中小型房产公司工程项目代建管理办法(2019版)——石衍

XX集团AA房地产开发有限公司

《工程项目代建管理办法》

第一章 总 则

第一条 为加强XX建工集团AA房产公司工程项目代建工作的管理，规范工程项目代建实施流程和工作要求，以利于AA房产公司工程项目代建相关业务板块的有效运行，根据国家有关法律、法规规定，结合AA房产公司工程的实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用于AA房产公司本部及所属子分公司承接的代建工程项目。代建单位为AA房产外部单位的不适用于本办法。

第三条 工程代建项目不改变建设单位项目法人主体性质，其所有对及参建方的合同、协议、公函文件，均需以项目建设单位（项目法人，以下简称委托人）名义进行。

第四条 项目建设单位（委托人）拥有项目投资决策权、知情权；同时拥有工程建设过程中的建议权、监督权。

第五条 工程代建单位代表委托人行使项目代建期的建设管理活动，实现委托人各项工程项目管理目标。代建项目管理活动需严格按照现行国家、行业及AA房产公司相关管理规定和《工程(基建)项目委托代建合同》执行。后详附件一：《工程代建项目管理职能分配表》

第六条 项目代建工作实行代建项目经理负责制。工程代建单位应

当与代建项目经理签订《代建项目目标管理责任书》、《代建项目廉政责任书》以及《代建项目安全责任书》等文件。

第二章 工程项目代建周期及范围

第七条 拟代建项目需由建设单位将项目立项及委托代建获批的文书作为合同签订的先决条件提供给工程代建单位，其应包含项目建设规模、项目建设内容、总投资预估、资金来源、工程建设周期要求以及交付使用的特殊要求等内容。

第 工程代建单位需在代建申请获得批准后7个工作日内成立前期工作小组或工程代建项目部，30个工作日内与委托人完成代建合同审批和签订。代建合同签章手续完成即日起，代建工作全面正式启动。

第九条工程代建项目部必须严格按照现行国家、行业和AA房产公司相关管理规定以及《工程(基建)项目委托代建合同》按合同要求与建设单位、使用方正式成立项目联合工作组，共同完成合同规定的项目前期报建、规划设计、工程建设、工程预结算、项目竣工验收、交付承接查验、项目移交、工程质保期满、尾款支付等各个阶段的工作；履行项目的投资、进度、质量、职业健康安全、环境、采购、合同、信息、沟通管理等工作内容，实现委托人批准的各项项目管理目标。

第十条 工程竣工结算完成且工程质保期满时，代建工作结束。所有合同尾款支付情况随合同管理台账、工程相关资料与档案一并移交接

收单位。

第十一条工程代建单位在工程项目前期代建工作范围

1、协助完成可行性研究批复、项目规划选址、用地预审、环评、交评等各类行政许可审批手续；

2、协助办理建设用地征地、房屋拆迁等工作； 3、编制各专业的设计任务书和项目代建管理实施细则；

4、协助委托人组织设计、勘察招标及合同签订工作，督导设计单位完成概念方案设计、初步设计并报委托人组织审批确认 ；

5、代替委托人办理规划许可证以及施工图审查、消防备案等工作； 6、协助委托人委托代理机构和监理单位开展相应的工作； 7、办理施工场地“七通一平”类工作；

8、协助委托人组织完成施工图设计及优化并完成图纸审查工作； 9、配合或协助委托人完成与兵建集团和AA房产内部协调工作 10、其它相关工作。

第十二条工程代建单位在建设实施期代建的主要工作内容 1、协助委托人审查对施工单位、分包单位、咨询单位、材料（设备）供应商的招标公告、招标文件并参与评标、开标、定标等方面的工作； 2、组织工程原始数据测量和资料收集整理工作；

3、编制项目总投资计划，对建设资金的使用进行管理，审核工程款支付申请；

4、编制项目总体进度计划，协调现场各方计划管理；

5、编制项目安全、质量、消防、环保管理工作计划和实施细则；

6、办理施工及验收阶段各类许可；

7、审批监理大纲、监理规划、监理细则及监理月报； 8、审批工程施工组织设计、各类工程专项安全施工技术方案； 9、编制项目代建工作日志和各类工作台账； 10、组织各类工程协调会、论证会和汇报会；

11、审核各类工程变更、经济签证并负责办理各类变更手续； 12、适时组织工程专项检查并组织月度安全质量进度分析会； 13、组织地基与基础分部工程验收、主体结构工程验收、电梯工程验收、单位工程竣工验收、消防工程验收、人防工程验收、业主移交验收和规划验收，办理资产移交工作。

