大型集团商业模式理论报告

大型集团商业模式创新理论报告

2015年1月

前言

近年来，商业模式越来越引起大家的关注，商业模式至关重要已成为企业管理者的共识。商业模式之所以如此受追捧，是因为它是一种持续盈利的模式，而且极难被模仿。一个成功的商业模式，能够让一个企业在一段时期内保持快速稳定的发展。由于商业模式理论不断走向成熟，关于大型集团层面的商业模式，进入企业研究视野。

大型集团商业模式创新的理论是建立在已有商业模式理论的基础上，利用战略分析、产业链分析和价值链分析等工具，从大型集团的角度，对商业模式创新进行全方位的解读。大型集团商业模式创新理论解决了多产业集团商业模式管理及运营的问题，为大型集团实现产业协同发展、资源的整合优化提供了理论依据。

本报告通过对现有商业模式创新理论进行分析及评价，总结归纳已有商业模式成功案例，以分层分类分阶段的研究方法，构建大型集团商业模式创新的理论体系，为大型集团和分板块商业模式创新提供理论支撑。

第一章描述了商业模式创新理论的发展历程，介绍不同时期的典型商业模式理论观点，并分析其取得的成果及存在的不足。

第二章阐述了商业模式创新理论的基本内容，在对现有理论总结归纳的基础上，提炼出商业模式的概念及核心关系、设计流程、实施体系。

第三章总结了大型集团商业模式创新理论的基本内容，结合商业模式创新理论体系和大型集团管理特点，提炼出大型集团商业模式创新理论体系。

目录

前言 目录

第一章 现有商业模式创新理论的分析与评价

一、商业模式创新理论的发展历程 二、现有商业模式创新理论评价

第二章 商业模式创新的基本理论

一、对商业模式的认识 二、商业模式核心关系 三、商业模式的基本内容 四、商业模式设计流程 五、商业模式实施体系

第三章 大型集团商业模式创新理论

一、大型集团商业模式需要解决的问题 二、大型集团商业模式的三大类型 三、大型集团商业模式创新理论体系

四、大型集团商业模式创新理论-大系统体系的构建

表目录

表1-1-1 商业模式创新理论分类

表1-1-2 经济类商业模式理论代表观点列表 表1-1-3 运营类商业模式理论代表观点列表 表1-1-4 战略类商业模式理论代表观点列表 表1-1-5 整合类商业模式理论代表观点列表

图目录

图1-1-1 商业模式理论演进过程 图1-2-1 魏朱六要素商业模式模型结构 图2-4-1 商业模式设计流程 图2-4-2 战略依据梳理步骤图 图2-4-3 战略设计步骤图 图2-4-4 价值链模型 图2-4-5 商业模式基本形态图 图2-4-6 总体描述结构图 图2-4-7 详细描述结构 图2-4-8 描述体系结构图 图3-3-1 LY商业模式创新理论大系统体系示意图 图3-3-2 LY商业模式创新理论中系统体系示意图 图3-3-3 LY商业模式创新理论小系统体系示意图

第一章 现有商业模式创新理论的分析与评价

通过描述商业模式创新理论发展的不同阶段及分析不同时期的商业模式理论观点，明确现有商业模式理论研究的侧重点及存在的不足。本章包括两部分内容，一是描述商业模式创新理论的发展历程，二是对现有商业模式理论进行评价。

一、商业模式创新理论的发展历程

上世纪八十年代起，商业模式理论开始被作为的研究领域，受到了广泛关注，商业模式研究成为了管理理论发展的新方向。

“商业模式”（business model）一词，在二十世纪五十年代首次被单独提出，出现在Bellman和Clark发表在《Operations Research》[1957，5(4)]上的《On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game》的论文中。1984年，泰莫斯（Timmers）在总结前人研究及企业实践的基础上，创造性的提出商业模式——“产品、服务与信息流的一个架构”的定义，标志着商业模式理论的产生。

二十世纪末互联网技术兴起之后，各行业皆涌现出许多新的经营模式，出现了很多各具特色的业务流程、盈利模式和信息流通方式，企业竞争优势来源和组织结构发生了巨大的改变，引起了企业家和学者的广泛关注。商业模式理论研究也呈现出百家争鸣、百家齐放的状况，商业模式理论体系逐渐走向成熟。

商业模式理论的发展大致经历了四个阶段，分别为经济类理论阶段、运营类理论阶段、战略类理论阶段和整合类理论阶段，可分为经济类和管理类两个大类，其中管理类商业模式理论分为运营类、战略类和整合类。

经济类商业模式理论是从经济学的角度来解读商业模式，而管理类商业模式理论，主要是从管理学的角度来完善商业模式。

第一，经济类理论，反映了企业价值获取的商业活动的逻辑陈述；第二，管理类理论，管理-运营类理论阶段反映了企业通过何种内部流程和基本结构设计，实现价值创造的可能性；管理-战略类理论阶段反映了企业价值创造的方向性考察；管理-整合类理论阶段反映了企业及利益相关者价值创造的规模性提升。（见表1-1-1）

