苏果仓储与配送存在问题与对策研究

【摘要】近年来，多业态经营日益成为零售业发展的主流趋势，并且以超市业态作为首选业态。其中不乏一些因多业态经营而成功的商家，江苏的苏果超市便是一个典型的案例。本文通过对苏果超市多业态经营资料的大量收集、整理、分析，对苏果超市的特色经营进行了概括总结。

【关键字】苏果超市 多业态经营 供应链 配送

一、苏果超市简介：

苏果超市成立于1996年7月， 2005年销售规模达到181.2亿元。2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额。

苏果超市股份有限公司是一家成立仅十几 年、而目前排名全国第七的大型连锁零售企业。多年来，苏果坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活、面向广大农村的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。江苏苏果超市有限公司自1996 年7 月创办以来, 在激烈的市场竞争中迅速崛起, 销售、效益连年翻番, 成为江苏省乃至全国零售业一颗令人瞩目的新星。2002 年实现了70154 亿元的销售规模, 门店900 家, 2003 年销售规模达9518 亿元, 门店总数为1162 家, 拥有超市、便利店、大型综合超市、社区店等多种业态, 遍布苏、皖、鲁、豫等省。苏果超市在区域市场打响了苏果 这一民族连锁的品牌, 市场的影响力和辐射力在稳步增强。

苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。

二、苏果超市多业态共进 1、苏果超市的各种业态经营店：

(1) 尝试开设便利店: 苏果率先尝试开设便利店, 1999年2 月14 日第一家便利店在三牌楼大街63 号开业。如今苏果已在南京市发展了180 多家100 平方米左右的便利店, 遍布在南京的各个角落, 24 小时营业, 提供20 多种免费服务,深受消费者欢迎。

(2) 尝试开设大型综合超市: 2000 年苏果又尝试开设具有中国特色的大型综合超市, 2000 年9 月3 日苏果第一家仓储超市： 汽车东站店隆重开业, 10000 平方米左右的卖场,30000多种商品, 充分满足消费者“ 一站式”购买的需要。2001年元月1 日、10 日, 苏果仓储超市中山北路店和兴隆店又相继闪亮登场。三座仓储超市分处城东、城西、城北,成鼎足之势, 迅速扩大了苏果的覆盖面。

(3) 尝试开设社区店: 2002 年苏果又率先推出的社区店, 其功能几乎囊括了传统菜场、农贸市场、副食品商店、杂货店、小型百货店等零售业态的功能。如苏果营苑社区店，营业面积达5000平方米, 经营的各类商品达2 万余种, 重点突出日用品和生鲜食品的经营。

（4）苏果标超店是苏果最早经营的业态，大红的门头，“苏果无假货、件件请放心”的质量承诺，已经深深的印在了每一个了解苏果、关心苏果的消费者心中。标超店面积一般为500平米左右，商品品种有近1万种，扎根于主次干道和社区边缘，填补了便利店与社区店的空白。

苏果超市还进一步划分为直营店和加盟店。对于加盟店的加盟商的加盟审核特别的严格，以保证加盟店的品质，保证自己对百姓的承诺。苏果超市为老百姓提供最大的便利。同时，坚守“苏果无假货，件件请放心”的质量承诺，严格控制商品进店的质量关验等审核、调查环节。正是依靠这种便民、利民的诚信服务，苏果打响了品牌，成为当地顾客首选购物场所。

2、准确的业态组合和市场定位

（1）多业态组合, 业态定位不断创新苏果面对日益激烈的市场竞争, 积极实行差别化的多业态组合战略, 市场竞争力不断得到提高。苏果店铺选址大多选在人口密集的居民小区, 尽可能地贴近百姓, 与洋超市大卖场展开错位竞争, 让消费者感受到自己的苏果、身边的苏果苏果的的经营特色, 尽最大可能体现超市业态的便利性。在一个商圈内苏果超市的超市、便利店、社区店等大中小