14、组织工程资料整理归档工作；

15、组织完成工程结算报告并配合审查部门实施审查审计； 16、完成质量保修阶段管理及合同收尾移交工作。 17、其它合同约定的工作。

第三章 工程项目前期工作职能分工

第十三条 工程项目代建需求管理

1、由项目代建委托人负责明确项目的建设规模、建设内容、建设周期，提出项目的使用功能配置、建设标准和控价标准，其需求阶段以委托人为主导，代建单位负责协调相关参建单位及相关部门，提供技术配

合。

2、委托人需对规划设计、方案设计、初步设计、施工图及影响重要功能使用和工程造价的设计变更进行审查和批准。

3、委托人需审核涉及规划条件、产品定位、使用功能、建设标准、装修等级、配套设施等技术标准并及时给予书面确认。

4、委托人负责协助制定以下文件并完成内部审批：

① 可行性研究报告的需求调研资料； ② 规划设计阶段和方案设计阶段的设计任务书。

5、委托人负责批准以下文件，其内部审批程序委托人自行规定： ① 可（预可）行性研究报告； ② 规划设计方案、建筑方案设计、景观设计文件、人防设计方案； ③ 初步设计文件； ④ 样板间装修方案； ⑤ 主要空间装修方案； ⑥ 空调、电梯等通用设备采购技术标准； ⑦ 各类工艺设备采购技术标准；⑧ 其它重大技术方案的审查。

6、若项目需求要调整时，委托人应及时对既定的建设内容、建设规模提出需求调整的书面材料，由代建单位组织相应单位对调整内容进行评估，提交需求调整评估报告。因需求调整造成的项目投资、建设周期、工程质量、运营影响及相关后果由委托人承担。

第十四条 许可办理

1、未委托前期工作代理的各项前期报建工作由委托人自行负责办理。

2、委托代建单位进行前期工作的，项目在层面的立项工作以委托人名义完成。工程代建项目部需按相关程序要求逐项完成相关前

期工作。委托人应同时履行国家法定的建设单位法人职责，主动配合代建单位完善相关行政事务的申报、填表、盖章等办理，及时推动项目组与之间的沟通、协调。

第四章 工程项目建设实施阶段工作职能分工

第十五条 工程项目建议书及工程项目定位报告

1、工程代建项目部根据委托人确认的项目立项报告（含立项方案）、规划设计条件和项目委托要求在30日内依次组织编制《工程项目建议书》、《工程项目定位报告》等文件。

2、《工程项目建议书》、《工程项目定位报告》等文件完成并报AA房产公司和XX建工集团审核后，提交委托人审批实施。

第十六条 工程投资立项与成本控制

1、工程投资立项原则上在初步设计完成后以设计概算为基础，投资分析报告及全成本分析报告由工程代建项目部负责组织编制，第三方造价咨询机构负责审核，委托人负责审批。工程投资立项文件在完成代建单位审批后由委托人执行AA房产投资立项审批程序。

2、经批准的工程投资立项金额即该项目工程成本控制目标。代建单位在项目实施中应确保工程成本控制在投资立项金额范围内，不产生重大偏离。

第十七条 资金计划及保障

1、项目的年度预算及月度资金计划由代建单位负责编制报委托人按规定审批程序依次审核批准。

2、委托人需负责项目的资金来源，按合同要求及资金计划支付各类合约约定款项、费用。

3、工程代建项目部负责审核并报批各类款项、费用支付额度，完成AA房产公司和XX建工集团的支付申请批准后还需按委托人财务程序批准、执行。

4、出现合同约定外的延期支付时，委托人应预先与代建项目部沟通。而工程代建项目部应主动与合同当事方就支付问题沟通协调，尽量减少因延期支付对项目进度、质量影响，问题严重时应同时向XX建工集团和委托人分别提交延期支付专项评估报告。

第十 招标、合同管理必须严格按国家行业现行的法律法规以及XX建工集团招投标、合同管理办法执行。

第十九条 工程变更

①工程设计类变更，不论由参建任何一方提出的，均需工程代建项目部进行合理性、合规性、经济型综合评估，按规定报委托人批准后，由工程代建项目部执行设计变更程序。

②现场发生的非设计类变更原因调整的工程变更，单项金额低于5万元（含5万元）的，由工程代建项目部负责审核批准后执行。单项金额大于5万元，或变更对工程总工期、总成本、质量目标、安全管理目标影响较大的，必须按规定报委托人批准。

③所有工程变更均需及时在委托人处备案；凡未及时报备造成重大

经济损失或工期延误的，将追究当事人的责任。

第二十条 重要的外立面饰面、内装修饰面、建筑门窗、重要装饰灯具、重要景观造型、建筑电梯、给水设备、消防设备、人防设备、安防设备等，工程代建项目部必须书面通知委托人参与认质认价程序并书面给予确认。与代建单位有异议时，各方协商解决。