表1-1-1 商业模式创新理论分类

类别 经济类 分类标准 反映企业价值获取的商业活动的逻辑陈述 企业通过何种内部流程和基本结构设计，实现价值创造的可运营类 能性 战略类 企业价值创造的方向性考察 整合类 企业及利益相关者价值创造的规模性提升 管理类 （一）第一阶段：经济类商业模式理论

在经济类商业模式理论中，商业模式被描述为企业的经济模式，核心内涵在于为企业获取利润、获取价值回报。

表1-1-2 经济类商业模式理论代表观点列表

类别 学者 Rappa(2000) Dubosson Torbay等（2000） 定义 产生利润而经营商业的方法 企业及其伙伴网络获得可持续的收入流 Stewart等（2000） 企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述 经济类定义 Linder等（2000） 组织或者商业系统创造价值的逻辑 Afuah等（2001） Dubosson等（2002） Heabrough

企业获得并使用资源，为顾客创造更多的价值以赚取利润的方法 企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持利益流的客户关系资本 反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活

Rosebloom(2002) 动的一种架构 从上述定义中，我们可以看出，经济类商业模式理论已具有价值链分析的雏形，初步反映了企业运营过成功中的价值创造、价值分配、价值提供等活动，为企业价值提升指明最终方向。

但单纯从经济学层面研究商业模式，存在一定的缺陷：一方面只考虑了商业模式对于企业价值提升的影响，忽视了消费者在商业模式实施过程中的作用，不能构建市场环境下持续的盈利模式；另一方面只提供了价值增值的最终方向，重视价值链后端的价值实现，未能在企业完整价值链运营的视角下对价值增值进行分析。

（二）第二阶段：运营类商业模式理论

在运营类商业模式理论中，商业模式被描述为企业的运营结构，重点在于说明企业在商业模式创新过程中通过何种内部流程和构造设计，使价值创造与实现成为可能。同时，商业模式不仅涉及企业追求收益的内部运作方式，也将与企业价值创造的利益相关者纳入理论体系。

表1-1-3 运营类商业模式理论代表观点列表

类学者 别运营Timmers(1984) 类类Amit & Zott等定义 （2000） Dubosson Torbay等（2000） Applegate等（2000） 定义 用来表示产品、服务与信息流的一种架构，包含商业参与者及其角色的描述、商业参与者潜在利益的描述以及获利来源的描述 企业不断创新和企业为自己以及供应商、合作伙伴、客户创造价值的决定性来源 企业、伙伴网络获得可持续的收入流，对目标顾客群体架构、营销、传递价值关系资本的描述 复杂商业现实的一种简化，通过这种简化的模式分析商业活动的结构和各结构性元素之间的关系 为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源 Hawkins等（2001） 构造各种成本和收入流的方式来创造收入 Afuah&tucci等（2001）

Well等(2002) Ahush(2003) 迈克尔·拉帕（2004） 获取主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益 在给定的行业中，运用资源在什么时候执行怎样的活动的集合，来创造卓越的客户价值 规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱，是一种能够为企业带来收益的模式 从上述定义中，可以看出，运营类商业模式理论已具有了价值链分析相关的全部要素，全面反映了企业从供应商、自身到客户的价值创造活动，将价值增值赋予到企业产品生产、销售、服务的全过程中。

运营类商业模式理论在经济类商业模式理论的基础上，将企业自身的经济活动纳入到商业模式理论体系。运营类商业模式理论较经济类理论更加完整，体现了价值链分析的方法，但缺陷在于过于关注企业自身行为，且相比其他理论，缺少对企业价值增值方向的考察。

（三）第三阶段：战略类商业模式理论

在战略类商业模式理论中，商业模式被描述为不同企业战略方向的总体考察，包括市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。

表1-1-4 战略类商业模式理论代表观点列表

类学者 别战阿福亚赫和图西略(2000) 类定Petrovic(2000) 义 Hamel等（2000） 朱吉初、张大亮（2003） Teece（2010） 傅世昌、王惠芬(2011)

定义 商业模式是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值 商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商业系统 商业模式分为客户界面、核心战略、战略资源和价值网络四个组成部分并得到广泛应用 商业模式通常指如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润 企业创建伊始便明确或隐含地采用了某种反映价值创造设计或构建的商业模式 商业模式隐含一些假设成立的前提条件，具有生命周期性，具有层次和要素的一个结构化的系统，具有全息性和系统整体性，本质是制度结构和制度安排的连续体，其核心指组织

的价值产生机制 从上述定义中，我们可以看出，战略类商业模式理论将战略视为商业模式设计与实施的基础，企业通过整合及利用企业多方面的资源为战略落地、获取利润提供保障。同时在战略的支撑下，商业模式已不仅仅局限于单一价值链，开始从价值网络、价值平台的层面进行设计和实施。