店各具特色, 在品牌结构、服务功能、经营时间等方面实现互补, 满足不同的消费者需求。苏果在创立民族品牌的过程中, 始终把握住业态创新这个主题, 在区域市场上保持业态创新的领先地位: 一是在南京市场领先开发出便利业态; 二是在南京超市行业中率先引入生鲜功能; 三是创新开发了社区店新业态。 （2）区域第一、全国一流的市场定位

苏果脚踏实地, 市场定位不盲从、不浮夸, 准确定位于区域市场领先者。为实现区域第一、全国一流的定位,苏果采取密集式区域扩张, 连锁超市网络城乡化的发展战略。连锁超市作为创利水平很低的业态, 盈利的关键在于大规模经营。苏果前五年的发展依靠抢占店铺资源, 迅速形成规模, 在竞争中强势推进, 很快跃入全国一流位置, 在后续发展过程中, 苏果还是始终保持高速度发展, 几乎每周都开业两三家连锁店, 销售额连续以年平均10 亿元的幅度增长。2002 年拥有940 家店铺, 并且主要集中分布在江苏省 ( 江苏省内有近760家门店) , 特别是南京市, 截止2003 年7 月苏果直营便利店在南京有近200 家, 直营超市店有近100 家,真正成为全国最大的区域性连锁超市。同时, 苏果用先进的连锁业态去改造农村传统供销社商业系统的经销网络。苏果在农村开店全都采用加盟形式, 主要做法是利用苏果的品牌优势, 首先吸引原江苏省供销社系统在农村的网点加盟。为确保农村加盟店连起来, 锁得住, 苏果公司严格按连锁经营的要求, 对加盟店实行进货、配送、核算、价格、布点、管理、形象七统一管理。在经营管理上, 苏果超市总部一次性收取一定金额的质量保证金, 每年再按销售额收取一定比例的商誉费。店铺加盟后, 苏果要求加盟店经营的商品由苏果配送中心配送比例不能低于50%, 对其他商品, 则要求从总部认可或指定的厂家进货, 并进行严格抽查, 确保质优价廉。这些举措大大加快了加盟店新品上市的节奏, 2002 年苏果加盟店达0 家。

（3）立足错位竞争，开展差别化经营。近几年来，面对进入江苏的十多家外商这些强大竞争对手，苏果没有退缩，也没有直接抗争，而是针对外资商业以大卖场为主、规模虽大却不能形成密集网络资源、无法满足不同层次消费需求的特点，立足于错位竞争，扬长避短，进行差异化经营。一是不断创新业态，形成多业态组合。他们以社区店为主力业态，平价店、便利店、标超店等相互配合，形成了多业态资源共享、优势互补、齐头并进的良好局面。二是区域性密集分布，

实施“蜂窝战略”。他们在南京一地就开了多家门店，即使发展农村加盟店也以整体加盟为主，这样在外资商业到来之前就占领了宝贵的店铺资源，并形成了“蜂窝”般的数量优势和集聚优势。正是依靠这些扬长避短的竞争策略，苏果成功地锁定各社区消费者，扼制了外来竞争对手的进攻。

苏果超市经营模式的成功不但显示出连锁超市自身的魅力所在, 更重要的是它探索出一条发展区域连锁超市经营的中国之路。当然, 我们知道任何事物都不是一成不变的, 企业的经营模式也应随着环境的变化而做相应调整, 我们希望苏果能在今后的发展中与时俱进、不断探索, 为发展中国的连锁超市业做出更大的贡献。

此外 苏果生鲜加工配送中心将于今天在马群物流中心开工。该项目是苏果承担的国家科技攻关计划即实施食品安全关键技术综合应用示范工程的重要项目之一，计划投资5000万元，预计2007年7月份建成投产。建成后，将为苏果近200家有生鲜项目的直营门店实施主要生鲜品类的直接配送，进一步南京百姓的“菜篮子”和“果盘子”。

苏果生鲜加工中心占地3000多平米，建筑面积1万多平米，分五层，地下负一层为1000吨的冷冻冷藏库，一层为水果、蔬菜分拣配送区，二层为面点、面包、净菜、盘菜生产加工区，三层为食糖、干货类加工区和食品安全检测中心，四层根据生鲜项目的扩大增加生产加工线。该项目建成后，预计年配送能力将达到10亿元。