第二十一条 计划管理

1、项目代建工作启动后，工程代建项目部应编制项目总体管理规划大纲、项目总体进度计划和每一年度的进度计划，深度至里程碑、重要分部及关键节点，报委托人批准实施。

2、初步方案设计完成后，工程代建项目部应在经委托人批准的总体进度计划框架下组织制订设计进度计划、资金使用计划、甲供材料设备器具采购计划、专业工程招标计划、大宗材料进场计划、专业或分包施工单位进场、工程检验计划以及资源需用量计划等各分项计划，报委托人备案。

3、非代建单位主观原因或管理原因造成计划调整时，需及时书面报委托人批准。委托人应对各类计划执行情况进行监督检查，并及时预警或处罚。

第二十二条 验收管理

1、工序检验、隐蔽验收、检验批验收、分项工程验收、分项工程和子分部工程的验收可由监理单位组织实施并通知工程代建项目部派人参加。

2、各类工程的分部验收、中间验收、分户验收、竣工预验收由工程

代建项目部及监理组织，书面通知委托人参加。验收评定必须严格按国家、行业现行法律法规、工程施工质量验收规范和专业工程技术标准的要求及时进行。

3、样板间（件）的验收时，工程代建项目部需书面通知委托人（建设单位或业主）参加并共同签字确认，对偏离样板间（件）方案的，委托人有权不通过验收。

4、工程代建项目部及委托人需共同组织单位工程竣工验收，双方应组织成立工程竣工验收工作小组，确定验收工作组组长，制定项目总体验收计划和验收标准，明确各专项（业）验收内容及双方验收的职责。

5、委托人需按照国家法定程序以项目法人名义完善各项报建报验手续、安全质监验收手续及档案验收程序。报建报验具体事务由工程代建单位负责办理，委托人全面协调配合。

6、属于行业管理内容的特殊专项（业）验收，由委托人负责协调组织，由工程代建项目部全力配合。

7、工程项目竣工验收合格通过后30个工作日内，代建单位需将工程代建项目部解散并陆续撤离现场，同时向委托人办理项目移交手续，书面提交项目运营期间的建筑及设备设施维保建议。委托人负责组织各使用方或业主接收。

第五章 工程项目建成运营阶段工作职能分工

第二十三条 办理房产证所需的各类工程资料由工程代建项目部负责收集整理完成并协助委托人具体负责房产证办理业务。

第二十四条 代建单位组织委托建筑运营期间（物业或业主）必要的工程质量跟踪，负责保修期内各项工程质量保修整改工作；至工程质量缺陷责任期满，一并移交保修整改验收记录。

第六章 工程项目报告制度

第二十五条 管理大纲及制度建设

1、项目总体管理规划大纲，工程代建项目部应在《工程(基建)项目委托代建合同》签订后15个工作日内向委托人书面报告并备案。

2、项目总体进度计划，工程代建项目部应在初步方案设计完成后15个工作日内向委托人书面报告并备案。

3、年度进度计划，工程代建项目部应在工程项目开（复）工申请获批后10个工作日内向委托人书面报告并备案。

4、组织架构、人员分工和岗位职责，工程代建项目部应在《工程(基建)项目委托代建合同》签订或人员调整申请获批后7个工作日内委托人书面报告并备案。

5、工程变更，工程代建项目部应在工程变更获批后5个工作日内向委托人书面报告并备案。

6、工程出现一般或重大安全质量事故（件），工程代建项目部应在

事故（件）获悉12小时内向委托人口头报告，48小时内书面报告并备案。

7、月度安全质量进度分析报告，工程代建项目部应在每月25日向委托人书面报告并备案。

8、合同履约及资金支付情况，工程代建项目部应在每月25日向委托人书面报告并备案。

9、其它按规定应该反馈或报告的事宜。

第二十六条工程代建项目部需向委托人报告的定期信息文件 1、工程周报：

①周安全质量进度情况、周招标合同材料采购情况、周劳动力使用情况、上周工作内容及计划完成情况、下周工作内容及计划安排、存在的问题； ②周例会会议纪要。

2、工程月报：主要含以下内容：① 月度项目进展情况； ② 月度工程投资报表； ③ 合同变更及工程变更情况； ④ 工程款支付情况； ⑤ 代建服务情况； ⑥ 施工质量、安全情况； ⑦ 工程建设大事记； ⑧ 下月工作计划； ⑨ 待委托人协调解决问题； ⑩ 其他。

第二十七条工程代建项目部需报告的各类不定期信息文件，包括但不限于以下内容：

①工程优化设计或变更建议； ② 资金、资源投入及合理配置的建议； ③ 委托人采购分项计划需求报告； ④ 合理要求提交的其他报告； ⑤ 工程分阶段验收、竣工验收建设管理服务报告等。

