赴英荷壳牌集团公司考察报告

赴英荷壳牌集团公司考察报告

按照总部领导“尽快走出去了解国外油公司油藏经营管理做法”的要求，3月6日至17日，股份公司油藏经营管理考察团前往荷兰和美国，对英荷壳牌集团公司的组织结构，尤其是其勘探与生产公司及其地区公司的管理体制、运作机制及油藏经营管理的主要做法进行了现场考察。经过紧张、有序的工作，完成了各项考察任务，达到了预期效果。根据考察所见所闻，结合中国石化的实际情况，我们对股份公司上游业务构建油公司模式及推行油藏经营管理提出了几点建议。

一、考察主旨

深入了解国外油公司的管理体制和运行机制，特别是油藏经营管理的主要做法，验证股份公司油藏经营管理的总体思路及运作模式，为推行油藏经营管理及构建油公司模式提供借鉴。

二、基本情况

本次考察团由人事部、财务部、油田部及胜利油田分公司有关人员共8人组成（具体名单见附1），原计划由油田勘探开发事业部总会计师王凤阁同志带队，由于工作安排临时变动，改由胜利油田分公司副总经理孙焕泉同志带队。主要

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考察活动包括两部分：一是前往荷兰的海牙，考察英荷壳牌集团公司的勘探与生产公司，期间听取了勘探与生产公司新业务发展部经理和技术中心经理的两场专题报告，与壳牌集团公司人事部、技术中心的人员进行了深入研讨，参观了技术中心的3D可视化研究中心，并就油藏经营管理的有关技术问题进行了磋商。二是前往美国休斯敦，考察了壳牌集团公司的美洲地区公司，地区公司的副总裁接待了我们并做了专题报告，详细介绍了地区公司、国家公司和资产经营管理团队的机构设置、主要职能、运作模式和经营考核等方面的情况。同时为实现油藏经营管理的数据集成和自动提取，我们考察了位于休斯敦的地球决策科技公司，听取了其主要产品GOCAD软件的设计思想、主要功能和特点，并观看了模拟演示。整个考察活动紧凑、有序，达到了预期目标。

三、英荷壳牌集团公司油藏经营管理的主要做法 英荷壳牌集团公司是世界上最大的跨国公司之一，在2005年美国《石油情报周刊》发布的2004年世界最大的50家石油公司排名中列第2位；在2005年《财富》杂志发布的2004年全球500强中排名第4位。壳牌集团公司目前拥有员工11.2万人，在世界上140个国家和地区生产作业；勘探开发业务拥有员工1.7万人，分布于30个国家和地区，2005年拥有证实储量115亿桶，油气产量350万桶/天（计划2010年达到380万桶/天），占用资本420亿美元。

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作为完全私营化的石油公司，壳牌集团经过近百年的发展，上游业务逐步形成了适应油藏经营管理的组织结构、管理体制和运行机制。

1、采用矩阵制组织结构，有利于提高集团公司的应变能力。企业的组织结构是随着企业的发展战略和外部环境不断变化的，这一点在壳牌集团公司体现的也非常明显。2005年，其母公司由荷兰皇家石油公司和壳牌运输贸易公司合二为一，集团公司对有关业务进行了调整，按照业务类型划分为勘探与生产、天然气与发电、石油产品、化工和可再生资源等五大业务公司，同时设置了财务部、战略计划部、人事部、法律部、公共事务部和计算机信息部6个职能部门。壳牌集团公司采用矩阵制组织结构，这种结构是直线职能制与事业部制相结合的产物，其典型特点是集团公司、业务公司和地区公司都设置相应的职能部门，便于将各业务公司的生产经营权利落到实处。如勘探与生产公司、地区公司对应集团公司，都设有财务部、战略计划部、人事部和公共事务部等部门。

近年来，壳牌集团公司提出了“做大上游，做好下游”的经营战略，勘探与生产公司是壳牌集团公司利润的主要来源和投资的主要方向。2004年勘探与生产公司实现利润93亿美元，占集团公司实现利润总额的50%；2005年实现利润140亿美元，占集团公司利润总额的55%。从投资结构

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来看，2006年集团公司计划投资190亿美元，其中对勘探与生产公司投资130亿美元，占68%，由此可见勘探开发业务在集团公司中具有举足轻重的地位。