据介绍，苏果生鲜加工中心将与门店联网食品安全信息查询系统，能够对配送商品原产地、品牌及生产批次和加工过程信息溯源查询，从而更有效地保证食品安全。

苏果以物流技术为其核心竞争力，建立了技术密集型的大型配送中心，其物流方面的软件和硬件条件在全国连锁业遥遥领先

苏果积极推进物流配送的社会化，不但增加了销售，提高了市场占有率，还通过自己的网络，将苏果理念广为传播

由于物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心为门店配送服务的功能仍然是主要职责。虽然苏果对其提出了成本核算要求，但还没有成为利润中心。

苏果管理层一起重新构架了苏果的管理体系。2003年，在公正招标、慎重选型前相对于单店经营，连锁经营的特点在于有一个连锁总部。连锁总部并不直接产生业绩，它只是为连锁分店而存在。连锁总部是经营管理决策和为各分店提供后勤服务的单位，它本着“统一”的原则，围绕着销售这一中心环节，制定商品策略、价格策略、采购制度、配送制度、作业标准、工作流程等一系列规范。在这些统一的规范中最重要的是统一采购、统一配送和统一核算。连锁经营将采购配送与零售经营分开，同时又实行统一的核算与管理，相互促进，相互制约，这正是连锁经营能够做到物美价廉、具有较强竞争优势的关键。而要实现这点，离不开信息技术的支撑。随着连锁经营规模的扩大，苏果超市从前台收银、后台管

理、总店控制到物流管理，都对管理信息系统提出了很高的要求。1998年9月开始，苏果超市直营店和加盟店全面使用AC990连锁超市管理系统。但是，基于苏果管理层对苏果发提下，苏果超市的ERP系统采用了由江苏百年软件科技有限公司提供的“管理百年商业ERP”系统。“四化”联动连锁无限如果把供应商、门店、采购中心、物流中心看作是整条供应链的各节点，苏果内部物流看作供应链的话，因供应链失调会导致四个问题。第一，总部各部门及门店为了提高门店到货率投入了更多的人力、物力和精力，可总感觉达不到预期效果。物流供给，特别是随外埠店开发距南京越来越远而显得力不从心。第二，物流中心和门店的库存成本在增加，库存存货周转率较行业标准还有很大的差距。此外由于信息不能及时到达(也就是货先于信息三天到，电脑不能显示准确的即时库存)，这给门店准确备货带来困难。第三，门店到货率已经是苏果每一位门店负责人第二天最先过问的项目之一。而总部的采购中心和物流中心为了提高门店到货率已经在超负荷运转，问题到底出在哪?第四，各节点感觉自己已经尽力，问题出在上、下游其他节点上，这给统一协调带来了难度。从供应链的角度来看，具有强势地位且处于中游的节点是采购中心。其他各节点的信息可由各自子系统和采购中心的系统双向传递，这样整条供应链的信息传递就由直线型变为星状型。从仓储信息化方面看，数据收集是苏果连锁超市配送中心面临的首要问题。作为全国大型连锁超市机构之一的苏果连锁超市配送中心日常需要完成收货、包装、再包装、盘点、移库、拣货、发货等一系列任务，讯宝科技手持数据采集终端PPT8846以及移动数据终端MC9060能够很好地解决这一问题，而WS2000无线局域网络交换机配以无线接入点AP，则可在无线网络环境下实现物流数据的实时移动和后台管理，极大地方便了苏果连锁超市配送中心以及从苏果总部到各分支机构的管理。讯宝W卜Fi无线局域网络建成后，苏果连锁超市配送中心在2005年存储商品总量达到150万箱，配送商品总额有望达到52亿元；日零散拣选货量将达1．4万箱，日配送门店数量则将超过600家。从食品安全信息化方面看，苏果公司在承担了“食品安全关键技术综合应用示范工程”后，实际总投资达到l亿元。现如今，拿一瓶牛奶在一台查询机前面“刷”一下条形码，其名称、品牌、规格型号、产地、抽检内容及日期等关键信息都出现在了屏幕上。除此之外，脂肪、蛋白质、大肠杆菌等的含量，以及检测机构、检测日期、指标等级等重要信息也被清楚地记录下来。一个成功的现代企业，一定要有与之匹配的成功的信息化规划和项目。而对于连锁企业而言，这就显得更加重要。由此可见，在认清信息化手段至关重要的同时，务实也是他们的必杀技。