第二十 工程竣工移交，工程代建项目部需向委托人提交项目

总结报告或后评估报告，全面阐述代建项目进度、质量、成本管理、规划设计以及合同履约的总体情况。

第二十九条工程代建项目部在各种报告中所提交的需委托人解决协调事项，委托人应按期完成，及时回复。

第七章 对工程监理、总包、分包的管理

第三十条

管理原则

1、工程代建项目部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现单位团队的战斗力，充分展现公司优秀的企业文化和优良的管理。

2、工程代建项目部是XX建工集团和AA房产公司对工程项目建设过程全面管理的实施机构，工程代建项目部必须依法依规依据合同及XX建工集团和AA房产有关要求对自己的管理行为负责。

3、监理单位应受委托对工程建设过程现场管理的实施负责。监理单位、施工单位应全面配合、服从工程代建项目部的统一管理。

4、工程项目施工现场的管理顺序是：

委托方（建设单位） → 工程代建项目部→项目监理部 →总包单位项目部 → 分包单位。

5、工程项目施工实行总承包单位负责制，总包负责管理分包，分包

对总包负责，总包单位应安排相应的监督管理人员对分包单位全面进行管理。分包单位的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设单位造成重大损失的，总包单位依法承担连带责任。

6、总包单位宜参与分包单位的招标及合同签订工作；同时每月对分包的管理及配合情况进行信誉评价。建设单位应该支付一定比例的管理费并将有关事项在合同中给予明确。

7、分包单位分为建设单位指定（或直接分包）的和经建设单位同意总包单位自行分包的两种；建设单位指定（或直接分包）的分包单位与总包单位、监理单位、建设单位的关系是：建设单位指定分包的由建设单位（甲方）、总包单位（乙方）、分包单位（丙方）签订三方合同。直接分包的由建设单位（甲方）、分包单位（乙方）签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的安全、质量、进度、成本、环保、现场文明进行综合管理，监理单位负责协调处理管理过程中出现的问题，代建项目部负责做好监督和进一步协调工作；经建设单位同意总包单位自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。未经建设单位同意，总包单位不得私自将承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，总包单位不得将承包工程中的地基与基础结构工程、主体结构工程等项目进行分包或转包。

8、设计阶段应认真进行方案论证及图纸会审。工程施工过程中，应严格控制设计变更，减少额外投资。确需设计变更时，由总工室将设计变更下达至代建项目部，代建项目部收到变更指令后必须立即组织施工、

监理等单位相关人员对变更部位的现场情况进行确认，落实变更施工，然后按签证程序办理工程变更签证。进行现场工程量签证时，应由成本管理部的主管预算人员参加计量并确认，提高计量的准确性。

6、关于工程经济签证有效性的说明：只有经过施工单位、监理单位、AA房产代建项目部、AA房产成本核算中心以及建设单位共同会签确认的签证方为有效签证。

第三十一条 工程代建项目部对监理单位的管理

1、工程代建项目部是代表建设单位和AA房产对监理单位进行项目监理绩效考评的主要部门，根据“工程监理合同和监理实施细则”，代表公司向监理单位派驻的项目监理部进一步明确现场监理的权限和范围，并提出要求达到的程度。

2、监理单位应在监理合同签订后7天内将单位资质证书复印件、本项目监理部成员名单及相应的资质证书复印件（总监理工程师的执业资格证需带原件）、项目监理规划报代建项目部审查（备案）；工程监理合同签订15天前将监理实施细则报代建项目部审查（备案）。未经代建项目部批准中途不得更换或裁减监理人员。

3、监理单位应根据监理规范以及合同授权范围代表建设单位行使施工阶段工程安全、环保、质量、进度、投资和安全文明施工现场管理的权力，并根据明确的权限范围对施工单位执行奖罚，可向建设单位或代建项目部建议要求施工单位调换不合格的施工管理人员或施工班组等。

4、工程代建项目部分阶段检查核实监理单位派驻现场项目监理部的总监理工程师与招投标时承诺的人员是否一致，并经常性考察其工作责

任心、到岗率、尽职履职水平及其他工作能力，发现问题及时书面提出处理意见报请建设单位和AA房产公司核准后实施，并根据监理提交的细则有针对性的进行管理。总监应与建设单位招标考察时确定的人员相一致，不得随意更换；若有特殊原因确需调换的，监理单位必须提前15天书面向代建项目部和建设单位提出申请，经建设单位调查同意后才方可调换；否则追究监理单位的违约责任。工程项目施工过程中若发现总监责任心不强，不能胜任本职工作，或有兼职其他项目、不坚守工地等行为，建设单位有权要求监理单位调换总监；同时要求总监理工程师确保通讯全天候畅通，建设期每周在岗不得少于5天；否则给予500/天的处罚。各专业监理工程师，建设期每周在岗均不得少于6天；否则给予300/天的处罚（上述要求应写入监理招标文件及监理合同中）。