2、采用四级管理架构，各业务公司实行垂直管理，纵向直接负责、横向间接负责。壳牌集团公司的勘探开发业务采取四级管理架构，具体是勘探与生产公司---地区公司—国家公司---油田资产经营管理团队或项目组。各管理层次的机构设置如下：勘探与生产公司下设勘探部、新业务发展部、战略计划部、财务部、人事部和技术中心6个职能部门；第二层是地区公司，目前壳牌勘探与生产公司在全球设6大地区公司，分别是欧洲区、美洲区、中东区、亚太区、俄罗斯和非洲区，每个地区公司和勘探与生产公司对应，内部设6个职能部门；第三层是国家公司，如美洲区下的美国公司，国家公司内部不再设职能部门，只设对应地区公司职能部门的岗位；第四层是管理老油田的资产经营管理团队或项目组。资产经营管理团队是老油田经营管理的主体，负责老油田开发寿命期内的经营管理，其主要职能包括：识别和指定采集地震、测井和生产数据；部署新钻井并确定井位；储量预测及评价；制定产量计划和确保完成产量的措施；制定经营预算方案，进行损益分析等。资产经营管理团队一般由地球物理师、地质师、油藏工程师、地面工程师、财务及管理人员组成，设经理一名。这种管理架构与我们大致相似，只

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是壳牌集团公司没有类似国内油田企业的采油队这一层。

壳牌集团公司实行以业务公司管理为主、纵向直接负责、横向间接负责的垂直管理模式。集团公司执行委员会是最高决策机构，其成员由各业务公司的总裁即集团公司副总裁和集团财务总监组成，设执行总裁一名。各业务公司成立相应的执行委员会，成员由公司总裁、内部职能部门主任和地区公司相关业务的副总裁组成。如勘探与生产公司总裁、6个职能部门的主任和地区公司分管勘探开发的副总裁组成一个执行委员会，它是勘探与生产业务的最高决策机构。地区公司中分管勘探开发的副总裁直接对勘探与生产公司总裁负责，对地区公司总裁间接负责，6个职能部门直接对勘探与生产公司的6个职能部门负责，对地区公司间接负责。勘探与生产公司负责对地区公司中相应业务的考核，地区公司负责对国家公司的考核，国家公司负责对资产经营管理团队或项目组的考核。

3、投资管理以业务公司为主，总部计划部门重在研究战略、提供咨询服务。壳牌集团公司的业务公司是本部门投资管理的责任主体。如勘探与生产公司的总裁是本部门投资决策的责任人，除投资规模超过1亿美元的项目（由集团公司执行委员会决策）、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目外，所有涉及勘探开发的项目，经勘探与生产公司技术中心的技术经济论证后，由勘探与生产公司总裁决策。如老

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油田投入决策的运作程序是：第一，由各国家公司中的资产经营管理团队将所管油田的产量、储量、投资和成本数据上报到国家公司；第二，国家公司汇总所在国的所有区块或项目数据，上报到地区公司；第三，地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术、经济评价，并将初步结果上报勘探与生产公司，由技术中心对各大区上报的油田或区块采用统一的方式评价测算，并按照效益高低排队；第四，勘探与生产公司总裁根据本部门年度投资规模，与各地区公司副总裁反复结合之后，确定每个地区公司的投资规模；第五，各地区公司根据勘探与生产公司下达的投资规模，确定每个国家公司的投资规模；第六，各国家公司把下达的投资分到具体油田或区块。需要说明的是，投资计划的编制具有严格的技术规范和足够的时间保证，一般从上一年度的一月份开始，大致需要一年的时间，通过上下反复结合确定，一经确定除不可预见的因素外，一般不会进行调整。

壳牌集团公司战略计划部负责研究市场动态、制定发展战略和投资原则、提出集团公司投资规模和结构等宏观性工作，不直接管理各业务公司及其地区公司的年度投资和投资项目。

4、经营绩效考核采用全球统一评价方法，不同层级部门的考核指标及权重有所不同。从2005年开始，壳牌集团

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公司在经营考核方面提出“只有一个壳牌”的理念，意即在集团公司采用统一的绩效考核方法----全球积分表法，也就是说在壳牌集团公司，经营绩效考核的原则、方法、步骤都是一样的，只是不同层级的考核指标和指标权重有所不同。如对勘探与生产公司的考核积分表中，包括财务指标和运行指标，这两类指标各占50%的权重。财务指标有股东回报率（25%）、运行现金流（25%）；运行指标有产量（30%）、持续发展指标（20%）。勘探与生产公司对地区公司的考核指标也是财务指标和运行指标两类，财务指标包括利润、成本和现金流；运行指标包括产量、项目执行情况、事故发生率、人员伤亡率等指标。