连锁超市配送中心的作用

统购分销，形成经济规模，降低流通成本

减少门店的库存量，提高商品流通效率

密切了连锁超市与供应商的关系，容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。

配送中心承担了一切采购和送货任务，使各门店不用分散精力与供应商打交道，可以专心于门店销售业务的发展和利润的增长，不断开发外部市场，拓展业务。

配送中心介绍

两个配送中心：城南配送中心、马群物流中心

马群配送中心为1000多家苏果门店提供常温商品配送服务，每天通过苏果局域网接收门店订单，根据门店需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250公里。

配送中心的统一配送比例为60%，其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50%由苏果推荐的供应商进行配送。

此外，还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2005年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，全年商品吞吐总额超过70亿元。

配送一般流程

A：表示配送中心是按各连锁分店提出的需货信息的商品

B：表示对相当部分销售比较均衡的、反映企业经营特点的、 销售频率比较高的商品

C：表示对一些本地生产的或供应商可以将所需商品直接送 达各连锁分店的商品

B 供应商 A 集货 储存加工、整理 选拣、分拣 配货、送货 B 总部计算机中心 C 各 分 店 需货信息

存在的问题

建设成本和投资风险较大：苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来了较大的投资风险。管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险

配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在南京的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、

创造规模效益。

专业人员缺乏，员工素质不高，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用

缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。

缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低：零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。

运营方式的改进

通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程的考察，认为苏果要提升现有的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。

针对企业专属物流提出了如下提高效率、降低成本的途径：

高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。

增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，摊薄专属物流运营成本：像苏果超市物流配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。

提高直流比重，降低配送成本。商品运抵仓库或配送中心后无须上架储存，而是直接转运到门店，通过不断提高直流品种的比重，不仅可以提高配送效率，而且可以大大降低物流成本。

增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，摊薄专属物流运营成本：像苏果超市物配送中心的现代化设施都是专业性很强的资源，也是一种稀缺资源，如何提高这些资源的利用率，社会化是一条重要途径。

建立科学的核算体系，加快向利润中心转变。企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，分步骤、分阶段实施。

加快完善供应链体系。目前的供应链是采购人员根据超市的商品需求临时组建的，成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，各个环节的衔接也不连贯，这类常规供应链和基于采购人员谈判而临时组建的供应链结构如图所示。

不固定的物流支持 超 市 生产基地或企业 超市采购人员 谈判 与 中间商 批发商 生产商 不连贯的信息流 运 输 公 司 包装材料供应商 分拣与装卸单位 保 险 公 司 （a） 常规供应链 （b）基于采购人员谈判而临时组建的

供应链

苏果超市缺乏长期稳定的供应商和以此为支撑的供应链体系。如何围绕物流配送中心，建立完善以苏果为核心的供应链体系，成为苏果正在思考的焦点问题。如果能够将物流支持和物流服务都聚集到物流配送中心，那么将形成苏果超市理想的供应链结构模型（如图所示），有助于增强物流配送中心的竞争力。

生产商 中间商 生产商 批发商 生产商 集配 包装装卸运输 储存 流通加工 ……

物流支持与物流服务 连锁门店 物流配送中心 连锁门店 连锁门店

参与社会化配送。将商品配送业务委托给由多家生产厂家和批发企业共同设立的“配送中心”进行，以提高商品物流的效率。

连锁经营效益产生的一个重要途径是配送中心的统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高低，很大程度上与连锁业的发展水平紧密相关。在中国发展连锁经营的过程中（尤其是发展期），建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的实际意义。