5、对项目监理部的人员组成（要求项目监理部要配备专职（业）的土建监理工程师、消防监理工程师、给排水监理工程师、电气监理工程师、暖通监理工程师、精装修监理工程师和资料员）向监理单位提出条件，并对监理单位选派的各专业监理工程师进行资格审查，提出审查意见后报公司批准；现场监理机构监理人员数量必须满足各专业监理工作的需要，未经建设单位认可不得随意更换。施工过程中，若发现专业监理人员有谋取私利、不按监理程序及时进行工序验收或关键部位、关键工序未实施旁站监理等行为（譬如：塔吊等垂直运输设备安装或拆除、脚手架或吊篮的安装或拆除、混凝土浇筑、外墙外保温等高空作业，等等），除对监理单位及责任人进行500元/人•次的处罚外，还有权书面向监理单位提出要求更换该监理人员，如类似问题发生超过三次及以上，

建议加倍处罚或终止监理合同。

6、工程监理合同签订后15天内，代建项目部应书面要求项目监理部针对监理范围和工程特点，结合国家和地方的相关规定、监理大纲、监理规划等，制定出有关安全生产、工程质量、施工进度、现场文明及投资控制等方面的管理目标和制度，并提出明确的奖惩办法，同时分别各工种和关键部位（工序）制定一系列的控制办法，主要针对施工违约、不严格按程序报验、出现质量安全问题不按要求整改到位、不执行或推迟执行监理和建设单位的指令等制定处罚措施，代建项目部审核后报公司领导审批，以此作为监理人员进行日常监理工作的依据（为对施工单位实行有效管理，可考虑作为施工合同的附件）。代建项目部从现场施工质量、工程进度、安全生产、文明施工、投资控制等方面的监管情况对项目监理部成员进行考评，提出绩效奖励建议。

7、工程开工前，代建项目部应书面要求项目监理部提出工程档案资料的管理制度，经代建项目部审核后执行。检查监督监理人员对工程资料的管理和处理情况，经常性检查项目监理部的工程档案资料填写、会签及施工现场签证的及时性，确保相关资料的时效性和真实性。

8、监督监理单位现场监理人员的监理行为，协调其与工程其他相关方之间的关系；对项目监理部的监理程序、施工验收规范、标准等的执行情况进行监控。

9、关键部位或重要工序施工时，监理单位必须现场旁站监督施工全过程，并做好相关记录。前道工序、隐蔽工程或检验批验收合格后，监理单位应将验收结果上报代建项目部，在代建项目部组织的复检中，如

仍然发现不合格项，则视情节对相关人员在绩效考核时予以扣分；如发现验收造假或重大不合格项，对监理单位予以500～2000元/次的处罚。未经代建项目部专业工程师复检确认不得进行下道工序的施工。如检查发现监理人员未对关键部位（工序）的施工实施旁站，除对监理单位处以2000元/次的罚款外，并要求监理单位对未旁站的原因书面作出说明报代建项目部和建设单位备案。对应监督检查的项目不检查或不按规定检查，给建设单位造成损失的，监理单位应承担相应的赔偿责任。情节特别恶劣或损失重大的依法追究刑事责任。

10、监理人员在工程监理过程，必须严格遵守职业道德，严禁与施工方串通谋取非法利益或在监理工程内承揽工程或供应材料。若发现由此给建设单位造成损失的，监理单位必须承担赔偿责任，并对监理单位处以工程总监理费用5～8%的处罚，同时要求监理单位将相关责任人调离本项目监理部。

11、在工程建设过程中，代建项目部和建设单位将定期和不定期对现场监理人员进行检查，包括在岗情况、操守行为以及执业技能水平等。在签订监理合同时，建设单位可从总监理费用中提取一定比例用作现场监理人员绩效考评工资的发放，由代建项目部每月进行考评报公司领导审批后作为其计算当月绩效工资的依据。

12、项目监理部对收到的工程量变更签证单必须及时认真完成审核工作，若交至代建项目部审查的签证数量超出实际发生量10%及以上的，每次扣罚审核人员当月绩效工资100～200元/次。

13、每周五的工程监理例会由总监理工程师主持，建设单位或代建

项目部相关人员参加，监理单位必须详实做好会议纪要，并及时将会议纪要报代建项目部审查（备案）。工程监理例会纪要必须在会后24小时内整理完成上报至代建项目部审核；审核后24内修改完善并报送给建设单位、代建项目部和施工单位。否则，每拖延一天，扣罚会议纪要整理人绩效工资100元/次。

