力资源成为知识经济时代的第一资源，它是衡量一个国家，一个企业综合实力的重要指标。企业之间的竞争核心在于人力资源，特别是在知识更新速度很快的当今社会，人力资源就显得很重要了，企业与企业之间的竞争，将更主要体现在对智力资本的投资与知识管理的竞争上，说到底即是人才的竞争。谁拥有了行业内的核心人才，谁就能在激烈的市场中才能站稳脚跟，获得主动权，才能获得发展的优势。想拥有核心人才的竞争优势首先要想办法留住人才，提高员工忠诚度，降低员工流失率。由于民营企业在国家经济社会发展中发挥着重要作用，因此，民营企业需要不断的改革，要建立起适应社会发展和市场竞争的人力资源管理新机制，以减少员工流失，增强竞争力。加强民营企业生产部门的人力资源管理，对于实施人才战略、留住优秀人才、进一步扩大业务奠定了基础。如何优化人力资源管理架构，建立合理的薪酬机制和公平的激第一章绪论励机制，是人力资源管理过程的核心。民营企业的生产部门实施科学的管理方法，是提高员工积极性和忠诚度、降低员工流失率的一个有效的方法。１．２．２现实意义由于民营企业在我国的经济发展中战友重要的地位，因此搞好民营企业的生产部门的人力资源管理，降低员工流失率，是其生存的基本前提。如何使民营企业具备较强的竞争力，当务之急是如何留住人才，降低员工的流失率。这对中国企业的生产部门乃至整个民营企业的生存发展具有重大的现实意义。ＸＬ公司在当前社会环境下，清楚地认识到企业的竞争是实力的竞争、是高科技的竞争、更是人才的竞争。如何发现人才、争取人才、留住人才、培养人才、降低员工流失率，发挥人才优势等人力资源管理的相关问题，成了ｘＬ公司急需解决的问题，也是解决ＸＬ公司的生存发展的重要问题。要提升现在企业的人力资源管理质量，必须转变人力资源管理理念，改变人力资源管理的地位，创造良好的人才成长环境，重点解决人才发展的不公平与效率低下的问题。同时加大对智力资本投资力度，重视员工培训，加强对员工的生涯规划。提高企业的竞争力。这不仅关系到企业的生存与可持续发展，也关系到国家和地方经济的发展。本文选择公司员工流失这一问题进行研究，希望通过对ｘＬ公司的生产部门的员工流失问题的研究，对如何降低我国中小型民营企业的员工流失的问题的研究提供一些思路，为该类型企业的人力资源管理起到借鉴作用，对改善公司人力资源管理，具有重要的现实意义和实践参考价值。１．３国内外研究文献综述１．３．１国外文献综述国外关于员工流失的研究，最早可以追溯到上个世纪初。勒温（Ｌｅｗｉｎ）提出的场论。Ｐｏｒｔｅｒ指出，员工离职研究应关注与退缩过程的心理层面，即工作满意度、组织认同等因素，离职倾向是员工在经历不满足之后的一个退缩行为Ｈ１。Ｍｏｂｌｅｙ认为，离职倾向是员工在，某一组织工作一段时间后，经过考虑准备３广东工业大学硕士学位论文要离开组织的意图，这一意图肯呢该是由于工作不满意导致的，一旦员工产生了离职倾向，则其极有可能实施实际的离职行为畴１。Ｐｒｉｃｅ（１９７７）按主观意愿将离职分成两种：不自愿性离职和自愿性离职。不自愿离职即解雇，是有组织发起的员工离职行为或者由于员工触犯法律法规不得不离开组织的行为，具有被迫性；自愿离职是指由个体自发引起的行为，不具有强迫性。而离职倾向是个体对于其希望离开目前所从事的工作职位的一种行为倾向或态度∞１。Ｗｉｌｌｉａｍｓ和Ｈａｚｅｒ运用组织承诺来预测离职，他们的研究结果认为工作满意度只是反映了工作这一单一因素对员工离职倾向的影响，然而组织承诺却反映了员工对组织的全部态度，所以相比之下，组织承诺对离职倾向更具有预测力口１。Ｇｅｒｈａｒｄ对失业率分别为５％和１５％的两组被试进行对比研究，结果证实失业率与离职率呈负相关陷１。Ｓｈｅｒｉｄａｎ和Ａｂｅｌｓｏｎ的“尖峰突变＂模型指出，员工只要有可能，就会努力保持当前的雇佣状态，而一但员工对工作满意度下降到某一特定的阈值时，就会从保持状态突变到离职状态。该模型的主要贡献在于它把员工向离职点发展的退出过程不再视为预测变量的线性函数。引入了突变因子的考虑。同时，该模型存在一个问题，它的假设前提是员工会努力保持当前的雇佣状态，而实际上并非所有员工都遵循这一假设阳１。Ｍｏｂｌｅｙ（１９７９）为代表的研究人员提出把离职意向作为离职的主要影响因素，Ｍｏｂｌｅｙ的员工离职决策模型强调将员工从企业流出作为一个选择过程，并对“把工作满足与流出的关系直接作为员工流出的先兆＂的论点提出质疑，该模型确立了离职意向的学术地位。但如果将员工流出作为一个过程来考察和对待，正如模型中所建议的必须引入适当的反馈机制，这就需要通过一定的研究手段和方法来随时跟踪各变量的变化情况，令人遗憾的是，目前仍未见到用这种研究方法和手段建立的模型ｎ０ｌ。韩国学者对８个商业研究机构的２２５位研究人员的研究表明职业承诺减轻了感情承诺对流动意向的影响程度ｎ１｜。肯尼迪和福佛特（Ｄａｖｉｄ．Ｊ．ＫｅｎｎｅｄｙａｎｄＭａｒｋＤ．Ｆｕｌｆｏｒｄ，１９９９）认为：“影响员工离职的因素主要包括明显因素和不明显因素两类，其中明显因素包括：年４第一章绪论龄；收入；工作性质；个人对事业发展的信心和决心；未来的发展前景因素；员工调动工作的态度等。而不明显因素包括：性别；种族；婚姻状况；家庭人数；教育文化背景；工作任期。”瞳３１麦肯和玛瑞（Ｍｕｃｈｉｎｓｋｙ＆Ｍｏｒｒｏｗ，２００５）提出，产生离职的原因主要集中在工作关系因素、经济学因素和个人因素三个方面。“组织因素及其导致的个人态度构成了工作关系因素；本地的失业率、劳动力市场的变化规律、薪酬水平和经济机会等构成了经济学因素；而个人因素则包括个性、职业等个人背景方面的差异带来的影响”。沙伦・乔丹（２００７）指出，企业最宝贵的财富是员工，正是员工对公司的忠诚和奉献，构筑了企业成功的脊梁，打造了财富的大厦。㈨在２０世纪６０至７０年代，人们一直认为，外部环境是公司获得成功战略的主要决定因素‘２５】坎贝尔，波特认为本战略将形成波特的竞争战略框架作为一个重要的战略要素‘２６１。对美日战略管理人员的比较研究发现，当市场力量的大买家拥有较高的替代品的威胁，经理会倾向于采取成本领先战略，而日本经理明显高于美国经理喜欢采用成本领先战略‘２７】人力资源管理学会在过去的２０年里，不仅在研究方面取得了飞速的发展，在实践中已经产生显着的效果。例如，使用适当的战略人力资源管理活动，特别是服务的细分市场，组织的效率已显着改善‘２８】美国的琳达・霍尔比契。”在其著的《转型：与企业战略匹配的人力资源管理》一书中，不仅探讨了企业为什么要实施战略人力资源管理，而且还提出了如何实施，即从绩效管理、战略招聘和保留、组织发展、国际领导力发展、变革管理等具体操作方面提供了清晰的指南。她在人力资源和企业战略匹配的基础上，提出进行战略性的人力资源管理活动，以增加企业价值，赢取竞争优势，促进企业的成长发展瞳印１．３．２国内文献综述相对于西方发达国家而言，我国受计划经济的影响较大，之前的国有企业员工不存在流失的问题，所以针对企业人员流失和员工离职问题是在市场经济开始广东工业大学硕士学位论文后才开始进行的，起步比较晚。随着改革开放后中国经济的迅猛发展，企业界对员工离职问题关注度的提高，学术界在该领域的研究也逐年增多。程文文（１９９９）主要以Ｍａｒｃｈ和Ｓｉｍｏｎ的离职模型为基础，从经济学的角度对劳动力市场与离职率的关系进行了研究，提出了员工离职的内外因模型ｎ２ｌ。华南理工大学的刘满平，梁桂全构建了包含经济原因和非经济原因在内的知识型企业人力资本流动模型，模型表明：员工素质越高，则外流的预期收益越高，可以很好地解释知识员工流动率高的原因ｎ３｜。而赵西萍、刘玲、张长征（２００３）的研究在问卷调查的基础上，通过ＳＰＳＳ因子分析对员工工作满意度、工作压力、组织承诺及报酬等四个因素对流失倾向的影响进行了实证分析ｎ４｜。华中科技大学的谭亚莉、廖建桥从员工——组织匹配理睑的角度分析知识员工流动的特点，发现我国很多企、ｉｋ组织过于注重员工与组织的互补性匹配而相对忽略补充性匹配，导致知识员工流动性较大ｎ５１。曾明（２００４）从外部、内部、个体等方面对知识员工流失影响因素进行了研究。外部因素包括：员工追求就业能力、知识更新周期缩短、人才需求的增加。内部因素包括：对工作满意程度、对工作期望、交流、企业文化、行业性质、公平性、组织约束、组织领导风格。个体因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻状况和任期ｎ６Ｊ。另外赵映振、刘兵和彭莱（２００５）的研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型。他以织承诺和工作满意度为中介变量，发现薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺与流失倾向之间均存在显著相关。他的研究涉及全国不同行业的员工，具有一定代表性ｎ７ｌ。王端旭在《企业间人才争夺：理论与实践》一书中，通过人才争夺基本模型、改动的比较对象选择心理模型对人才争夺的误区作了分析，提出基于个人特征的人才观往往会导致不适当的人才争夺，因此企业应当转变观念，接受和采用基于价值创造的人才观ｎ８１。刘京梅（２００８）就中国企业员工的工作满意度、组织承诺及离职倾向等问题进行深入研究，认为工作满意度、组织承诺对离职倾向有显著的预测作用ｎ引。丁秀玲认为影响知识员工主动离职的主导性因素是组织本身和个人期望的６第一章绪论不一致，主要包括经济因素、政治行为因素和组织文化因素。王忠民、陈继祥、续洁丽（２００１）从企业组织的角度，通过对组织所处的行业类型、组织的规模、组织的薪酬福利制度和奖励制度、组织对内部分工、来自组织的约束性、组织提供的个人发展机遇、组织内部的工作群体、组织的管理风格及组织内部的非正式组织等因素的分析，对员工流失的原因进行了研究瞳伽从战略管理理论范式出发，蔡仁锡的战略人力资源管理理论主要有两种范式，即环境的战略人力资源管理理论和资源基础理论口剖。余太和在“浙江民营企业提出了７个百万富翁，知识渊博的战略思维”，总结了实施民营企业家浙江七大企业知识战略方针，它采用先进的技术和设备企业，增强企业的研究和开发，组织专业技术，科学和文化，提高员工素质，实施和管理知识，以提高他们的知识水平，这使得民营企业在新经济时代的干部，应符合新的经济趋势口１ｊ。程美秀，张红霞在他们的著作《山东省民营企业和战略分析战略危机模式选择》的文章也表达了他们从民营企业角度来看战略的意见，他们认为选择市场的四大战略填充模式：差异化战略，比较优势战略，市场战略和相关多元化战略口２Ｊ。陈德俊指出组织的匹配性包括水平匹配性和垂直匹配性口３｝。组织资本构成首先由伯纳德提出，他曾明确指出，组织是在特定目标下两个或两个以上的人的有意识的协调活动或力量合作系统，构成组织的基本要素有三：一是共同的目标：二是合作的意愿：三是信息的交流。口钔１．４研究思路与方法１．４．１研究思路本文首先对相关理论进行梳理，使研究具有理论基础。在查找大量文献的基础上，了解国内外对于民营企业的员工流失问题的研究情况，分析民营企业的成产部门员工流失的原因。最后以ＸＬ公司为例，提出一些操作性比较强的民营企业生产部门降低员工流失率的方法。７广东工业大学硕士学位论文１．４．２研究方法本文研究过程采取的主要方法如下：１．文献及理论研究：本文在研究过程中阅读大量国内外关于员工流失的理论，并通过对文献的研究形成对事实的科学认识的方法通过对文献的研究形成对事实的科学认识的方法２．归纳分析法：大量查阅图书馆和数据库的资料，了解员工流失在国内外的现状，掌握本研究领域最新发展状态。３．