2022年安徽建筑大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

案）

一、选择题

1、（ ）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织

2、（ ）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯

3、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力

4、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ ）。 A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应

5、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。这种方法是（ ）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化 C．工作多元化 D．工作纵深化

6、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（ ）

A．告知 B．推销 C．参与 D．授权

7、管理中与激励问题有关的公平理论是由（ ）提出的。 A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯

8、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（ ）。 A．结构跟随战略 B．战略跟随结构 C．战略与结构无关

D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解

9、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（ ） A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制

10、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（ ）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略

二、名词解释

11、程序化决策

12、机械式组织和有机式组织

13、管理学

14、强文化

15、组织变革

16、战略

17、跨职能团队

18、路径—目标理论

三、简答题

19、解释定量方法对管理学的贡献。

20、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？

21、组织绩效衡量标准主要有哪些？

22、比较三种传统的组织设计。

23、描述最为普遍的四种团队类型。

24、为什么“灵活性”对当今的计划技术至关重要？

四、辨析题

25、组织内有适当的冲突是好事。

26、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？

27、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

五、案例题

28、A研究院设备先进、人才济济但却一直没有很高水平的科研成果，该院负责人张院长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度：迟到

10分钟要罚款100元。为此员工有时为准时到达不惜打出租车上班。该院员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会上规模相近的B 研究院发布了几项重要科研成

果并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自我组合、自主管理的方法。尽管B研究院取得了这样的成绩，但张院长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。

问题：请结合人性假设理论，判断这两家研究院的管理方式有什么根本区别？对张院长的管理理念和管理方法进行评价。

六、论述题

29、试述我国企业对外直接投资的动因。

参考答案

一、选择题

1、【答案】B

【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。 2、【答案】B

【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织； ③指挥；④协调；⑤控制。 3、【答案】A

【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。 4、【答案】B

【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 5、【答案】B

【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。 6、【答案】C

【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。 7、【答案】D

【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。A项，需求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。 8、【答案】A

【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

9、【答案】C

【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织结构加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。 10、【答案】A

【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。

二、名词解释

11、答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方

案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。

12、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。

（1）机械式组织

机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。

（2）有机式组织

有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。

13、答：管理学是以各种管理工作中普遍的管理原理和方法作为研究对象，采用归纳法、试验法、演绎法为研究方法的一门学科。管理学的价值主要体现在：①管理的普遍性，即各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理；②工作的现实，要么成为管理者，要么成为被管理者；③作为管理者的奖励（例如创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感，等等）和挑战（完成困难的工作，与各种各样的人打交道）。 14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）

强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，

其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2） （3）

强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点

在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理

者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

15、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

16、答：战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略至少应具备以下几个特征：①整体性。它必须关系到组织的整体、关系到组织与其所处环境的联系，这是战略的全局性在空间上的具体表现。②长远性。战略关系到组织发展过程中前后各阶段的联系，它必须以在未来相当长一段时期内组织总目标的实现为归宿，并以组织的现状为起点，进而考虑不同阶段的战略步骤及其推进，这是战略的全局性在时间上的表现。③指导性。战略关系到组织全局的发展规律，它必须对组织的行动具有指导性，即必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主线，这是战略的规律性的表现。④相对稳定性。战略在一定时期内必须具有稳定性，这是由战略的指导性或规律性所决定的。

17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。

18、答：路径—目标理论是罗伯特•豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

三、简答题

19、答：定量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。常用的定量方法有：线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货量模型等。

定量方法在帮助管理者解决“人”的问题上起着很大的作用，其对管理学的贡献在于将定量技术广泛运用于整个组织的生产、经营全过程，更加理性、精确地描述和解决管理实践问题。具体来说，定量方法所起的作用有：

（1） （2） （3）

力求减少决策中的个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型

来寻求决策工作的科学化。

各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。 广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得

到优化解决。

20、答：对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有：《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案，是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款，也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。

21、答：组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。组织绩效衡量标准主要有：

（1）组织生产率

生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量，投入用为产出而购买和加工资源的成本来衡量。

（2）组织效力

组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。

（3）行业（公司）排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取

决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者

（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。 22、答：（1）简单结构

简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。

①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。

②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。

（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设

计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。

①优势：

a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。

②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标； b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。