14、监理单位在工程监理过程中，应坚持平等、公正的原则，尽职尽责。对经监理单位签发了《材料准用单》或《材料设备进场报验单》的工程主要结构用材料，代建项目部抽验发现问题但未造成严重后果的，对复检签单监理人员每次扣罚绩效工资200～500元/次；对造成严重后果、损害建设单位利益及玩忽职守造成重大质量事故的行为，建设单位除对其进行不少于2000元/次处罚外，并报上级建设行政主管部门予以查处。

第三十二条 工程代建项目部对总包单位的管理

1、工程代建项目部是代表建设单位和AA房产公司对总包单位施工综合管理进行考评的主要部门，依据《建筑法》等有关法律法规和工程施工合同的相关规定，督促施工总承包单位全面履行合同条款要求的义务，积极开展施工准备和顺利组织施工。

2、建设单位和代建项目部要经常核查施工合同中明确的项目经理、技术负责人、安全员等人员到岗情况，并结合招投标文件，协同项目监理部核查总包单位项目部的各类管理人员和施工班组的到位情况，对达不到要求的进行200～500元/次处罚并提出整改措施并限期整改。

3、工程代建项目部协同项目监理部检查总包单位项目部各类管理制

度的建立健全情况，并督促项目监理部监督其执行；对管理制度不完善、制度执行不力的提出整改意见并限期整改。

4、工程代建项目部协同监督总包单位项目部在进行现场平面布置时是否按规定的施工现场平面布置原则和经审批的施工现场平面布置图施工；若有违反，提出改进措施并落实整改，据不及时整改的进行1000～5000元/次处罚。

5、参与审查（核）总包单位报送的施工组织设计、专项施工方案（含安全）、施工进度计划（含：施工总计划、月度施工计划）等，发现不合理或错误时提出改进措施并检查改正情况。检查施工组织设计、专项施工方案、施工进度（总进度、月进度、周进度）计划的执行情况；参与隐蔽工程、关键工序的检查验收和建筑物的定位、轴线复核工作。

6、不定期检查施工安全生产、环境保护、工程质量、现场文明、进场材料和施工进度情况，明确节点工期，以时间节点严格控制工程形象进度；制定详细的安全文明、工程质量、文明施工的管理制约措施和施工节点进度迟延暂扣工程款的措施，并定期组织检查评比，按制定的奖惩制度将奖罚情况当月张榜公布和书面通报；工程施工中，应积极组织引导总包单位在节点时间内完成目标任务，根据现场实际及时调整目标节点完成时间。

7、协调总包单位与设计、监理、安检、质监及其它相关职能部门间的关系，综合协调监理单位协调处理不了的总包单位与其他工程相关方之间的关系，解决施工过程中出现的需要建设单位解决的问题；及时了解总包单位对监理单位的配合意见，解决施工方与监理单位的冲突

问题。对总包单位的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，发现问题及时提出并督促整改。

8、检查施工现场各工序的作业情况，核查其施工技术交底的完整性和可操作性、针对性，对不符合规范和本项目所要求的施工程序提出改进意见，并组织相关培训，提高施工队伍的操作水平，从而达到提高工程质量的目的。

9、明确总包单位与分包单位、各专业承包商之间的关系及总包单位在整个工程施工中在工程质量、安全生产、环境保护、现场文明等方面的责权，明确总包对分包需配合的内容和相关处罚措施，充分发挥工程参与各方的综合管理能力；总包单位对所承包范围内的工程项目进行分包，必须经建设单位认可，总包单位对所承包项目范围内的主体结构不得进行分包或转包，更不允许对所承包项目进行肢解分包。

10、总包单位必须对分包单位编制的专项施工方案（含安全）、施工进度计划进行审核后作进一步向监理单位报审，其后续报审程序由总包单位负责。

11、总包单位对分包单位施工的工程质量、安全生产、环境保护、现场文明等负有检查、督促整改的责任，在施工进度、工程款支付上享有签字、控制的权力，分包单位必须服从总包单位的管理，总包单位应对分包单位管理行为负责。

12、总包单位负责对分包单位的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）提出要求，工程竣工时由分包单位配合、总包单位负责统一归档。

13、施工过程中，对总包单位发现的设计问题，及时向监理单位或设计公司提出和联系设计变更，并及时传送信息、跟踪设计变更问题的执行和落实情况（经代建项目部和建设单位签字确认后下发的设计变更方为有效）；对代建项目部、监理公司及其他指令性部门提出的整改意见，总包单位无条件落实并反馈。

14、对公司内部各部门对总包单位要求达到的管理内容，结合现场施工进度情况，以不影响施工进度和工程质量为前提，负责落实至总包单位实施。

15、对总包单位各项报审工作的程序要求：

①开工报告、施工组织设计和专项施工方案等技术文件，应先报监理单位，经专业监理公司审核、总监理工程师审批后报建设单位和代建项目部审查备案。

②隐蔽工程、关键工序和重要部位的检查验收工作，应向现场项目监理部书面提出报告，由项目监理部验收确认合格后报代建项目部核查，必要时应书面通知设计、质监等相关单位人员进行现场验收。