调查问卷法：对ＸＬ公司的生产部主要员工进行了访谈，共组织了多次的座谈，主要围绕ｘＬ公司生产部门的现行的工资制度、业务流程、管理制度等存在的问题及其对新的管理制度的期望等内容进行了交流。１．５研究内容论文共分为七个部分，具体内容如下：第一章，绪论。主要介绍了本文的选题背景，选题意义，研究方法和内容，说明论文主要针对民营企业的生产部门的基层员工的流失率开展研究。第二章，理论研究基础。阐述国内外关于员工流失方面的相关理论以及最新研究进展。第三章，介绍了ＸＬ公司基本情况，并且介绍生产部门基层员工流失的情况。第四章，从财务的角度分析员工流失对企业造成的损失，通过分析发现，员流失会对企业造成很大的经济损失。第五章，从企业的外部环境、内部环境和员工自己三个方面分析导致员工流失的原因。深入分析这些原因后，发现企业内部因素时导致员工流失的主要原因。第六章，找到导致员工流失的原因后，针对这些原因，提出一些改革方案，这些改革方案主要从企业内部的角度进行的。最后，提出实施效果展望与不足。１．６本章小结本章说明了本文的研究背景、研究意义，介绍了本文的研究方法，进行文献８第一章绪论综述，对国内外的最新研究情况进行了梳理。并概述了论文的主要内容。９广东工业大学硕士学位论文第二章相关理论回顾２．１员工流失概述２．１．１员工流失定义在了解员工流失的概念之前，首先要了解员工流动的概念。广义的人员流动是指员工与用人单位相互选择而实现职业，就职组织或就职地区的变换。狭义的人员流动则是指以岗位为基准而由于员工岗位的变化所形成的人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化现象。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。员工流失仅仅是员工流动中的流出一类。员工流失是员工根据自己的情况自主选择与组织终端关系的一种现象。２．１．２员工流失分类员工流失主要有以下几类：自愿流失，被迫流失和自然流失三类。其中自然流失主要是指由于出现退休、死亡等情况下，导致员工流失的一种现象，这种情况具有偶然性，不具有研究意义，本文不做研究。员工自愿流失是指员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职。被迫流失是指企业出现不景气等情况出现裁员等，形成员工流失的一种现象。被迫流失由于是企业的行为，员工是你被迫流失的，与员工的心理米有关系，所有本文所研究的仅仅是员工自愿流失这种情况。２．１．３员工流失率的计算员工流失率分析的主要作用在于及时把握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施，保证公司的各种活动能及时开展。一般而言，员工流失率经常用以下公式计算：员工流失率＝一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工总数Ｘ１００％。该指标由于计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易１０第二章相关理论基础产生误导。假如一个公司有１０００人，该公司前一年的员工流失率为５％，根据员工流失率计算公式可以预测今年将有５０人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了５０个工作空位。但如果仔细分析后发现５％的员工流失率是由公司一个部门的人员的频繁流失造成的，比如生产部门的岗位一年中５０人离开公司。虽然流失率仍然是５％，但实际的只有一个部门流失员工，其他的部门一个都没有流失。以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真实情况，分析员工流失原因。２．１．４员工流失的成本员工流失的成本包括直接成本和间接成本两种情况。１．直接成本员工流失的直接成本包括员工招聘成本、培训成本、和内部员工填补空缺成本等。员工招聘成本主要包括：招聘前的准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等几种成本；培训成本主要是指在进行培训过程中所花费的时间和资金成本，包括：岗前培训准备、印制培训材料、培ｉ）ｌｌＮ的费用成本等；内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，员工流失导致岗位空缺，需要内部员工额外加班造成的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本盘占守０２．间接成本员工流失的造成的间接成本包括以下几个方面：（１）导致团队士气涣散员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，会产生一连串的反应。比如，高管突然离职，下面的员工肯定会猜测各种原因，这必然会影响团队的团结。并且员工在离职之前会仔细的考虑，这样，员工就不可避免或者有意无意地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。曾经有机构估计过：一个员工离职会引起大约３个员工产生离职的想法，这只是近期的想法，还不包括长远的影响效果。照此计算的话，有的生产型企业的员工离职率为３０％，则有３０％×３＝９０％的企广东工业大学硕士学位论文业员工有离职的想法或者正在找工作，也就是说一个生产型企业的员工离职，可能会照成一个团队的员工全部离去，这对企业来说是致命的打击。如此循环，企业员工不断流失，又不断的招人。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大？（２）造成企业后备力量不足频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。（３）造成企业核心机密泄露员工离职会带走相关的资源，这些资源有的是企业的核心机密，包括技术、客户资源、经营管理思想等等。试想下如果这些离职员工把这些带走的资源送到竞争对手那里，那会是什么情况？后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。（４）影响企业的声誉如果一个企业频繁出现员工跳槽的情况，一方面，离开企业的员工，肯定会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价，如果企业足够好的话，员工没有必要离职去别的企业；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的这些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。这里的成本只列举出一些实质性的影响，将会在第四章用实证具体分析每个影响有多大，把一些关键指标量化就会一目了然。２．１。５员工流失的基本模型关于员工流失的问题，国外学者进行不少研究，主要有几种学说：１．勒温的场论美国心理学家勒温提出了单个人与环境关系的公式：Ｂ＝ｆ（Ｐ，ｅ），式中：Ｂ——个人的绩效，ｐ——个人的能力和条件，ｅ——所处环境。第二章相关理论基础勒温的场论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其Ｊ处的环境（即他的“场”）有密切的关系。比如一个人处于一个很好的工作环境中，比如人际关系良好，工作环境良好，工资比较高，老板知情达理，心情不舒畅等等，则很容易发挥他的聪明才智，也很容易在工作中取得比较好的成绩。反之，如果环境不好，就会影响他的工作积极性，就不会取得好的成绩。而且一般而言，个人对自己不满意的环境还不能为力，无法改变环境，那么员工能改变的只有自己，不断寻找更好的环境，离开目前的不利环境，转到一个更舒适的环境去工作，这就会造成员工流失，因此，勒温的场论是研究人员流动的理论基础之——ｏ２．卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹（ｋａｔｚ）从保持企业活力的角度建立了企业组织寿命学说。他经过对科研组织的很长一段时间的研究，发现组织内的信息沟通情况对组织寿命的长短有很大的关系，与获得成果有关。他通过大量调查统计绘出了一条组织寿命曲线。即卡兹曲线（如图２—１）。卡兹曲线表明：在一起工作的科研人员，在１．５年～５年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到１．５年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为相处不长，组织成员之间还不熟悉，尚难敞开心扉；而相处超过５年，由于大家都已经特别熟悉了，相互间已经不存下新鲜感了，在思维上已经形成定势，会导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活力。这时候一些员工为了保持新鲜感，就会离职，转到另一个陌生的环境重新开始。融嘲＊１螟撩冥楸删蘧搽遗垦囊富：譬暌墨键繇瓣囊糕卜……—————叫组织成立年墨艮图２－１卡兹曲线Ｆｉｇｕｒｅ２—１Ｋａｔｚｃｕｒｖｅ１３３．中松义郎的目标一致理论日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”，如图。Ｆ表示一个人实际发挥的能力，Ｆｍａｘ代表一个人的潜在的最大的能力，０表示个人与目标之间的夹角。Ｊ｜ｋ～厂＼＼…：＞咱‘、Ｏ个人方向．・卜Ｆ—＿Ｉ■．／组织蠢茜／’圈２—２目标一致理论Ｆｉｇｕｒｅ２－２Ｇｏａｌｃｏｎｇｒｕｅｎｃｅｔｈｅｏｒｙ由图２—２可以看出：Ｆ＝‰枣ｃｏｓ０（０口≤日≤９０。），当个人目标与组织目标完全一致时，１５Ｉ＝０。，ｃｏｓｌ９—１，Ｆ一‰，个人潜能得到充分发挥。当两者不一致时，秽≥Ｏ。，ｃｏｓ０＜１，Ｆ＜‰，个人的潜能受到抑制。当出现这两种情况后，员工就会流向一个新的单位，使个人的努力方向与组织的期望相一致，如鱼得水，人的积极性和创造性就会得到充分的发挥。２．２激励理论激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。如何满足人的各种需要，调动人的积极性和创造性，是激励理论要解决的一个问题。自从上个世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度，结合管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间先后顺序及其所研究的内容不同，主１４第二章相关理论基础要的分为三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论３大类。内容型激励理论侧重于强调工作内容对于员工工作热情、积极性和潜力激发的影响；过程型激励理论则侧重于研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。２．２．１内容型激励所谓内容型激励理论是研究为什么进行激励与影响激励起作用的因素进行具体分析的理论。这种理论主要从满足人们需要的内容出发，对员工进行激励，即人们需要什么就满足什么，从而达到激励的效果。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克莱兰的成就需要理论和奥德弗的ＥＲＧ理论等。１．马斯洛需要层次理论。