集团公司人事部门研究制定总体办法，并负责对五大业务公司的经营绩效考核；各业务公司依据集团公司的积分表，制定本部门的考核积分表，并负责对地区公司的考核；依次类推，直到各资产经营管理团队或项目组。根据不同管理层次的考核结果，结合每个人的层级，就可以确定出每个人的业绩考核结果及薪酬。

5、油田资产退出方面。在壳牌集团公司，区块的退出是司空见惯的事情。如前所述，由于壳牌集团是私营化公司，在作业区块没有像国内油田的大量操作工人，退出油田或区块非常简单。区块退出时主要考虑的因素有公司发展战略、区块发展潜力和资金运作情况，不是仅仅考虑某个效益指

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标。退出的主要方式是卖给小油公司。如壳牌在哥伦比亚有一个区块，尽管其效益也相当可观，由于不符合调整后的战略发展方向，壳牌公司同样把这一区块卖给了当地的小油公司。

四、国内外油藏经营管理对比分析

通过本次现场考察，我们认为股份公司油藏经营管理的总体思路和运作模式，是与壳牌集团公司勘探开发业务经营管理的模式是一致的，也进一步验证了油藏经营管理方案的正确性，只是我们的体制机制目前没有完全到位。具体体现在以下五个方面：

1、总体目标方面。从壳牌集团公司对勘探与生产公司、勘探与生产公司对地区公司的考核指标可以看出，效益最大化和持续发展是其主要经营导向，而这正是油藏经营管理的总体目标。油藏经营管理追求经济效益的最大化和持续有效发展，并把这一目标贯穿于勘探、产能建设和油气生产经营管理的每一个阶段。

2、管理体制方面。壳牌集团公司油气勘探开发业务的经营管理，采用“勘探与生产公司—地区公司—国家公司—资产经营管理团队”的四级管理架构，我们设计的油藏经营管理方案，目前也采用“股份公司—分公司—采油厂—油藏经营管理区”的四级架构。根据不同层级的管理权限和职责定位，我们分析二者大致具有以下对应关系：壳牌集团公司

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的勘探与生产公司相当于我们股份公司的油田勘探开发事业部；地区公司和国家公司相当于我们的分公司；资产经营管理团队相当于我们的采油厂；壳牌集团公司雇佣的操作层（不是壳牌集团公司的员工）与我们的油藏经营管理区对应。

3、业务运作模式方面。壳牌集团油气勘探开发业务按照勘探、产能建设、油气生产和区块退出或废弃四个阶段经营管理，其中勘探、产能建设以项目管理模式运作，项目完成之后项目组自行解散，老油田维持简单再生产与勘探和产能建设项目分开运作，资产经营管理团队为其责任主体，这与我们提出的油藏经营管理的运作模式完全一致。

4、老油田投入管理方面。从壳牌集团公司资产经营管理团队的职责及其投资计划书的内容可以看出，老油田的投入统一称为勘探开发支出，不再区分投资或成本，只要在一定投入下完成相应的利润和产量指标即可，但会计核算要严格按照财务规定区分资本性支出和费用性支出，这实质上也就是我们油藏经营管理中的投资成本一体化。

5、利润分配方面。壳牌集团公司在利润分配上兼顾自身和业务公司的利益，各业务公司可以根据集团公司的授权，将自己利润的一定比例作为内部留利，用于业务公司发展的再投资和增加员工薪酬。集团公司对各业务公司用于支付员工薪酬的数量没有绝对的限定，只是设定一定的相对增

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长率。这与油藏经营管理方案中“可以将分公司超缴利润的一定比例用于增加投资资金和增发效益工资”十分相近。