③技术核定（洽商）单应先报项目监理部进行技术和经济核定后报代建项目部审查批准；对于工程量变更的审核，总包单位应先提交变更依据及工程量计算书给现场专业监理工程师审核，项目监理部收到工程量变更签证单必须及时完成审核工作后交代建项目部审查确认。

④材料设备进场后，总包单位应将有关材料质量的相关保证资料报项目监理部核查，项目监理部组织对进场材料进行检查验收，并抽样到有资质的检测单位进行检测，复检合格后由项目监理部签发《材料准用

单》或《材料设备进场核验单》，并将相关资料报代建项目部备案，代建项目部各专业工程师对进场材料负责抽验，发现问题及时制止使用并报代建项目部经理和建设单位核实备案，必要时给予责任单位一定的经济处罚。

⑤以上各项工程技术文件，必须经代建项目部经理审查确认后在工程结算时方能确认有效。

第三十三条 代建项目部对分包、专业承包单位的管理

1、代建项目部是代表建设单位和AA房产公司对分包、专业承包单位进行综合考评的主要部门。分包工程施工合同签定后，代建项目部督促分包单位在规定时间内组织人员和材料设备进场，并督促分包、专业承包单位与总包单位及时签订分包工程配合协议，参与协调其进场前的各项工作以及与各单位的衔接工作。

2、要求分包单位根据工程施工实际情况和施工总进度计划编制切实可行的施工方案、施工进度计划进行报审（分包单位编制的专项施工方案、施工进度计划应由总包单位先行审核后作进一步报审，其后续报审程序由总包单位执行）。合理协调分包单位提出的施工进度计划与总包单位施工进度计划之间的关系，优化结合点后提出调整意见落实总包、分包或专业承包单位修改并付诸实施。

3、对分包、专业承包单位施工现场的资源（劳动力、材料、设备、资金）配备情况随时进行了解和跟踪，结合施工进程，运用动态管理的手段协调现场关系，使其始终在受控状态下进行有序施工。

4、协同项目监理部对分包、专业承包单位进场使用的材料进行质量

监控，严格实施材料进场、使用报审制度（分包单位的材料报审程序参照总包单位执行），确保工程质量。

5、协调处理与工程其他参与各方的关系，努力保证其能在正常状态下施工，避免形成施工拖期、质量不能保证、施工不文明等结果的借口；分包单位的工程档案资料整理（专业性很强的分包单位除外）必须符合总包单位的要求，工程竣工时由总包单位负责统一归档。

6、代建项目部要与项目监理部、总包单位齐抓共管，强化分包、专业承包单位的成品保护意识，成品保护的原则是：“谁施工谁保护，谁破坏谁赔偿”。

7、对于市政水电、市政供暖、天然气管道等专业性很强的分包单位施工的工程质量，通过联合质监、安监以及相关主管部门来强化管理，通过行业监督、行业管理、行政执法等对他们进行引导，同时为提高地区行风质量作贡献；在投资控制上，我们要同样按照建设工程的计价规则，进行“货比三家”，确定合理工程造价后交付施工；在施工进度控制上，除加强现场的监管外，合同管理也很重要；在施工合同中，同样要明确工期及奖罚制度。

8、通过工程项目例会、工程监理例会、工程专题会议等协调处理其与工程其他参与各方的关系，组织协调分包与总包的配合工作，并要求分包单位施工的工程质量、施工进度和工序完成时间等，必须满足总包单位的统一要求。

第八章 工程项目代建费用

第三十四条 代建费用（包括管理服务费、利润、税金）列入工程投资中的建设单位管理费子目。

第三十五条 代建费用应综合考虑工程项目规模、类型、范围、周期，代建的内容、广度、深度和复杂程度，市场行情、代建过程和人员配置要求等因素，由双方协商确定，能够覆盖代建公司管理成本。工程代建管理原则上宜按下列范围计取（具体详《工程(基建)项目委托代建合同》）：

①投资在200～1000万（含：1000万）的，按5～6%计取； ②投资在1000～10000万（含：10000万）的，按4～5%计取； ③投资在10000～50000万（含：50000万）的，按3～4%计取； ④投资在50000～200000万（含：200000万）的，按2～3%计取； ⑤投资在200000万以上的，按1.5～2%计取。

第三十六条 代建费一经确定，在代建单位责任期内，不再因人工、物价、税率、汇率、利率等变动因素调整。但当因项目委托人原因导致项目投资额或工期延期超过原定合同范围10%以上时，代建费用应按合同计费方式作相应调整。