亚伯拉罕・哈罗德・马斯洛（ＡｂｒａｈａｍＨａｒｏｌｄＭａｓｌｏｗ，１９０８—１９７０）于１９４３年在出版的《人类动机理论》书中初次提出了“需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理需要、安全需要、归属和友爱需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。前三种需要是低层次的需要，后两种需要是高层次的需要。马斯洛认为五种需要存在层次性和发展性，即第一层次的需要满足就会向高一层次的需要发展。在同一时期内，人们可能有几种需要同时存在，但是总有一种需要处于核心地位，只有那些未满足的需要才能成为激励因素。管理者要善于了解员工在各个阶段的需求，实行不同的激励方式…。２．赫茨伯格的双因素理论。２０世纪５０年代弗雷德里克赫茨伯格（ＦｒｅｄｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）和他的同事通过对美国匹兹堡９各企业的２００多名会计师和工程师调查访问中总结出人类有两种不同类型的需要，即一类是保健因素，另一类是激励因素。保健因素是指那些能消除员工的不满意，维持其现状的表现，但是不能激发其积极性。这些因素的存在，员工没有不满意感，但是也没有满意感，能使员工保持原来的工作热情，而一旦失去就会使员工感到不满意。这类因素包括与同事关系、工作条件等。激励因素是指那些能激发员工的积极性和热情，但不会影响其他满意感的因素。激励因素如果得到改善，员工的工作热情就会提高；如果激励因素没有处理好或者匮乏时，对员工的满意度影响不大。这类因素包括工作成就、责任感和个人成长等乜３。广东工业大学硕士学位论文３．麦克利兰的成就需要理论。是２０世纪５０年代初期，美国哈佛大学的心理学家戴维・麦克利兰（ＤａｖｉｄＣ．ＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ）通过研究人在生理和安全需要得到满足后的需要情况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的激励理论——成就需要激励理论。麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和社交需要成为人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。具有高成就需要的人在组织中追求的是个人价值的实现，他们对于工作的要求很高，而不是组织给予的薪酬。管理者应当适当培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作，激发起内在的工作动力口１。４．奥尔德弗的ＥＲＧ理论。美国心理学家奥尔德弗于１９６９年在《人类需要新理论的经验测试》一文中认为人的需要不是五个层次，而是三个层次，即生存需要（ｅｘｉｓｔｅｎｃｅ）、关系需要（ｒｅｌａｔｅｄｎｅｓｓ）和成长需要（ｇｒｏｗｔｈ）。他的这一理论被称为ＥＲＧ理论。生存需要是人的最基本的需要。它包括马斯洛需求层次理论中的生理需要和安全需要。关系需要相当于马斯洛需求层次理论中的归属和爱的需要以及尊重需要的一部分，包括地位、人际关系等。人们只有与人相互交往才能满足社会和地位的需要。成长需要是个体对事业、前途的发展和自我价值实现的内在需要，包括马斯洛需求层次的尊重需要和自我实现需要口１。２．２．２过程性激励激励的实质就是一个“需要——动机——行为——目标”的过程。内容型激励的内容不一定是员工所需要的，这就要求用过程型激励需要去激励员工。所谓过程型激励是指研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论等。过程型激励重点在研究怎么样从需要引发动机，动机怎样激发行为，行为怎样指向目标的理论。它主要包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。１．弗鲁姆的期望理论。美国心理学家弗鲁姆于１９６４年提出期望理论。期望理论认为，推动员工积极工作的激励力量（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）大小主要取决于它对所要达到的目标欲望（ｖａｌａｕｎｃｅ）的大小、达到该目标的可能性（ｅｘｐｅｃｔａｎｃｙ）的高低１６第二章相关理论基础以及工作绩效与所得报酬之间关联性（ｉｎｓｔｒｕｍｅｎｔａｌｉｔｙ）的大小。我们可以用下面的公式来表示：激励力量＝效价×期望值×关联性或者：Ｍ＝Ｖ・Ｅ・Ｉ该理论的作用在于管理者给在制定目标的过程中要符合实际，这个目标是员工经过努力可以实现的，同时对于员工的绩效情况要及时给予奖励。员工的需要不同要求设计的薪酬体系也不同口１。２．亚当斯的公平理论。美国心理学家亚当斯通过研究影响报酬的公平性及合理性的因素发现：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。因此，管理者必须要实施具有公平性的薪酬体系，才能使员工感到公平。这种公平包括内部公平、外部公平和自我公平三个方面。要将报酬与绩效挂职钩，多劳多得，少劳少得。影响公平感的因素包括：一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。公平理论的基本公式：兰＝些Ｉｃ，当出现》ｉＯＣ或者字＜譬的时候，就是不公平的出现Ⅲ。２．３企业文化理论１９７９年，美国学者沃尔格的《日本名列第一》一书出版，开创了企业文化研究的先河。到了２０世纪８０年代以来，一些学者继续对企业文化进行深入的研究。企业文化的兴起适应了企业管理的需要，突破了传统的企业观，成为企业赖以生存和发展的精神支柱，也是目前企业管理理论和实践的最高层次。企业文化是指企业员工在长期从事商品生产经营活动中所共同具有的理想信念、符号、处事方式等行为准则和价值观念等的总和，企业文化由物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层次构成，其核心是企业的价值观【２２１。文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。针对西方管理学、企业文化等思想理论缺乏中国人性基因而在实践中出现的失败结局，中国的管理学界开始反思，逐渐在璀璨的中华文化中积极寻觅符合中国实际的企业文化建设思想，并出现了以论权者谋为代表的一大批管理学理论和企业文化建设理论，逐渐迎来了中国企业管理和企业文化建设的正常回归，中国部分企业开始培育出了能彰显广东工业大学硕士学位论文仁爱包容、贵和尚中、求真务实等具有中华文明特色的企业文化。社会主义企业中有“非典精神”、“抗震救灾精神”等优秀的社会主义文化，但是没有更深入地去探讨它的运用，更没有上升为理论的高度。２０世纪８０年代中期，企业文化理论开始传入我国，在理论界和企业界引起了巨大的反响。企业文化除了具有民族性之外，还有自己的特点，比如说文化具有无形性的特点、文化的作用柔弱但影响时间很长的特点。１．企业文化的无形性。企业文化的无形性是指以企业正在营造或已经拥有的一种看不见、摸不着的精神，但是确实存在，表现为企业精神、经营哲学、共同理想、职业道德等为存在方式的，常常表现处一股信念的力量、道德的力量等，这种作用是缓慢的，潜移默化的，不像企业制度那样具有强制性和迅速性。因此，企业文化是无形的，是无法度量的。２．文化的作用柔弱但影响时间很长。企业文化是依赖其核心价值观对员工的熏陶和感染，引导员工对组织目标，行为准则及价值观念产生“认同感”，在参与组织活动中自觉按照组织的共同价值理念来发挥作用，它不同于组织制定的强制执行的规章制度。企业文化对企业成员的心理和行为具有规范和约束作用，但是这种约束作用是柔性的而不是刚性的。他是在一个很长的时间里对员工实行潜移默化的影响，一旦企业文化扎根一个员工心里，那么这种文化将会影响员工一辈子，不会因为员工离开该企业而影响就消失了。就像中国的儒家思想一样，孔子创立儒家思想到现在已经有了几千年的时间了，孔子早就不在人世，但是我们在平时生活中总会有意识无意识的用到儒家思想，并且这种思想还在延续。如家思想成就了中国、成就了中华民族。所以一个企业拥有好的企业文化，可以增强员工的凝聚力，良好的企业文化会成就一个企业，使他做大做强。因此，要加强企业特别是民营企业的企业文化建设，通过企业文化建设，可以增强员工的组织荣誉感，引导员工向着企业既定的目标前进。对于提高企业的经济效益无疑是一笔无形资产２．４本章小结本章首先首先介绍了员工流失的概念、分类，然后介绍了员工流失率高的相关理论，包括激励理论、企业文化理论，之后介绍了员工流失的几种理论模型，１８第二章相关理论基础最后介绍了国内外关于员工流失的相关文献。１９…一服务尖端科技、快捷准时交货，得到市场和业界的广泛认同和支持，成为ＸＬ公司情况基本介绍第三章ＸＬ公司生产部门基层员工流失的基本，Ｉ＇青况２０如图３—２所示，随着国内外市场的不断扩大，ＸＬ公司的销售额也在不断的上升，ＸＬ公司的产品有一半以上的销售额是销售国内，近四成的产品销往海外，ｃｏｍｐａｎｙＸＬｏｆｆｉｅｌｄｓａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎＰｒｏｄｕｃｔＦｉｇｕｒｅ３—１１４％引弹机及外砹ＸＬ公司产品应用图３－Ｉ这个是按照年度销售额的比例进行划分国防、航天、医疗等领域。图３一ｌ列出５０通信的。了ＸＬ公司生产的产品运用领域的比例，于通信、网络、工业控制、计算机应用、国内首家也是唯一进入行业百强企业的专注快件样板制造商；公司产品广泛运用的研发和生产基地，面积超过４０万平方米。凭借具有前瞻性的独特经营理念余年来，一直致力于为国内外高科技企业和科研单位服务，公司位于广州科学城批量板的设计、制造服务商。２０１０年６月在深交所正式挂牌上市。公司成立十ＸＬ公司成立于１９９９年１０月，亚洲规模最大的印制电路板样板、快件和小３．１．１公司业务发展情况３．１广东工业大学硕士学位论文第三章ＸＬ公司员工流失情况分析如图３—３所示：：洲Ｏ％４％图３－２全球市场销售比例Ｆｉｇｕｒｅ３—２Ｇｌｏｂａｌｍａｒｋｅｔｓａｌｅｓｐｒｏｐｏｒｔｉｏｎ１２０．００００１００．００００８０．００００６０．０００．０４０．００００２００００００Ｏ１９９９２０００２００１２００２２００３２００４２００５２００６２００７２００８２００９２０１０２０１１图３－３销售额增长示意图Ｆｉｇｕｒｅ３－３Ｓａｌｅｓｇｒｏｗｔｈｓｉｔｕａｔｉｏｎ在不断扩展市场的同时，公司也在努力开拓新产品，不断满足顾客的需求，适应海内外市场扩大的需要。据统计，公司２０１１年的产品数量比２００６年增加了２１质的产品与服务。户所急、想用户所想，以质量求速度。”关注顾客的需求，真诚为顾客提供高素“急用ｘＬ公司的使命是“为电子科技的持续创新提供最优最快的服务”、文化。打造一条与客户关系紧密，利益取向一致的价值链体系，形成了自己独有的企业ＰＣＢ设计．ＰＣＢ制造．ＳＭＴ贴装完整产业链的硬件外包设计综合解决方案提供商，为中心”的经营理念指导下，ＸＬ公司正逐步成为“国内第一，全球领先”具备一直致力于为国内外高科技电子企业和科研单位服务。在以“市场为导向，质量ＸＬ公司是国内最大的印制电路样板小批量板快件制造商之一，自成立以来，３．１．２企业文化事业部以每年团队人数翻番的惊人速度在迅速发展，现有工程师１６０余人。