五、启示与建议

去年以来，党组提出了“争取到2020年，把中国石化建成具有较强国际竞争力的跨国公司”的奋斗目标，通过这次考察，我们深感实现这一目标任重道远，而推行油藏经营管理是上游业务构建油公司模式进而实现这一目标的重大举措。当然，中国石化作为国有控股公司与壳牌集团公司有着明显的区别，不能采取“拿来主义”照搬其模式，但壳牌集团公司的管理理念和好的做法值得我们借鉴。根据考察的见闻及体会，结合上游业务构建油公司模式，我们提出如下建议。

1、职能分工合理，责任界面明晰。通过考察，我们感触最深的是，壳牌集团内部责任界面十分清晰。一是总部职能部门与各业务公司的责任界面非常清晰。总部职能部门定位于为业务公司提供咨询和服务，主要工作是制定前瞻性的战略发展规划，决定业务发展方向，对战略决策、投资决策、资金筹措、收益分配和政策规范标准制定等方面实行统一管理，不直接介入各业务公司和地区公司的经营管理工作。各业务公司是拥有独立生产经营权力的利润中心，实行行政主管负责制，各业务公司的总裁是集团公司最高权力机关---执行委员会的成员，直接对集团公司执行委员会负责。二是

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总部职能部门与各业务公司职能部门责任界面清晰，如在投资管理方面，壳牌集团公司的战略计划部只是研究市场、集团公司发展战略、建议投资规模和投资结构，各业务公司的投资计划和投资项目技术经济评价由本公司的战略计划部门负责等。对比中国石化的情况，我们尚有一定的差别，如总部职能部门与各事业部在投资管理和经营考核方面，职责界面不够清晰，建议在构建油公司的过程中进一步明确。

2、各业务公司是责权利高度统一的生产经营实体。壳牌集团公司的业务公司、地区公司和国家公司是责权利统一的利润中心，具有以下四项基本权利：一是投资管理权，包括限额以下投资项目的决策权和生产经营投入的管理权，如勘探与生产公司对老油田的投资具有绝对的管理权，涉及老油田的投资项目毋需报总部其他部门审批；二是经营考核权，各业务公司负责对地区公司经营绩效的考核，如勘探与生产公司负责对地区公司的考核；三是利润分配权，各业务公司在集团公司的授权下，可以将自己盈利的一定比例用于公司的再投资和增加员工的收入；四是人事权，各业务公司的总裁拥有本公司副职及下属单位领导的聘用权。对照中石化目前的情况，各事业部的权力还不够到位，不利于各事业部的生产经营管理。

3、认真编制经营计划，严格执行生产经营计划。这方面在壳牌集团公司体现的也十分明显。壳牌公司的经营计划

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与我们的全面预算十分相近，内容涵盖储量、产量、投资、成本、措施工作量、人事、安全等各个方面。经营计划最先从资产经营管理团队开始，通过国家公司、地区公司、勘探与生产公司技术经济评价，最终由勘探与生产公司确定，然后再自上而下地反馈给地区公司、国家公司和资产经营管理团队。经营计划一般从上一年度的元月份开始，历时一年的时间编制，如2006年的经营计划从2005年元月份开始，到11月份编制完毕，12月份自上而下地下达到资产经营管理团队。经营计划一经确定，除遇到不可抗拒的因素以外，在执行过程中一般不会进行调整。对比中石化的情况，我们的生产计划无论从内容、时间和细致方面，都有一定的差距，造成我们的生产计划要么中间调整，要么最后不能按照计划目标考核兑现。因此，建议推行油藏经营管理以后，编制油藏经营管理年度计划和三年滚动计划，也要采取自下而上再自上而下的方式，反复结合，要有足够的时间作保证，经营计划一旦确定，就要做到严考核、应兑现。

4、树立大研究的概念，注重成果的推广应用，为油公司的生产经营提供技术支持。壳牌集团公司勘探与生产公司的技术中心的研究范围非常广泛，既包括自然科学和工程技术的研究，也包括经济管理等方面的研究。只要是勘探开发、生产经营中的遇到的技术、经济问题，都会认认真真地研究。例如成本控制、经济风险评价等。对于研究项目，他们有一

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套固定的方法，从问题的提出、资料收集、模型建立、风险分析、成果预测到推广应用等十分详细，保证了研究成果的实用性。在这方面我们感觉差距也较大，我们的研究偏重于技术，对经营管理问题的研究力度不够。另一方面，我们的研究成果推广应用率较低，建议在以后的研究中注重对生产中遇到问题的研究，突出研究成果的应用价值。

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