第九章 附 则

第三十七条 本办法由AA房产工程技术管理中心负责解释。 第三十

本办法自2019年3月20日起正式执行。 附件一：

工程代建项目管理职能分配表

序 号 主要工作任务 代建委托双方管理职能 委托人 代建单位 备注 ㈠ 项目需求及立项管理 1 2 3 3 4 5 6 7 8 9 土地获取 可行性研究报告 建设用地批准书 规划设计条件 设计任务书 方案设计批复 项目立项批复 工程投资立项批复 规划设计总平面图批复 影响功能的设计变更 办理 /批准 审核 / 批准 办理 / 批准 办理 / 批准 编制 / 批准 审核 / 批准 办理 / 批准 编制 / 批准 办理 / 批准 审核 / 批准 批准 / 备案 批准 / 备案 办理 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 审核 / 批准 审核 / 批准 审核 / 批准 审核 / 批准 审核 / 批准 备案 — — 参与/ 协助 参与 / 协助 参与 / 协助 参与 / 协助 参与 / 协助 参与 / 协助 参与 / 协助 参与审核 参与审核 参与审核 配合 / 协助 办理 / 审核 办理 / 审核 办理 / 审核 参与 / 协助 参与 / 协助 申请 / 审查 申请 / 审查 申请 / 审查 申请 / 审查 审核 / 批准 10 影响投资的工程变更 11 影响工期的工程变更 ㈡ 许可类办理 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 行政类许可 前期地方类行政许可 施工阶段地方行政许可 项目招商 投资募集 税务筹划 建设过程资金预算 专项业务活动费 代理服务费支付 建设各专业单位款项支付 结算管理 ㈢ 财务管理 8 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 履约保证金 规划、设计、勘察类 监理及造价等咨询类 工程承包类 材料工艺设备采购类 营销推广及广告宣传类 招商及销售类 合同变更（工期、造价） 项目总体进度计划 年度进度计划 月度进度计划 项目总体投资计划 年度资金专项计划 大宗设备采购计划 专业分包招标计划 年度资源需用量计划 周工作计划 规章制度的建立 项目全成本分析 七通一平的完善 施工组织设计及重大方案 安全质量等整改措施 建立工程轴线标高控制网 样板间（件）或工法展示 工程专家论证 月度工程项目例会 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 审核 / 检查 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 审核 / 检查 批准 / 备案 批准 / 备案 参加 / 配合 批准 / 备案 批准 / 备案 参加 / 配合 批准 / 备案 参加 / 备案 参与 参与 批准 / 备案 批准 / 备案 审核 / 批准 办理 / 呈报 办理 /呈报 办理 /呈报 办理 /呈报 办理 /呈报 办理 /呈报 办理 /呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 编审 / 呈报 办理 / 协调 审核 / 呈报 审核 / 呈报 组织 / 协调 组织 / 审核 组织 / 协调 组织 /备案 参加 组织 / 考核 组织 / 考核 ㈣ 招标及合同管理 ㈤ 项目进度与计划管理 ㈥ 现场施工管理 10 周工程监理例会 11 安全、质量管理 12 环保及文明施工管理 13 进度、材料管理 14 合同及履约情况管理 15 工程经济签证管理 16 安全、质量问题分析会 17 工程信息及档案管理 ㈦ 开（复）工及验收管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 开工组织 开（复）工核查 重要工序或检验批验收 分项和子分部工程验收 分部工程验收 分户验收或室内环境检测 专项（业）工程竣工验收 单位工程竣工验收 承接查验项目移交 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 参加 参加 主持 / 批准 批准 / 备案 抽查 抽查 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 批准 / 备案 主持 / 审批 主持 / 报批 审查 / 配合 批准 / 备案 批准 / 备案 抽查/ 纠偏 抽查 / 纠偏 抽查 / 纠偏 审批 / 备案 监督/ 配合 监控 / 配合 审批 / 备案 审批 / 备案 监控 / 配合 组织 / 考核 组织 / 考核 审核 / 呈报 组织 / 备案 组织 / 备案 组织 / 筹划 审核 / 呈报 参与 / 协调 参与 / 协调 组织 / 筹划 组织 / 筹划 组织 / 筹划 组织 / 筹划 参与/ 协调 参与 / 配合 组织 / 协调 编制 / 呈报 组织 / 考核 监控 / 协调 监控 / 协调 督导 / 协调 组织 / 考核 组织 / 协调 督导 / 协调 督导 / 协调 组织 / 呈报 督导 / 协调 10 规划验收 11 工程资料建档及存档 ㈧ 运营管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合格供方库的建立 企业信誉评价体系 运营监测 进度控制 质量整改 综合考核与奖罚 设备联动或试运行 合同收尾 竣工决算 10 工程项目后评估 11 工程维护及回访保修 12 其它 编制：石 衍 时间：2019年3月20日