略指导下，于２００７年正式成立，随着市场的不断开拓及兴森平台的鼎力支持，ＸＬ公司的ＣＡＤ事业部在ＸＬ“ＣＡＤ设计一ＰＣＢ制板一ＳＭＴ贴装”一站式服务的战图３—２产品品种数量增长趋势图近３倍（如图３－２）。广东工业大学硕士学位论文图３－２总经理的职责分工如图３—２。ＸＬ公司的组织结构由技术中心、市场部、和制造系统等部门构成，各部门３．２公司组织结构概况“培训一流员工，制造一流产品，提供一流服务，树立一流形象”。ｘＬ公司的核心价值观是“顾客为先，快速高效，持续创新，共同成长”、．ＰＣＢ制造．ＳＭＴ贴装完整产业链的硬件外包设计综合解决方案提供商”“ＣＡＤ设计ＸＬ公司的愿景是“成为世界一流的硬件外包设计提供商”、第三章ＸＬ公司员工流失情况分析２３Ｅ．主导组织科技项目申报和知识产权申报；Ｄ．主导组织公司工艺平台体系的建立和维护；Ｃ．按技术规划主导现有产品和制程的改进和提升；Ｂ．按技术规划主导组织新产品和新技术的研发及转化；Ａ．主导组织各部门制定公司近期、中期、远期技术规划；（１）技术中心：各部门的职责如下：ｃｈａｒｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｍｐａｎｙＸＬＦｉｇｕｒｅ３—２ＸＬ公司组织架构图ｉ广东工业大学硕士学位论文Ｆ．主导技术人才梯队的建设。（２）市场部：Ａ．负责市场调查、研究、预测，收集行业发展、市场变化等信息并总结分析与反馈；Ｂ．负责开展顾客价值评估工作，制订、推进顾客管理；Ｃ．负责企业形象、产品的营销宣传，创建、保持并发展品牌；Ｄ．负责市场推广、销售策略、价格及竞争的制订、落实和评估。（３）品质管理部：Ａ．负责公司计量器具的监控与管理；Ｂ．负责组织责任单位对顾客投诉的处理，并监督落实；Ｃ．负责制定各项品质管理规范和检验文件，统一管理公司范围内各项质量改善工作；Ｄ．负责分析工厂各项质量数据记录，明确重点质量异常问题并组织改善；Ｅ．根据稽查机制，监督工厂生产过程、质量控制过程等，保证产品质量稳定。（４）生产部：Ａ．根据公司的月度经营计划编制生产计划并组织实施，做好订单协调，达成月度面积、品种产出，对产品准期交货负责；Ｂ．负责组织并督促各工序进行安全和文明规范生产，确保生产环境满足工作需要；Ｃ．负责按规定做好产品的标识，推进现场“６Ｓ＂的管理；Ｄ．负责加强对流程品质问题的纠正和改善，确保生产制程控制的稳定，提高效率和降低成本；Ｅ．负责积极推进生产流程优化与生产工艺技术能力的提升。（５）人力资源部：Ａ．制订及完善人力资源管理制度、流程、规范，并组织实施与监督；Ｂ．根据公司发展战略，做好人员需求及供给分析，提出人员储备规划；Ｃ．根据各部门人员需求，负责组织员工招聘、测评、面试；Ｄ．负责人力资源的开发与培训，建立和完善员工培训体系并组织实施；Ｅ．制定合理的绩效考核方案，并组织实施、监督、指导各部门绩效考核过程；第三章ＸＬ公司员工流失情况分析Ｆ．根据公司经济效益和外部环境，制定合理的员工薪酬福利管理办法和实施方案。（６）行政部：Ａ．负责制定公司各项行政管理规章制度，并有效监控执行；Ｂ．负责公司食堂、宿舍、交通运输及各项活动等后勤保障工作；Ｃ．负责公司的工业安全、保卫、劳动纪律等管理工作；Ｄ．负责公司企业文化的建设。（７）财务部：Ａ．负责成本核算，控制、分析质量经济效益；Ｂ．负责制定成本控制计划并监督其实施；Ｃ．负责公司的资产管理、控制；Ｄ．负责财务分析，为公司及时提供质量资源配置的财务信息及决策依据。（８）封装基板事业部：Ａ．负责封装基板市场规划和封装基板销售；Ｂ．负责封装基板新产品和新技术的研发及转化；Ｃ．负责封装基板现有产品和制程的改进和提升；Ｄ．负责产品的制造加工及品质保证。（９）ＳＭＴ事业部：Ａ．负责ＳＭＴ新产品和新技术的研发及转化；Ｂ．负责ＳＭＴ现有产品和制程的改进和提升；Ｃ．负责产品的制造加工及品质保证。（１０）ＣＡＤ事业部：Ａ．ＰＣＢ产品布线设计；Ｂ．高速ＰＣＢ设计；Ｃ．射频微波电路板级仿真设计；Ｄ．ＩＣ封装设计服务；３．３公司生产部门基层员工基本情况根据人力资源部的统计资料，Ｐｌ、Ｐ２和Ｐ３三厂生产部员工基本情况如下：ａｎｄ０ｉｎｓｉｔｕａｔｉｏｎｂａｓｉｃｅｍｐｌｏｙｅｅ’ｓｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎＴｈｅＴａｂｌｅ３－１１年生产部门员工的基本情况２０１０年和２０１表３－１如表３－１所示，列出了２０１０年及２０１１年公司生产部门员工的基本情况：素。整体情况有着共性特征，对其全面分析有利于研判此类群体人员的稳定性影响因过正规高等教育；年龄普遍较小（８０—９０后）；农村户口占绝大多数。这一群体公司生产部基层员工有如下特点：学历绝大部分是中专或技校毕业，未接受广东工业大学硕士学位论文２２０年数总人数目—Ｌ门总人情况描述深一线工普工生产部门生产部领班或资１年２０１１１２３人；９０后６２２０５２９７１１４人；９０后１５４４４２１０２８０前１２人；８０后２１２１人；９０后６３１６９２６２１３８人；９０后１１７５１１８２２７０前１１人；８０后前１５人；８０后年龄分布：８０贵州Ｉ；湖南自四川；贵州；主要来自四川Ｉ：１６２人。主要来７３后１２４人；９０后８５１３７２２８８０前２６人；８０湖南自：四川：湖南１３０人。主要来主要来自四川：从人３、从年龄分布上看，８５年后的较年轻员工占到员工总数的７０％以上；２、公司四川、贵州、湖南籍员工居多，与公司地处广州的地域特征有关；于新员工流失及补充频繁，并不意味着一线基层员工整体素质有提升。司晋升和选拔制度正常运行，各工厂一线资深员工的数量及质量有所提升。但由普工数量有略微减少，而领班及技工技师等资深一线工人人数适当增加，说明公１、２０１１年相比较２０１０年，生产部门总人数变化不大，但从对比数据看，一线８人．已婚４５０１０笠龄分布：８０。表中及相关统计数据中，我们可以发现：第三章ＸＬ公司员工流失情况分析４、从工龄数据上看，Ｐ１厂生产部２０１１年内入职的一线员工比例约４４％，２０１０年内入职的占２０％左右，０９年也是２０％；Ｐ２厂生产部门一线员工中，２０１１年内入职的占比约４９％，２０１０年内入职的占比略低于２０％，２００９年入职的占比１２％；Ｐ３厂生产部门一线员工中，２０１１年内入职比例占３７％：２０１０年占比１６％：２００９年占比１１％。除Ｐ３厂外，工龄在２年内的员工比例超过６０％，新进员工是主体。５、从提供的Ｐ３厂统计信息看，生产部门２０１１年已婚员工离职共７人，占总结婚人数１５％：未婚离职１３７人，占未婚总数的７５％。是否结婚之间的差别，对员工群体流失水平影响很大，可以说明已婚员工的稳定性明显高很多。６、在员工待遇方面，我们仅从获取的劳务输出性质一线员工收入数据可以发现：目前公司同时期入职的员工，普遍的基本工资水平与广州最低工资收入标准一致，且员工间差别很小，基本是５０元左右的差距，很少有达到１００元以上差别的，员工收入的差别主要体现在加班收入上。３．４公司生产部门基层员工流失情况ＸＬ公司的员工流失率同样以生产部门的Ｐ１，／Ｐ２／Ｐ３三个厂为例进行分析。这三个厂的离职率见表３—２：表３－２Ｐｌ、Ｐ２和Ｐ３三厂整体员工离职情况统计Ｔａｂｌｅ３—２Ｐ１，Ｐ２ａｎｄＰ３ｔｈｒｅｅｆａｃｔｏｒｙｏｖｅｒａｌｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｒｎｏｖｅｒｓｔａｔｉｓｔｉｃｓ在职员工２０１０２０１１４２２３６３３３１增长率１．９３％－２．４２％离职员工２０１１２８９２３９２４３离职率６８．４８％６５．８４％７３．４１％试用期内离职１２２１０４１１０离职率（不算试用期）３９．５７％３７．１９％４０．１８％Ｐ１厂Ｐ２厂Ｐ３厂４１４３７２从表３－２中可以看到：Ｐ１和Ｐ２两厂在职员工数量１０’１１年基本维持不变，但三厂员工的离职率却居高不下，总体水平接近７０％；即使排除掉试用期内离职员工数，三厂的平均离职率水平仍然接近４０％。相应的，员工数量基本维持不变，说明我们的招聘率接近４０％，说明我司处于高离职——高招聘——高离职的循环之中。２７表３－３Ｐ１、Ｐ２和Ｐ３三厂生产部员工离职情况表Ｔａｂｌｅ３—３Ｐ１，Ｐ２ａｎｄＰ３ｆａｃｔｏｒｙｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅｔｕｒｎｏｖｅｒｔａｂｌｅ在职员工２０１０２０１ｌ２９７２６２２２８增长率６．０７％．２．９６％离职员工２０１１２２１１７５１４７离职率７４．４％６６．７％６４．４７％试用期内离职９８７６６５离职率（不算试用期）４１．４％３７．８％３５．９６％Ｐ１厂生产部Ｐ２厂生产部Ｐ３厂生产部２８０２７０结合表３—３数据来看，公司三厂除Ｐ３外，生产部员工离职率基本与各工厂整体离职率水平一致。其中Ｐ１厂生产部门员工的离职率最高，也略高过整个的平均水平，我们认为可能与该厂生产模式管理的成熟度有关；而Ｐ３厂生产部门员工的离职率低过整体水平，一方面与员工结构有关，也与该厂在生产管理方面的成熟、稳定有一定关系。对于员工流失影响因素在这个角度的分析，建议后续人力资源部门指导各工厂生产管理部门能进一步加强研究。表３－４Ｐ１厂生产部员工离职情况Ｔａｂｌｅ３—４Ｐ１ｆａｃｔｏｒｙｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｅｍｐｌｏｙｅｅ’Ｓｄｅｐａｒｔｕｒｅ年限６月内７—１２月１３￣２４月２５～３６月３７￣４８月人数７６５７４４５辞职类型辞职４４２０２６３自离２６３７１８２取消６表３－５Ｐ２厂员工离职情况Ｔａｂｌｅ３—５Ｐ２ｆａｃｔｏｒｙｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｅｍｐｌｏｙｅｅ’Ｓｄｅｐａｒｔｕｒｅ年限６月内７“１２月１３“２４月２５“３６月３７“４８月人数６５３３３４８７辞职类型辞职４２２０１８６６自离２１１３１６２１取消２从表３—４、３—５、３—６可以看到，离职的高峰人员是入职两年内的人员，而且第三章ＸＬ公司员工流失情况分析入职时间越短离职的几率越大。从辞职类型来看，入职不到两年的员工自离概率表３－６Ｐ３厂员工离职情况Ｔａｂｌｅ３—６Ｐ３ｆａｃｔｏｒｙｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｅｍｐｌｏｙｅｅ’Ｓｄｅｐａｒｔｕｒｅ年限６月内７～１２月１３￣２４月２５～３６月３７￣４８月４８以上人数３４３７９８３１辞职类型辞职２５１９４８３１自离９１８５０取消０非常高，特别是Ｐ１厂入职两年内员工自离与辞职的比例接近１：１，Ｐ３厂前两年自离与辞职的比例超过２：３，甚至也出现工作超过两年以上的员工都会选择自离。自离率高很大程度上反应员工对公司没有感情依赖，缺乏起码的信任，同时也在某种程度上反映基层人力资源管理工作水平的薄弱。３．５本章小结本章先简单介绍了下ＸＬ公司的基本情况，分析了ｘＬ公司的组织结构以及生产部门员工的基本情况，把Ｐ１／Ｐ２／Ｐ３三个厂的员工流失情况做了一个总结。广东工业大学硕士学位论文第四章ＸＬ公司生产部门基层员工流失成本分析ＸＬ公司员工流失对公司成本影响计算采用下面模型，也就是员工流失的总成本计算公式：流失总成本＝岗位空缺成本＋替换／招聘成本＋培训成本＋损失的生产率成本一节省的成本下面就针对招聘成本及工作效率成本两个方面作深入分析。４．１．