苏果超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。实施高效的品类配送战略，在生产商的协作下，针对顾客偏好和品牌业绩进行商品的配置，以改善货物配送结构，增加商品的销售额和顾客的满意度。

做好配送人员的安排与培训。

建立连锁超市物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，发达国家的连锁超市已经发展的较为成熟，物流配送中心的利用也比中国的更为有效，因此，中国大

型连锁超市可以参考发达国家的经营模式，寻找适合自己的目标。

在中国目前的市场环境中，物流配送中心对于大型连锁超市来说至关重要，不仅相关的理论值得广泛关注和深入研究，而且相关的实践值得广泛尝试和深入挖掘。

连锁超市物流配送中心在中国还为数不多，尤其像苏果超市建立的技术先进的企业专属物流寥寥无几，在社会化进程中的探索和尝试值得借鉴和学习。

从目前中国连锁超市的客观状况来看，由大型连锁超市自建自营物流配送中心还存在一定的困难，一方面中国连锁超市的规模普遍较小、资金有限；另一方面，中国连锁超市物流配送管理人员普遍缺乏，加之现行的管理的部门割据等原因，自建自营物流配送中心还存在较大的运营风险。

因此，如何规划大型连锁超市物流配送中心的建设，如何充分利用已有的物流配送中心，减少社会资源浪费，应该是发展中国家必须认真关注的一个重要问题。

作为新近的我们不仅要坚持巩固今天的大好局面，也要奋勇争取明天的辉煌时刻；大好局面要想巩固，辉煌时刻要想争取，不仅仅是说说就能实现的，这需要我们辛勤的工作，努力进取，加强业务知识学习来为企业提供更加优良的服务。作为经贸委的一员更要紧抓商贸物流的发展不放松，为企业排忧解难、提供优质的服务，为奎屯的发展做出应有的贡献。

在经营管理方面：一方面建立了以“年度规划/预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化经营管理体系，通过年度规划和全面预算统领公司各项工作，通过业绩指标体系分解公 司经营指标，通过绩效考评体系改进和提高业绩，通过业绩分析体系寻找公司的差距和不足，不断改进，不断提升。 另一方面推行项目管理，实行谁主管、谁承办、 谁负责的原则。采取矩阵型组织结构，即职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部门的业务负责。

在资源管理方面：首先苏果为了实现从“职能”管理到“流程”管理的转变，提高组织的运转效率和对工作任务的反应速度，充分利用系统的支撑作用，以协调业务分散与管理集中之间的矛盾。公司开展了流程控制和优化工程，形成了经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程，将原有关键业务流程由140个改造为现在的92个， 形成8个系列8个管理框架图 ，明晰了公司运营层、管理层和决策层三个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析三

个控制阶段。其次，通过近两年的工作，采用先进的 管理建设理念，以财务管理为核心，以设备管理为基础，以工单管理为主线，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则，成本最小化和效益最大化准则，实现了 财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现了全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实 现了以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享，从而加强了管理控制力度，降低了维护和生产成本，提高了业务效率。

苏果管理模式为我们提供了许多宝贵的经验，也给了我极大的启发，通过与先进企业对标，找到了自己管理工作中的差距。通过学习，我们应该窥一斑而见全貌，全方位理解“苏果管理模式”带给传统企业管理的冲击，而后勇敢的去面对和接受它。尽管这种管理方式很先进，但我们绝不可照抄照搬，而应根据企业实际对其先进的管理模式恰当“移植”，并不断消化、摸索和创新，不断推进本企业各项工作上台阶，为分公司的发展做出自己的贡献。