（3）事业部结构

事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。

①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。 ②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。

23、答：工作团队可以从事各种工作，他们可以设计产品、提供服务、谈判交易、协调项目、提供建议以及制定决策。四种最普遍的工作团队如下：

（1）问题解决团队

问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议。然而，这些团队极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。

（2）自我管理型工作团队

自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任，这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。

（3）跨职能团队跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队。 （4）虚拟团队

虚拟团队指的是利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作，但他们缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。这也是虚拟团队往往以工作任务为导向的原因，尤其是在团队成员素不相识的情况下。

24、答：当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的，面临着各种严峻的挑战。项目排程应当保留某种程度的灵活性，否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。如果组织的计划缺乏灵活性，那么在组织内外环境发生较大变化时，组织的目标将无法有效完成。在当今动态复杂的组织环境中，要使计划变得更加有效率和有效果，灵活性是至关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划，两者都强调灵活性。

（1）项目管理强调灵活性

项目管理的过程具有灵活性，管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的资源投入。项目管理过程还可以在线实施，因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这些软件包覆盖了项目管理的方方面面，包括从项目会计和评估到项目排程，再到故障和缺陷追踪。

（2）情景计划强调灵活性

情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划，也就是说，如果该事件发生，那么则需要采取这些相应的行动。对于企业来说，制定情景的目的不是设法预测未来，而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案，从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性，具有灵活性特点。

四、辨析题

25、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。 过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。

26、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：

（1）

竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不

言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。

（2）

现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以

及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。

27、答：这种观点是错误的。企业是一个以营利为目的的社会经济组织。合乎道德的管理并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：

（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视

作组织的一项责任。

（2）合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有

时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。

（3）合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相

关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。

（4）合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。 （5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

（6）合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知

和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。

（7）合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简

单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。

综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。

五、案例题

28、答：（1）这两家研究院的管理方式最大的区别在于对人性假设的不

同，一个遵从X理论，一个遵从Y理论。A研究院的管理方式对人性的假设是“经济人”假设，遵循道格拉斯·麦格雷戈提出来的X理论。这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。所以组织应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬使员工服从和做出绩效。B研究院的管理方式对人性的假设是“自我实现人”假设，遵循道格拉斯·麦格雷戈提出的Y理论，这种假设认为人们除了物质的需求之外，还有想运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此组织应创造条件，在让人们的这种欲望得到满足的同时，也让组织的目标得以实现。

①

X理论认为：a．人本性懒惰，厌恶工作，尽可能选择逃避工作；b．多数人必须

用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；c．绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；d．激励只在生理和安全需要层次上起作用；e．绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理唯一的激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只

要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队式的管理方法，要求下属对上级的指令无条件的服从，否则就要对他们实行责罚。

②

Y理论认为：a．人们并非天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快

乐、自然；b．人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织任务，并主动完成；c．在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任；d．大多数人都有解决问题的丰富想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力能得到部分的发挥。可见，Y理论认为人们是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。从这一观点出发，企业应该把人当作宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。该理论认为，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起人们的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以自我激励，自动地将自己的才能发挥出来。 （2）对张院长的管理理念和管理方法的评价张院长对人性的“经济人”假设在这里可能并不适用，这种假设低估了人的本性，把人视为机器，需要外力作用才能运转。这种看法在特定的环境下，比如任务容易测定、饥饿或失业的威胁、政治或社会压力下可能很有成效，但是在以知识和技术为基础的高科技行业，这种管理方法很可能事与愿违。Y理论的管理方法更适合于充满创新与挑战的科研单位。

根据马斯洛的需求层次理论，案例中A研究院设备先进、人才济济，院内的科研人员的较低层次的需要很显然能够得到满足，但是，根据科研人员这一职业特点，除了应该满足基本的生理需要外，还要满足较高层次的需要，并鼓励个人追求自我实现。只有这样，才能使科研人员有永不衰竭的动力，才能充分发挥个人的潜能，达到最大限度的自我实现。