招聘成本分析表４—１计算数据依据为２０１１年各厂的实际员工流失数据（包含了３７个管理和技术人员，下面计算中都按基层员工进行计算）表４—１２０１１年各厂的实际员工流失数据Ｔａｂｌｅ４－１Ｄａｔａａｂｏｕｔａｃｔｕａｌｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒｉｎｅａｃｈｃｏｍｐａｎｙ２０１１年限（月）Ｐｌ（人）Ｐ２（人）Ｐ３（人）合计（人）０．６月７．１２月１３．２４月２５．３６月３６．４８月４８．６０月６１月以上合计１２２７３７９１１１０４５５３３２１１１０４８５ｌ１７３３６１７６１６３４９４０Ｏ２８９１７３５２３８ｌ１６０２４３３２９５７７０三个主要工厂全年的人员流失为７７０人，其中６个月内试用期人员为３３６人；以下计算中按全年招聘７７０人来计算。其中，员工招聘成本的成本模型为：Ｃ＝ＣＩ＋Ｃｐ＋ＣＴ＋ＣＣ式中Ｃ为新员工获取成本；ＣＩ为信息发布成本；ＣＰ为资料遴选成本；ＣＴ为候选人面试及笔试成本；ＣＣ为试用期文化培训成本第四章ＸＬ公司生产部门基层员工流失成本分析（１）ＣＩ的计算通过了解，公司信息发布中的人才网站费用为零；因为公司基层员工的招聘多是来自于两家人力资源公司，这部分费用也为零；但公司每年也会安排６人次的外出招聘基层员工，年总费用约３００００元；猎头费用为零。则ＣＩ＝３００００元。（２）ＣＰ资料遴选费是人力资源部门对求职资料进行分类、阅读、审查、归档、提出进一步建议等而必须投入的人员和时间所产生的费用。通过了解，人力资源部有专职招聘人员１人，兼职３人。工资按６０００元每人每月计算，则人均小时工资为３５元。假设资料甄选达到要求的比例为８０％，录取的比例为８０％；则需要甄７７０／０．８／０．８＝１２０３份简历，每份简历的甄选时间假设为５ｍｉｎ，则需要投入时间为１２０３木５ｍｉｎ＝１００ｈ；贝０ＣＰ＝ｌ木３５木１００术３＝１０５００元。（３）ＣＴ候选人面试及笔试成本ＣＴ包括隐性成本和显性成本两部分，以隐性成本为主。隐性成本包括三部分，一是通知候选人的通讯费用；二是参加面试人员的工资支出和因参加面试引起的岗位工作效率的损失；三是面试场地的租金和设备折旧。显性成本是体检费和面试评判表等资料费。ＣＴ＝参加面试人数木人均工资平均面试时间木候选人数木３＋场地租金率木面试时间十设备折ＩＨ＋通讯费＋资料费＋体检费从上面的计算知道，有１２０３．０．８＝９６３候选人参加面试，面试由人力资源招聘专职和兼职人员１人和用人单位主管１人，每人面试时间为２０ｍｉｎ；场地租金忽略（在工厂内进行）；设备折旧忽略；通信费假设为每月３００元，全年３６００元；资料费假设为２００元；体检费用由员工支付，为零。贝０ＣＴ＝２木９６３术３５半３冰２０／６０＋３６００＋２００＝７１２１０元（４）ＣＣ试用期文化培训成本的构成是新员工培训期间的工资成本、讲师的报酬、场地租金、培训资料费等。如果参加需要出差培训的还要加上交通费、住宿费、餐饮补贴等。广东工业大学硕士学位论文ＣＣ＝培训时间木新员工人均工资木新员工人数＋培训人员费用＋场地租金＋［交通费＋（住宿费＋餐饮标准）木出差天数十资料费］木出差人数。公司的新员工在人力资源部集中培训７天；新员工人均月工资３０００元（包含交通费、住宿费等）；讲师课时费３５元每小时；自己公司的培训场地，租金忽略；没有出差费用。公司有专职培训讲师３人，全年的工资为３．６０００．１２＝２１６０００元。贝０ＣＣ＝７木８木１７木７７０＋７木８木３５＝１４６７０３２＋２１６０００＝９５４３３２元根据企业年度内实际发生的费用项目，可以计算出年度获得新员工成本Ｃ。设ｍ是年度内累计参加试用人数，ｎ是成为正式员工的数目，则（ｍ—ｎ）是试用期人才离职的数量，根据Ｃ、ｎ可以计算出正式职员的人均获得成本Ｒ，根据Ｃ、ｍ可以计算出平均招聘成本ｒ。则员工招聘的年度成本Ｃ＝ＣＩ＋ＣＰ＋ＣＴ＋ＣＣ＝３００００＋１０５００＋７１２１０＋９５４３３２＝１０６６０４２元公司试用期内人员离职数量为３３６人，假设招聘成功正式员工７７０人；则正式员工的人均获得成本Ｒ＝Ｃ／ｎ＝１３８４元每人；年内累积参加试用人员是３３６＋７７０＝ｉ１０６人；则平均招聘成本为人ｒ＝Ｃ／ｍ＝９６３元每人。因离职因素为企业造成的招募费用损失为ｗ＝ｒ术（ｍ—ｎ）＝９６３，３３６＝３２３５６８元。４．２．工作效率降低所造成的成本影响分析下面会针对员工任职周期长短的不同阶段流失对公司造成的损失进行分析。基于以下假设：员工工作满一年时能够达到的工作效率（同时达到工作质量）为１００％，在０－６个月内、７—１２个月内的工作效率损失分别为６５％、２０％；在０—６个月内、７－１２个月内员工流失平均计算为５个月、和９个月；员工工资仍按３０００元每人每月计算，则０—６个月内、７—１２个月内流失１名员工造成的损失分别为：３０００元木６５％木５个月＝９７５０元；３０００元木６５％木５个月＋３０００元，Ｉ＝２０％术４个月＝１２１５０元；则公司员工年度流失的工作效率成本为：３３６人＊９７５０元＋１７６人．１２１５０元＝３２７６０００元＋２１３８４００元＝５４１４４００元。第四章ＸＬ公司生产部门基层员工流失成本分析则公司全年的因为人员流失，不断补充新员工，而新员工由于工作效率低下所造成的损失为：５４１４４００元。全年员工流失７７０人，则人均流失成本为５４１４４００／７７０＝７０３２元。通过上面的成本实证分析，可以发现员工流失对公司造成的影响是很大的，这无疑增加了企业的经营成本。并且这只是在短时间内能够量化的成本，还有一些间接成本是无法量化的，比如企业的机密信息等，这些成本有时候会比直接成本更高，给公司带来的损失更多。由此可以看出，一个员工的流失，对公司企业来说要支付更多的成本。本章联系ＸＬ公司的三个生产部门的实际情况，利用员工流失率公式，通过实证计算员工流失对公司造成的直接成本损失的方式来说明员工流失对公司造成的影响。广东工业大学硕士学位论文第五章生产部门员工流失的原因分析通过上面的实证分析，可以看出员工流失会对公司造成很严重的影响，其中最直接的就是公司经营成本的升高。是什么原因导致生产部门的员工流失这么严重的呢？通过深入的分析，从公司的内部环境、外部环境和员工个人三个方面分析，总结起来有以下几个方面的原因：５．１外部环境因素外部环境分析通常采用ＰＥＳＴ的分析方法。ＰＥＳＴ分析是指宏观环境的分析，Ｐ是政治（ＰｏｌｉｔｉｃａｌＳｙｓｔｅｍ），Ｅ是经济（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ），Ｓ是社会（Ｓｏｃｉａｌ），ｒ是技术（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ）。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。不仅如此，外部环境还包括自然环境、社会保障体系等等。这些因素都会影响企业员工的流失。图５－１给出了影响员工流失的外部因素。ｌｂａ■ａ∞ｋ￡ｆ；弃凡ｔ３Ｉｔ，墙社会文化副・境Ｓｏｃｉａｌ图５—１影响员工流失的外部因素Ｆｉｇｕｒｅ５—１Ｔｈｅｅｘｔｅｒｎａｌｆａｃｔｏｒｓｔｈａｔａｆｆｅｃｔｓｔａｆｆｔｕｒｎｏｖｅｒ３４３５ｌｅａｖｉｎｇｅｍｐｌｏｙｅｅｓｏｆＲｅａｓｏｎｓＦｉｇｕｒｅ５－２５—２员工离职原因因占到六层的比例。是因为自己的原因。图就给出了ＸＬ公司生产部门员工流失的原因，其中个人原及生活方式等因素。在ＸＬ公司的三个分厂调查的数据表明，有比例的员工离职影响员工流失的个人因素主要包括年龄、工作年限、受教育程度、家庭情况５．２员工个人因素己期望相一致的单位。这也是导致企业员工流失率高的一个原因。也更多了，这必然导致企业的员工在工作的时候寻找更好的机会，或者寻找与自如职业介绍所等。这些人才中介的出现，为求职者提供了跟多的方便，求职机会还有，最近年来，各类人才中介不断出现，高级的比如猎头公司，小型的比况下，很多民营企业的员工就会子想着跳槽去国企。当然，这只是举一个例子。批世界级的大型企业，从而对国有企业有更多的倾斜和资金支持，在这种情员工的流失，比如国家出台新的，加大对国有企业的扶植力度，力求打造一盟（ＥＵ），北美自由贸易区（ＮＡＦＴＡ），东盟（ＡＳＥＡＮ）等，这些因素都会影响企业什么、是否关注文化与宗教、是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧策是否会修改法律从而增加对企业的监管并收取更多的赋税、的经济是括制定的法律、法规。比如政治环境稳定与否、国家领导人的换任，国家政政治环境主要包括政治制度与，政局，的态度等；法律环境主要包第五章生产部门员工流失的原因分析广东工业大学硕士学位论文总的来说，个人原因离开公司可以从以下几个方面来分析：１．年龄因素。曾经有学者研究表明，员工流动与年龄呈负相关的关系，即越是年轻的员工越喜欢到处跑，不能安分的在一家企业干一辈子。因为他们在工作之前就抱有很高的幻想和期望，因此在进入企业后常会不满意。他们对企业的依附性也很弱，没有形成组织认同感和归属感。他们依靠适应力强的特征，不断尝试新鲜的事物和新鲜的环境。并且年轻人没有家庭的负担，有更多的进入新的工作岗位的机会，因此，年轻员工流动起来也就比较容易。２．在当前企业工作年限。员工在当前企业工作年限与流动之间存在一定的负相关关系。工作时间越长，流动的可能性就越短，员工的忠诚度就越高。据一项来自美国的研究报告分析，在所给定任一批同年龄组员工的辞职人员中有２／３－３／４是在企业工作不到三年的时间，其中有一半的员工仅仅工作满一年后便决定辞职。３．家庭情况。家庭情况比如孩子年龄、婚姻状况、配偶工作状况、父母情况等都会对员工流失也会产生一定影响。家庭情况很大一部分体现在责任上，家庭责任越强的，员工流动的可能性就越小。特别是作为家庭的主要挣钱者来说，他们要养家糊口，为使子女能得到较好教育，必须寻求一份稳定的工作，其作流动选择时越要考虑家庭影响。我们从Ｐ３厂的数据可以看到：已婚员工的流失率（１５％）远远小于未婚员工的流失率（７５％）。这样的结论在逻辑上也是很容易得到认可的，已婚员工一般年龄和已工作时间较长，再加上对家庭负担的考虑，因此对于工作稳定性的要求更高一点，不太愿意频繁变动。４．生活方式。员工的流失与其自身所喜欢生活方式也有一定关系。有些人喜欢较为稳定的生活方式，其流动欲望就不强烈：相反，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢变化和挑战，其流动欲望较为强烈，因而其流动可能性也较大。此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对其所在城市或社区不满，从而选择流动。５．３企业内部因素除外部环境因素及员工个人因素外，企业在管理过程中出现的不足也会影响第五章生产部门员工流失的原因分析员工流失率，并且是主要因素。这些因素主要有：管理理念落后、招聘环节缺乏沟通、薪酬体系不合理、职业生涯不明确以及培训体系不合理等。５．３．１管理理念落后这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不用。确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。企业成员的思想观念，决定着企业成员的思维方式和行为方式。在传统的中国民营企业中，企业员工缺乏协同合作、优势互补的思想观念，缺乏企业就是“我家＂的思想，在实际工作中往往是各行其事，而弃企业的总体战略于不顾，顾小家而弃大家。在管理方式上，家族式管理早已在民营企业中根深蒂固。