连锁超市供应链的特点

连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。

超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。

物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。

心得体会

一个星期的苏果配送中心的参观让我认识到了贸易工作的复杂性，变化性，灵活性，困难性，也体会到了作为一名优秀的外贸工作者应加盖具备的基本业务素质和心理素质。

在实习的过程中，有许多环节的操作，是我们以前没有接触过的，虽然一笔进出口业务也没亲身感受，但每天都有新收获，可以说是受益匪浅，这也令我感到非常的满意。我也逐步意识到国际贸易的重要性和其独有的特点：国际贸易既是一项经济活动，也是涉外活动的一个方面；它属于交易，情况错综复杂；受国际局势变化的影响，具有不稳定性；面临的风险远比国内贸易大，线长面广，中间环节多；商战不止，竞争异常激烈。所以，作为从事国际经贸的人员，不仅必须掌握国际贸易的基本原理、基本知识和基本技能与方法，而且还应具备开拓创新的能力、驾驭市场的能力和善于应战与随机应变的能力。 基于以上要求，结合本次实习的情况，我总结了自己今后学习这门课程应该注意的事项和学习方法：

1.加强理论联系实际的能力 以前学过的都是书本上的知识，和实际情况脱节较大，实际操作起来和想象中的出入很大，很不习惯。因此要充分利用好类似的机会，多做一些实际的操作，充分理解和掌握已经学到的理论知识。有机会的话还应多去海关、进出口公司等参加实习，或者参观询问，了解情况，提高业务水平。 2.加强商务英语的学习

国际贸易中的绝大多数信息的发布、交流、磋商、谈判、单证、文件等都是以英语为主，而且都是非常专业和正式的英语。所以今后还得在英语的学习上下功夫，把基本的英语技能掌握好，提高双语沟通的能力，进而在专业的商务英语、外贸函电、商务谈判等课程中能更好的去深入学习，全面提高自己的英语水平，尽量不使语言成为交流的障碍，避免因为对语言的造诣不深，而在出口贸易的过程中蒙受损失。

3.加强相关知识的学习和了解

国际贸易实务作为综合性很强的一门专业课，和其他相关学科联系很紧密，需要

我们去多多了解掌握。比如价格学、商品学、物流学、保险学和法学等。我们平时在学习的过程中要注意各学科之间的交叉和补充，充分掌握和贸易相关的知识，使我们在做起贸易工作来能对各种流程应付自如，提高效率。 4.要踏实做事，按部就班，不能投机取巧

做贸易讲究的是诚信，所以要求我们真诚待人，认真对待每一个客户。每一件事都要严谨认真，一丝不苟，不能耍小聪明，投机取巧。工作时提前安排，按照一般的流程按部就班，踏踏实实，优质高效的完成。 5.注重培养良好的心里素质 贸易人员要求具有非常良好，非常过硬的心里素质。因为贸易过程的复杂和风险是无法估量的，要有充分的心里准备，同时还要有相应的备选解决方案。贸易人员要做到有耐心，有信心，有恒心，有真心。同时还要做到严谨仔细，责任心强，勇于承担责任。

综上所述，从事国际贸易活动，要求贸易人员在掌握基本知识的同时，必须具有很强的实际工作能力。通过这次实验，我深刻地了解到了外贸实务操作的困难，也学到了具体的操作流程应该怎么做。在今后的学习中，我会继续吧欠缺的这些只是和技能尽快掌握，以适应工作的需要。 【参考文献】：

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[4]操 阳. 以苏果为例: 连锁市场竞争态势分析[ J] .江苏商论, 2009. [5] http://www.baidu.com. 1、

配送效率低下。苏果超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。苏果属于连锁超市，建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧如即时制等，许多超市还没有系统的经营理念，这样就使得分店的进货要求不能得到及时，迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。

2、

环节多，成本高。由于现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有

的进货渠道。即通过一些国有大批企业进货，然后再分给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售商之间的又一个批发环节，自己特有的厂家-----连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。

3、

功能不全，现代化程度低。苏果超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，连基本的分拣设备都没有。拣货、分货过程都需要人工来完成，这样，不仅降低了管理和配送的效率，也增加了物流成本。

4、

资金缺乏，形成恶性循环。资金缺乏，是我国连锁超市存在的通病，因而无法培养优秀的管理人员，使得连锁超市管理不规范，员工素质的布袋提高，影响了超市在顾客心目中的声誉，了超市的进一步发展壮大。

5、

专业人员缺乏，员工素质低。我国配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从行业的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流的理解仍停留在运输、仓储的概念上，还没有上升到物流服务的理念。