六、论述题

29、答：对外投资，是指企业为了特定目的，根据国家法律、法规的规定，在其本身业务经营之外，将本企业拥有或支配的货币资金，有形资产或无形资产投资于其他企业，或者购买股票、债券等有价证券的活动。联合国贸易和发展会议表示，中国不仅是外国直接投资的主要接收国，而且正逐渐成为资本的输出国。可以对我国企业对外直接投资的动因分析如下：（1）从投资构成来看企业的投资动因。从投资的构成来看，投资是有多方面的，不仅有资源导向型，也有市场导向型、效率导向型甚至是技术导向型。

①市场导向型，即为保护和扩大原有国外市场或开辟新的国外市场而进行的投资经营活动。包括产品市场导向和服务市场导向两种具体导向模式。比如说像海尔家电等一些企业。

②资源导向型，就是说中国有一些企业，因为它在某些资源方面还需要从海外进口，为了有一个稳定的来源，除了以进口的方式以外，更稳定和更有保证地吸收海外资源的方式是在海外投资，投资自然资源，进行开采，比如说在海外的有铁矿、油田、铝矿等。在澳大利亚、南美洲、北美、中国都有许多这样的大型投资。

③技术导向型，这是最近这一两年出现的新趋势，也就是中国的一些企业到海外，在海外购买发达国家一些企业的先进技术和品牌，以收购的方式收购一些企业，再利用它的品牌，生产产品打入国际市场。

④生产要素导向型，是指为了追求丰富的生产要素，尤其是廉价的劳动力而进行的对外投资经营活动。这也称为效率导向型的对外投资，这就要贴近市场，利用廉价的劳动力，东道国的一些优惠政策，生产产品向周边市场或者发达国家销售。这方面的投资主要是在一些发展中国家。比如海尔集团生产的一些家电在巴基斯坦投资，在孟加拉国投资，在伊朗、尼日利亚都有这样的生产基地。海信集团在南非、巴西、印尼也有一些合资或独家生产电视机的生产厂家。其他一些企业，像康佳、

TCL、科龙等，他们都在发展中国家建立了生产厂，一方面在当地市场销售，一方面向周边国家出口。（2）中国企业对外投资的条件日趋成熟，推动我国企业进行对外直接投资。

①这是企业成长到一定阶段的必然选择。一方面，中国企业在低技术含量的行业里，国际竞争力非常强。另一方面，一些企业在国内面临竞争压力。随着贸易壁垒的减少，全球化加深，国际竞争国内化，企业在国内也面临着国际竞争压力。更重要的是，由于外资、内资大量投入，某些低技术行业生产过剩。过剩之后的出路是出口或对外投资。而我国出口大幅度增长，挤占了一些国家的市场，使得一些国家对中国的贸易保护严重，在此背景下，对外投资是必然出路。

②中国经济发展迅速，也为对外投资提供了可能。根据投资—发展阶段论，经济发展初期，通常既没有内资出去，也没有外资进来，如最不发达国家；经济发展到一定程度，如大多数中等发展中国家，外资进入大于内资流出；经济继续增长，对外投资和吸收外资就相对平衡，例如亚洲四小龙等；而经济发展水平再进一步提升，对外投资就会超过吸收外资。我国经济增长速度相当快，具备了对外投资的条件。

③区域一体化趋势加强，为中国对外投资带来很多机会。区域一体化，意味着对该区域非成员国的歧视。如果仍然依赖贸易，就会受贸易转移的影响，如果进入区域内投资，就可以受益于区域内部贸易的贸易生成。再者，进入到区域内投资，不仅可以享受优惠

政策，也可以享受区域外对区域内投资的投资生成。此外，发达国家与一些发展中国家签订了援助协议，制定了很多贸易、投资方面的优惠政策。例如美国和非洲一些国家有协议，产品零关税。这种情况下，台湾、香港、斯里兰卡，都到非洲这些国家去投资。中国大陆似乎还没有意识到这个机会。此外，欧盟和加勒比海、太平洋地区也签订了类似协议。这些协定给发展中国家提供了优惠，如果不利用，在产品竞争中就会处于劣势。总之，从必要性、可能性、迫切性、政策导向来看，中国对外投资提速是必然趋势。企业也愿意走出去，但缺少人才和信息。一些发达国家有母国措施，帮助企业走出去，特别是支持有走出去潜力的中小型跨国公司。