由此带来的是企业创新机制、优秀人才引进与培养受到严重，民营企业难以在激烈的国内外市场竞争中抓住发展机遇，搞活、搞大、搞强企业，错失发展良机。这些对于一个企业来说，无非是致命的。此外，传统式的指令式的上级对下级的管理，尊重色彩浓厚，内部人员缺乏相互沟通的机制和动力，企业的信息很少能在应有的范围内得到传播，上下级之间存在着严重的信息不对称现象，这一来影响员工之间的感情，二来不利于员工之间开展有利于企业业绩的工作，三来直接带来了不人本、不科学的企业文化，形成恶性循环。５．３．２招聘环节缺乏沟通近几年来，绝大多数的中小民企老板，已越来越注重企业的组织管理和制度化建设，在人才招聘方面，有的甚至还作了较大的投资，这可以说是民营企业走向进步和更大成就的一个新的拐点，但尽管如此，我们还必须得认识到多数企业达不到预期的现实结果。大多数中小民营企业不重视人力资源管理的基础性工作，他们企业在制定市３７广东工业大学硕士学位论文场、产品及投资等战略时，没有制定相应的人力资源战略规划与之配合，招聘工作更是没有规划性，总是等到用人时才去找人，不用人时又盲目裁人。在大多数中小民营企业所采用的方法就是通过现缺现招来进行人员招聘，以满足企业当前的人员不足，对自身所需要的人员没有很好的进行人力资源规划和岗位分析。这样的做法在很大程度上使得企业对自身的人员需求以及配置估计上存在严重的缺陷，为以后工作是否顺利开展埋下了一颗“定时’’。从招聘自身的程序来看，它通常是由用人标准及人数确立、信息传播、交流沟通、考核考评、比较选择、试用，录用等模块构成的，不难理解，用人单位在正式开展招聘工作之前，不仅仅要明确企业所需人员的数量及需要怎样的人员配置，而且，还要做大量的市场信息采集、设定一些具体的招聘方案，并且考虑采取何种方式才能招聘到符合企业要求的员工，而不是凭主观臆断，觉得好就行。另外，很多中小民营企业在招聘时往往也存在临时确定招聘人员，甚至临时确定招聘标准的随意行为，并且，在招聘过程中，有的招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用，而是变成了一种摆设，岂不白白浪费“资源”。毫无疑问，这种招聘方式很难达到企业自身所预期的人员配置，至于目标的实现更是天方夜谭。５．３．３薪酬体系不合理完整的薪酬体系包括外在薪酬体系和内在薪酬体系两个部分。外在薪酬主要指物质方面的，包括基本薪酬、绩效薪酬和以福利表现出来的非现金薪酬堙¨。绩效薪酬能使员工的利益与公司的利益统一起来，体现了员工对公司的贡献大小；而非现金福利能够补充其他以现金为基础的薪酬部分，更重要的是还体现了企业对员工的关心。内在激励相对于外在激励来说主要指非物质性的，包括工作得到上司和同事的认可以及未来的发展空间大小。内在激励具体体现在对员工培训和职业生涯规划上，帮助员工实现自我，确立“以人为中心”的价值观。合理的薪酬体系应能够通过内外激励平衡达到激励员工、提高企业效率的目的。但是现在很多的企业现行的薪酬体系还存在不尽合理之处，在一定程度上影响员工的积极性以及员工流失率的高低。概括起来有以下几点原因：１．薪酬外部缺乏竞争性。所谓薪酬外部竞争性是指在设计薪酬的时候，与竞第五章生产部门员工流失的原因分析争对手相比，具有较好的竞争性，就会吸引更多的人到自己的企业来，反之，如果企业所支付薪酬不具有市场竞争力，并与外部相比存在较大差距，它不仅难以吸引到所需要员工，而且必然会面临着较高的员工流失率。比如说，同样的是生产部门的岗位，甲厂给员工的工资是乙厂的１．５倍，那么乙厂的员工流失率肯定会很高。２．薪酬缺乏内部公平性。根据公平理论，在薪酬设计中的要强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的而且还应该是有所增长的。２００５年至今Ｃ公司所招聘的应届毕业生已经有４７人选择离开。所流失的人员中管理岗位占５％、研发岗位占５１％、生产岗位占８％、销售岗位占３６％。Ｃ公司的核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。针对上述问题，通过分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素：组织内部对岗位的价值判断不一致和薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，从对部分离职人员进行了离职面谈中发现绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题。正是由于该公司的薪酬内部不公平导致优秀的员工大量的流失了。３．福利薪酬缺乏弹性。福利是对直接薪酬的补充，是员工报酬体系中一个重要的组成部分。福利与奖励的最大区别就是大部分福利带有平均主义和大锅饭的性质。福利计划的好坏对于能否留住人才也起着很大的作用。目前，大多数企业所实行的福利制度都是国家规定的法定福利，额外的福利就很少。这就很容易导致福利制度的僵硬，缺乏相应的灵活性，员工没有选择的余地。比如对于年轻人来说，最主要的是要解决住房问题，但是因为年轻人刚出来工作，没有多少资金可以用来购房，单位的福利房又有年龄的，必须在单位工作多少年才能享受福利房待遇。这种福利结构不能适合所有员工，他们能够享受何种福利只与其职位、工作年限等因素有关，而与其是否需要无关。显然，因为员工年龄、能力、家庭状况和健康状况不同，其偏好必然会存在较大差异。这也是导致员工流失的一个重要因素。３９广东工业大学硕士学位论文５．３．４员工职业生涯不明确般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发，显的不充分、用人制度不完善等有关系。５．３．５培训体系不合理ＸＬ公司的生产部门仅在入职的时候对员工进行一次培训，入职以后就很少有针对生产部门的基层员工的培训了。这种一刀切的培训由于培训前没有进行培训需求分析，仅仅依靠行政命令的方式进行，强迫员工参加培训，培训的效果就会受到影响。由于缺少培训，就不会了解员工的需求什么，也无法了解员工的工作技能如何。没有发现发现员工某些弱点以及不适应岗位要求，没有针对其弱点进行培训。员工对自己的职业生涯规划不清晰。５．３．６工作职责设计不合理多数民营企业存在起时或超强度劳动问题，计件制工人加在接工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常２４小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。第五章生产部门员工流失的原因分析５．４本章小结本章从企业的外部环境、内部环境和员工个人自身三个方面分析了ｘＬ公司生产部门基层员工流失的原因。其中企业内部环境因素时影响员工流失的最主要的因素。４ｌ广东工业大学硕士学位论文第六章ＸＬ公司生产部门基层员工流失的管理对策在分析了生产部门基层员工流失的原因之后，针对这些存在的原因，提出以下降低员工流失率的方案。６．１改变传统的管理方式现代企业管理不光强调建立完善的制度来规范员工的行为，更多的是要尊重员工，实行人性化管理。因为员工不光是“经济人”，而且还是“社会人”。许多企业在挽留员工多采用加薪等办法，高薪等物质激励是不可缺少的，但不是唯一的。企业的管理者要考虑员工的社会性，尊重他们的需求。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线，企业中特别是生产部门的基层员工基本没有文娱活动，员工生活枯燥并单调。同时，这种简单的工作关系使员工失去工作积极性，更别说什么责任感了，只要遇有不顺意的事，员工就想离开。在人性化管理方面我们建议从以下几个方面做一些完善，加强员工队伍的稳定性：１．适当增加招聘本地籍员工，增加招聘已婚员工：招聘时，注意掌握应聘人员家庭状况（如成员、年龄、工作状况、收入情况等，对已婚者，同时查清配偶家况）；２．公司应制定和配置资源，帮助解决员工家庭实际困难（如夫妻二地分居、小孩教育、提供双职工宿舍等）；优先解决骨干员工夫妻两地分居的问题３．取消公司亲属应聘回避制度，增加组织公司内部和附近单位的单身联谊活动，帮助员工解决单身问题；４．公司可以积极建集资房，员工集中生活在一个小区，组织各类有意义的活动，不断完善员工业余生活的稳定性和丰富性，加深其对公司和集体的感情依赖和信赖。但是仅仅实行人性化管理还是不够的，人性化管理必须是建立在严格的制度基础上，对员工流动进行管理和控制。首先，建立劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能没有理由的辞退员工，同时，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方必须向另一方交纳违约赔偿金。其次实行培训赔偿制度。企业建立员工培训档案，把员工的每次培训都详细的记录下来，然后对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的经济损失，并要求赔偿。也可以在入４，第六章降低ＸＬ生产部门员工流失率的对策职时就签订培训合同，明确规定接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量费用却留不住人的局面，更能纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。６．２完善招聘工作作为人力资源管理的重要一步，招聘是企业进行生产运作的前提。招聘质量的高与低，直接影响到企业活动的所有环节。所以在进行人员招聘的时候一定要认真审查应聘人员的资格和资历等，核实信息的真伪。通过初步的筛选将那些频繁跳槽的人给预先排除掉，这样就可以有效减少员工离职的可能性。然后采用人员测评理论对新招的员工进行测评，这个测评不仅包括专业素养，还可以对员工的思想、价值观和忠诚度等。对于那些思想与价值观同企业不相符、忠诚度不高的员工，就要被淘汰掉。现在很多企业在招聘时都要求具备几年的工作经验，从短期来看，具备工作经验，企业会节约很多的费用，包括培训费。但是不要忘了，因为如此，这样的员工的忠诚度不会很高。相比之下，很多企业宁愿花很大一笔费用去培养刚毕业的大学生，也不用已经具备工作经验的老员工，因为大学生刚毕业，是一片白纸，可塑性很强，培养出来的员工的忠诚度也比较古同０招聘工作结束后，必须对招聘效果进行评估并记录在案。这样的话，在招聘过程中出现的问题会给以后的招聘活动提供借鉴。６．３建立合理的薪酬制度一个合理的薪酬体系应该包括外在薪酬和内在薪酬两个部分。外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感，成就感，胜任感，富有价值的贡献和影响力等。合理的薪酬体系可以用下面的等式来表示：全面薪酬－－＃１－在薪酬＋内在薪酬＝货币性薪酬＋非货币性外在薪酬＋内在薪酬４３广东工业大学硕士学位论文＝直接薪酬＋间接薪酬＋非货币性外在薪酬＋内在薪酬＝（基本工资＋可变薪酬）＋（法定福利＋非固定福利）＋非货币性外在薪酬＋内在薪酬企业在设计员工的薪酬时，要考虑到外在薪酬的公平性，及时兑现，并且设计简单，使员工一目了然。内在薪酬要考虑合理，企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。外在薪酬的激励与内在薪酬的激励相互补充，缺一不可。在某些情况下，外在薪酬可能是内在薪酬的符号与象征；在另一些情况下，外在薪酬可能掩盖内在薪酬不足的情况。这时，企业的管理者就要及时了解员工的思想动态。及时作出调整，可以减少员工心中不满的情绪，有效降低离职率。公司目前一线员工新进时的基本工资水平在业内相比应该是比较低的，统一是按广州市最低工资标准１４５０元每月，这样会给员工一个感觉，公司是逼不得已的，也说明初始工资本身是没有竞争力的；因此可以考虑我们的起薪要增加，不能靠在规定的最低的线上，因为即使是高３０一５０元，意义也就不一样了，从成本管理的角度看，只需要薪资收入的结构做适当调整就可以，成本上可以不增加。６．４帮助员工制定职业生涯计划每个企业都有自己的经营目标，但这个目标能否实现取决于组织发挥怎样的作用。同样，每个员工也都有自己的目标。组织最大限度利用员工的能力，并且为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜能和建立职业成功的机会，员工从企业这样的平台下不断提高自己的能力，以及在绩效改善中获得了更大的成就。因此，组织帮助员工做好职业生涯规划就显得特别重要。帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其与公司的战略目标一致，结合公司职业发展通道（图６一１），使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。这样，员工在理解企业人力战略的情况下结合自身特点提高自身素质，会把自身利益与企业发展更紧密结合起来，岗位的适应性也能大大提升一个人的满意度，从而能使员工的流；一一｛・Ｐ■一一■・Ｐ■一６．５完善培训体系－●●●●●●●●●●●●●●●．●．●８可以适当拉大差距，鼓励争优，互相促进。状态，相对稳定的需求，同时也针对性地鼓励上进心强，能力全面的员工的发展。同类型员工之间的收入差距和晋升时段，一方面是认可一部分员工安心现有工作愿员工）进行职业生涯规划和技能培训同时，不断细化和完善晋升制度，拉开不准，以适应未来岗位的需要。因此公司在对骨干员工（含有发展潜力，有发展意职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标职的做法。员工在上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和场考察试工制度，即不办理入职手续，实际现场环境试工ｌ’２天，再确定是否入重要。岗位人员上岗前需要对其进行培训，使其了解基本的工作技能等，采取现要方面就是岗位培训特别是对于生产部门的基层员工来说，岗位培训更是非常的力资源资产增值的重要方法，也是提高企业效益的重要途径。员工培训的一个主员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是使人ｃｈａｎｎｅｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＣａｒｅｅｒＦｉ９６－１图６—１职业生涯发展通道营销通道技术通道管理通道动性降低。第六章降低ＸＬ生产部门员工流失率的对策广东工业大学硕士学位论文在进行培训之前，要首先进行培训需求分析，看看员工在哪些方面欠缺，按需要进行培训。而不是之前的一刀切的做法。培训需求确定以后，就要设定培训目标。再次选择培训方式；最后对平勋效果进行评估，为下次培训做好铺垫。６实施精神激励法所谓精神激励，是一种无形的激励。实施精神激励法是企业在不用或者较少的投入资金成本的情况下，以人性化管理为前提，从满足员工的心理需要出发，及时的了解员工的动机，对员工实施的一种非经济激励手段。精神激励包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会等。在对ＸＬ公司的员工进行调查中发现，每次问到员工在工作中最看重的是什么，在所有的答案中，金钱的激励不是排在第一位的。很多员工看中的是工作环境、头衔、被认可等精神激励。但是当问到管理人员激励员工的因素时，他们会不约而同的认为：金钱是最重要的激励因素。由此可见，很多的管理者都进入一个误区，他们理所当然的认为金钱是万能的。精神激励法有以下具体的做法：６．６．１情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一，因为人是具有感情的，任何人都有渴望在感情融洽的单位工作，这些感情包括与领导的感情、同事之间的感情、还有和下属之间的感情等。情感激励就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，营造一个融洽的工作环境，积极创造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱的工作氛围。６．６．２领导行为激励法俗话说，上梁不正下梁歪。你想要拥有什么样的员工，首先领导就应该以身作则，正人先正己。领导者只有把自己的修养和能力都到一定的高度，才能让员工在自己身上看到希望，才能死心塌地的追随自己。还有在任何组织里，标第六章降低ＸＬ生产部门员工流失率的对策杆榜样的力量都是巨大的，绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。这就要求在企业里寻找那些各项工作开展的都比较好的员工，以他为榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的例子中得到激励。６．６．３奖励惩罚激励法奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。６．６．４荣誉激励法荣誉激励是指银行根据员工工作态度和贡献所给予的荣誉，使员工获得心理上的满足的一种激励法。人都是有虚荣心的，发给荣誉证书、表彰、会议宣传、响亮的头衔等都会提高员工满意度，促使他们更加积极的工作。同时也会给其他人树立标杆的作用。领导可以不赋予员工实际权力，就可以把各种响亮的头衔赋予员工。比如说，办公室文员可以称为行政助理。响亮的头衔能够让员工在人性上得到极大的满足，这样做既能实现对员工的激励，又不会花费成本，何乐而不为呢？６．７明确岗位职责进行员工招聘前要进行工作分析，编写职位说明书。明确每个岗位的职责、权力与工作标准，不仅使每个员工都能清清楚楚知道自己的职责，有条不紊地开展各项工作，对自己的行为负责任，而且通过科学设计、综合平衡，每个人都各司其职，可避免员工出现苦乐不均的现象和员工出现多头领导的情况。明确岗位职责可以提高员工工作积极性和创新性，有利使企业的管理规范化。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。４７广东工业大学硕士学位论文６．８培养企业文化凝聚力企业文化（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＣｕｌｔｕｒｅ）是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。良好的企业文化具有凝聚作用。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。因此，它对稳定员工起着重要的作用。ＸＬ公司通过十几年的建设，已经形成了代表ＸＬ公司的“顾客为先，快速高效，持续创新，共同成长”、“培训一流员工，制造一流产品，提供一流服务，树立一流形象＂的核心价值观和以“成为世界一流的硬件外包设计提供商”、“ＣＡＤ设计一ＰＣＢ制造一ＳＭＴ贴装完整产业链的硬件外包设计综合解决方案提供商”为愿景的企业文化。ＸＬ公司要继续发扬这种企业文化，让它继续成为ＸＬ公司的愿景，用来激发员工不断创造出巨大的效益，拥有内在的持续的动力。６．９本章小结本章从根据ｘＬ公司生产部门基层员工的实际情况，从提高管理的科学性、招聘过程、薪酬体系、员工职业生涯规划、企业文化、精神激励和明确岗位职责等几个方面介绍了降低ＸＬ公司生产部门基层员工流失率的改革方案。结论结论本文是以ＸＬ公司作为研究资料的，针对ＸＬ公司生产部门基层员工的流失率高的现象，这些现象在整个名营企业的生产部门都具有普遍性。当今社会，民营企业要向生存下去，获得更多的发展，必须想办法留住人才。这就要求民营企业要进行内部改革，提高管理水平。建立一套挽留人才的方案。ｘＬ公司生产部门降低员工流失方案就是在这样的背景下展开的。主要结论如下：１．对ＸＬ公司生产部门基层员工流失现状及原因进行了分析。发现这些原因主要有以下几个方面：内部管理混乱、招聘沟通不畅、薪酬体系不合理、没有明确的职业生涯规划、企业文化凝聚力不强。２．针对员工留职率高的原因，提出降低留职率的合理措施。这些措施包括：提高管理的科学性、完善招聘沟通、完善薪酬体系、明确员工的职业生涯规划、实施精神激励法、明确岗位职责和培养企业文化凝聚力。在分析了ＸＬ公司生产部门基层员工流失的原因后，根据ｘＬ公司生产部门的实际，提出了挽留人才的有效措施。主要是通过这些改革措施的实施，提高员工的满意度，降低员工离职率，使企业获得长远发展的目的。这些措施的实施预期可以实现以下效果：１．实施科学的管理方法，使得管理更加人性化，结合管理制度的实施，可以有效提高员工满意度，降低员工离职率。２．完善招聘活动过程，改变以前的招聘模式，即当生产部门员工离职后，岗位出现空缺后再急急忙忙的去人才市场招聘新的员工来补充空缺岗位。在完善招聘活动后，可以根据现有的离职率计算大概会出现多少空缺岗位，及时招聘员工进行储备。并且对应聘的员工进行人员测评后，可以有效的分辨出那些对企业忠诚度不高的人，在人才使用的源头就有效降低流失率。３．完善薪酬体系，由原来的单纯的外部薪酬改革为内外兼有，强调了内在薪酬的重要性。企业领导者更具员工的需求，及时调整Ｉ为＃１－薪酬。由于内在薪酬大部分是精神方面的，有利于降低成本，，可以减少员Ｔ＿，１３中不满的情绪，有效降低离职率。４．ＸＬ公司的目前大部分福利都是物质上面的，对于精神上面的福利是少之４９广东工业大学硕士学位论文又少。精神激励是基于精神的一种非经济做法。因为精神激励法不需要太多的经济成本就能达到激励的效果，并且效果往往比纯粹的物质激励更有效。企业管理层推行这种精神激励法后，还能增强员工的自尊心，员工的干劲就会更大，而且精神激励法也营造了一个和谐的的工作氛围，有利于打造成一个具有凝聚力的银行组织。本文研究虽然取得了初步的成功，制定出完整的有效降低员工流失率的方案，但是由于本人能力有限，文章还有一些不足之处，表现在以下几个方面：１．本文仅限于地域ＸＬ公司的生产部门的研究，数据可能不具有代表性，，比如财务部门的离职率和生产部门的离职率就不同，该研究不能笼统代表ＸＬ整个企业。２．通过多次会议沟通和分工协作，在相关部门的支持下，我们在获取一定数据和信息的基础上，完成了该报告。但从报告完成过程中与各方沟通情况，以及自身对相关内容的理解水平来看，公司内部在人力资源管理的基础工作方面，还是有～定欠缺的，日常管理中基础数据和信息的收集和统计口径不规范，无法支撑全面和有效地分析研究，也就不能非常精确地得到分析研究成果，确保正确地指导后续工作。３．本文提出的降低员工流失率的方案仅仅从公司内部的角度进行，没有考虑公司外部情况以及员工自身情况，研究可能具有一定的片面性。今后将更进一步研究影响员工流失的外部环境因素和个人因素。参考文献参考文献［１］李婉，罗德礼．组织行为学教程（第二版）［Ｍ］．广州：暨南大学出版社出版，２００９．Ｐ８５．［２］关培兰．组织行为学（第二版）［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社出版．２００８．［３］芮明杰．管理学——现代的观点［Ｍ】．上海：格致出版社２０１０，３０４．［４］Ｐｏｒｔｅｒ，Ｌ．Ｗ．，Ｓｔｅｅｒ，Ｒ．Ｍ．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＷｏｒｋａｎｄＰｅｒｓｏｎａｌＦａｃｔｏｒｓｉｎＥｍｐｌｏｙｅｅＴｕｒｎｏｖｅｒａｎｄＡｂｓｅｎｔｅｅｉｓｍ［Ｊ】．ＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌＢｕｌｌｅｔｉｎ，１９７３．［５］ＭｏｂｌｅｙＷＨ．ＩｎｔｅｒｍｅｄｉａｔｅＬｉｎｋａｇｅｓａｎｄＥｍｐｌｏｙｅｅｉｎｔｈｅＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐＢｅｔｗｅｅｎＪｏｂＳａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎＴｕｒｎｏｖｅｒ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９７７，６２：２３７—２３９．［６】ＰｒｉｃｅＪ．Ｌ．ＴｈｅＳｔｕｄｙｏｆＴｕｒｎｏｖｅｒ［Ｍ］．ＬｏｗａＳｔａｔｓＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ，１９７７．Ｈａｚｅｒ，Ｊ．ＴＡｎｔｃｅｄｅｎｔｓ［７］Ｗｉｌｌｉａｍｓ，Ｌ．Ｊ．ａｎｄａｎｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓｏｆｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒａｌｉｎｔｕｒｎｏｖｅｒｍｏｄｅｌｓ：ａｒｅ・ａｎａｌｙｓｉｓｕｓｉｎｇｌａｔｅｎｔｖａｒｉａｂｌｅｅｑｕａｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄｓ，ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄ．［８］ＧｅｒｈａｒｄＢＣ．ＶｏｓａｌｕｎｔａｒｙＴｕｒｎｏｖｅｒａｎｄＡｌｔｅｒｎａｔｉｖｅＪｏｂＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ【Ｊ】．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９９０，７５：４６７—４７６．［９］胡美娟．国外离职模型影响因子提取路径分析［Ｊ］．科技管理研究，２００８，５：１２７．１２８．［１０］余远林．九江公司员工流失原因分析与对策研究［Ｄ］．兰州大学，２０１０．［１１】苌娟．我国企业知识员工流失管理【Ｄ］．武汉理工大学，２００５．［１２】程文文，葛世伦，吴君民．离职对劳动力市场的影响［Ｊ】．华东船舶工业学院学报．１９９９．０４．［１３］刘满平，梁桂全．知识型企业人力资本流动的模型及激励策略分析［Ｊ］．软科学．２００２．０２．【１４】赵西萍，刘玲，张长征．工离职倾向影响因素的多变量分析［Ｊ］．中国软科学，２００８，３．［１５］谭亚莉，廖建桥．知识型员工流动的员工——组织匹配理论分析［Ｊ】．商业研究．２００４，０８．［１６］曾明．知识型员工流动的影响因素分析［Ｊ］．市场论坛，２００４，１２．［１７】赵映振，刘兵，彭莱．企业员工离职倾向影响因素的探索研究［Ｊ］．人类工效Ｓ１广东工业大学硕士学位论文学，２００５，４．［１８１３三端旭．研发团队激励机制设计的情景分析［Ｊ］．科研管理，２００６，１１．［１９］文ｌＪ京梅，裴利芳．工作满意度、组织承诺与离职倾向间关系问题的研究进展［Ｊ］．世界标准化与质量管理．２００８，０９．［２０】王忠民，陈继祥，续洁丽．影响员工离职的若干组织因素［Ｊ】．科学学与科学技术管理，２００７，２２（１１）．［２１］张正堂，刘宁．薪酬管理［Ｍ】ｊ匕京：北京大学出版社．２００８．【２２］卢美月，张文贤．企业文化与组织绩效关系研究［Ｊ］．南开管理评论．２００６，１２．［２３］孙黎丽．云南ＪＨ民营建筑企业关键员工流失问题研究［Ｄ］．云南财经大学，２０１２．【２４］沙伦・乔丹．２６个策略留住核心员工【Ｍ］．北京：中信出版社，２００７：３３．［２５］ＲＥ．Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ，Ｍ．Ａ．Ｈｉｔｔ，Ｗ．ＥＷａｎｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｓｔｒａｔｅｇｉｃａｎｄＤ．ＹＩＵ，Ｓｗｉｎｇｓｏｆａｐｅｎｄｕｌｕｍ：Ｔｈｅｏｒｙａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］，ＪｏｕｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９９（５：４１７－４５６．）ＨａｖｅｗｅＬｅａｒｎｅｄＡｂｏｕｔＧｅｎｅｒｉｃＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ［２６］ｃｏｌｉｎｃａｍｐｂｅｌｌ－－Ｈｕｎｔ，ｗｈａｔＳｔａｔｅｅｇｙ？ＡＭｅｔａＡｎａｌｙｓｉｓ．Ｓｔｒａｔｅｇｙ［２７］Ｓｏｎｇ，Ｍｉｃｈａｅｌ，ＲｏｇｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＦｏｒｃｅｓａｎｄｓｔｒａｃｅｇｉｃＴｈｅｕｎｉｔｅｄｓｔａｔｅｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｍａｌ，２０００，Ｖ０１．２１．ＣＪ．ｃａｌａｎｔｏｎｅ，ａｎｄＡｎｌｈｏｎｙＤｉＢｃｎｅｄｅｂｅｎｅｄｅｔｔｏ，ｃｈｏｉｃｅＤｅｃｉｓｉｏｎｓ：ＡｎＥｘｐｅｒｉｍｅｎｔａｌＩｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎｉｎａｎｄＪａｐａｎ，ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｍａｌ，２００２，２３（１０）：９６９—９７８．ｓｅｒｖｉｃｅｍａｒｋｅｔｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎａｐｐｒｏａｃｈｔｏｓｔｒａｔｅｇｉｃ［２８］ＢｅｔｈＧ．Ｃｈｕｎｇ．Ａｒｅｓｏｕｒｃｅｈｕｍａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．ＪｏｕｍａｌｏｆＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｅＰｔ２００１：１１７．ａｎｄＲｅｓｏｕｒｃｅｓ［２９］Ｌｉｎｄａｈｏｌｂｅｃｈｅ，Ａｌｉｇｎｉｎｇ．Ｈｕｍａｎｓｔｒａｔｅｇｙ［Ｊ］，Ｂｕｔｔｅｒｗｏｒｔｈ—Ｈｅｉｎｅｍａｎｎ，２００１．Ｂｕｓｉｎｉｅｓｓ［３０］蔡仁锡，人力资源管理的新领域——战略性人力资源管理理论，国外财经，１９９９（２）：７３—８１．【３１】余太和，浙江７富豪引发的民营企业知识化战略的思考［Ｊ．］嘉兴学院学报，２００２（３）．［３２］程美秀，张红霞，山东省民营企业战略危机分析与战略模式选择闭，烟台大学学报（哲学社会科学版），２００３（１１）．ｆ３３］陈德俊．不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较，管理科学ｔ２００４（６）：８１．８６．［３４］，人力资本、组织资本与组织创新［Ｊ］，科学学研究，２００３（１）：６７．７４．［３５】ＤａｍｎＡｃｅｍｏｇｌｕ，Ｊｏｍ—Ｓｔｅｆｆｅｎ．Ｗｈｙｄｏｆｉｒｍｓｔｒａｉｎ？Ｔｈｅｏｒｙａｎｄｅｖｉｄｅｎｃｅ［Ｊ］．Ｉｎ：ＴｈｅｑｕａｒｔｅｒｌｙＪｏｕｒｎａｌｏｆＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，１９９８，（１）［３６】ＭａｒｙＦ．Ｃａｓｓｃｄｙ，Ｃｏｌｌｅｃｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｉｓｋｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］Ｉｎ：ＬｉｂｒａｒｙＣｏｌｌｅｃｔｉｏｎｓ，Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ，＆ＴｅｃｈｎｉｃａｌＳｅｒｖｉｃｅｓ２８（２００４）［３７］姚先国，翁杰：企业对员工的人力资本投资研究【Ｊ］．中国工业经济．２００５．攻读学位期间发表的论文攻读学位期间发表的论文戴宋华．人力资源管理的作用与重要性［Ｊ】．经济生活文摘，２０１３，３．广东工业大学硕士学位论文学位论文独创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明，并表示了谢意。本人依法享有和承担由此论文所产生的权利和责任。论文作者签名撕日期：办）弓．』．乡）学位论文版权使用授权声明本学位论文作者完全了解学校有关保存、使用学位论文的规定，同意授权广东工业大学保留并向国家有关部门或机构送交该论文的印刷本和电子版本，允许该论文被查阅和借阅。同意授权广东工业大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印、扫描或数字化等其他复制手段保存和汇编本学位论文。保密论文在解密后遵守此规定。论文作者签名狱牙彳隰汐１３．ｊ．；）指导狮签名：出嫱日期加序６，致谢致谢本文从开始选题到题目的最终确定，从论文框架的设计到开题报告以及整个论文的写作过程中，都得到了张光宇教授的悉心指导，张光宇教授每次都提出十分宝贵的意见。在论文修改期间，张光宇教授对论文提出合理修改意见。张教授的这种严谨的治学精神和忘我的工作精神给我很大的启发：做人和做事都要严谨才行，做什么事情都需要仔细的考虑。导师的优秀的学术品德以及正确学习方法等方面都对我有很大的影响。张教授自己在工作学习中更是以身作则，这种精神值得发扬，给我们树立了好的学习榜样。如果说我从导师那里学会了怎么去做好学问，那么首先应该说我从导师那里认识了什么才是真正的学术，领略了学术的真正精神。我将终生谨记导师的严谨的治学态度和坚韧的探索精神，时刻不忘导师的教导。在此谨向张教授致以诚挚的谢意和崇高的敬意！在论文的写作过程中，得到了ＸＬ公司的领导和员工的大力支持，特别是Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３三个分厂生产部门的基层员工，在数据收集整理方面给予很多支持，正是在ＸＬ公司领导和员工的大力支持下，才能顺利完成这篇论文。在此谨向ＸＬ公司的领导和全体员工致以崇高的谢意。同时也感谢在我学习以及论文完成过程中给我帮助与鼓励的各位老师、同学、朋友。我还要感谢我的家人，是你们的鼓励与支持，给予我前进的动力和勇气。我会通过自己的努力来回报你们。２０１３年４月１６日XL公司生产部门基层员工流失问题研究
作者：
学位授予单位：
戴宋华
广东工业大学
引用本文格式：戴宋华 XL公司生产部门基层员工流失问题研究[学位论文]硕士 2013