战略类商业模式理论在吸收经济类、运营类商业模式理论核心——价值链的基础上，理论内涵进一步延伸，明确了企业价值创造的方向，对企业以及利益相关者行为均进行了充分的研究。战略类商业模式理论缺陷表现在对企业商业模式体系运行过程中的价值提升路径不明以及价值共享的理念研究不够深入。

（四）第四阶段：整合类商业模式理论

整合类商业模式理论认为，商业模式是对企业商业系统如何良好运行的本质描述，是对企业经济模式、运营结构和战略资源的整合和提升。

表1-1-5 整合类商业模式理论代表观点列表

类别 综合类定义 学者 托马斯(2001) Morris(2003) 定义 商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造 商业模式旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，在特定的市场上建立竞争优势 商业模式是一种建立在众多构成要素及构成要素间关系之上，用来说明企业商业逻辑的概念性工具，内容涵盖企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构，以及与伙伴形成网络关系，来创造市场、传递价值和关系资本，并获得利润、维持现金流 Osterwalder（2005） 约翰逊、克里商业模式是由客户价值、资源和能力及盈利方式构成的三维立体斯坦森和孔模式 翰宁（2006）

商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和占率方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，内原磊（2007） 容涵盖企业如何通过对价值主张、价值网络和价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东、伙伴和其他利益相关者创造价值 朱武祥、魏炜商业模式本质上是利益相关者的交易结构，一方面解决企业战略（2007、制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁 2009） 从上述定义中可以看出，整合类商业模式理论的重点是构建企业商业生态系统，注重内部管理和外部资源的整合；利益相关者方面，提倡整合企业与利益相关者的资源，从而带动企业全方位的提升，建立企业及利益相关者价值共创共享的平台。

整合类商业模式理论是对经济类、运营类、战略类商业模式理论的总结和提升，既体现了企业价值增值的总体方向，又表现出在现有市场环境下合作的重要性。整合类商业模式理论的缺陷主要在企业商业模式设计方面，由于理论内涵较为广泛、过于繁杂，不能清晰的说明企业商业模式创新的技术重点，缺少对企业商业模式评估方法的描述。

（五）商业模式创新理论发展历程总结

根据上述关于各阶段商业模式理论主要特征的描述，商业模式理论大致经历四个阶段（见下图1-1-1），但四个阶段之间并非简单的线性发展，而是不断彼此吸收、融合、完善。四个阶段的发展过程也显示了商业模式的研究正在逐步走向成熟。

综合类 战略类 运营类 经济类 图1-1-1 商业模式理论演进过程

同时，在各阶段商业模式理论的描述中，众多学者均不约而同提到了商业模式的价值问题。基于学者对于价值的不同认识，造成了其对商业模式理论的不同诠释。因此，可见价值是商业模式的核心，不但影响着商业模式各个要素的构成，还影响着构成商业模式各个要素之间的内在关系。

二、现有商业模式创新理论评价

对现有商业模式创新理论，选择较有代表性的几个概念和理论模型进行描述及分析，总结归纳现有研究取得的成果和存在的不足。

（一）典型商业模式创新理论 1、典型商业模式定义

目前商业模式研究领域尚没有出现获得大家普遍认可的概念，以下选择有代表性的几个概念进行描述及分析。

（1）《商业模式创新》——约翰逊、克里斯坦森、孔翰宁 商业模式是由客户价值、资源能力和盈利方式构成的三维立体模式。该商业模式定义关注企业内外部资源和利益相关者，明确指出商业模式的核心元素和价值所在，并将商业模式分为三个相互关联的部分，结构较为清晰。但缺陷是该定义没有指明商业模式同企业战略和管理的关系。

（2）《互联网商业模式与战略: 理论和案例》——阿福亚赫、图西

商业模式是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。该定义强调商业模式关注价值创造及变现，关注企业运行的过程和内外部利益相关者之间的关系，但缺陷是定义缺少对战略内涵的描述。

（3）《商业模式——企业竞争的最高形态》——李振勇

商业模式是为了实现客户价值最大化，融合企业运行的内外各要素，形成一个完整的、高效率的、具有核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。该定义明确指出商业模式的作用和作用机制，指出了商业模式最终目的为“持续盈利”，但单纯以“整体解决方案”不能涵盖商业模式的所有类型，内涵略显单一。

2、典型商业模式理论

在商业模式研究不断深入的过程中，国内外也形成了一些获得一定认可的商业模式理论观点，比较有代表性的两种理论为“魏朱六要素商业模式模型”和“商业模式新生代理论”。

（1）魏朱六要素商业模式模型

“六要素商业模式模型”理论由朱武祥、魏炜共同提出，认为商业模式本质上是利益相关者的交易结构，商业模式的作用体现在既解决企业战略制定的问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。

1）基本内容 六要素关系图如下：

图1-2-1 魏朱六要素商业模式模型结构

1.定位。一般指企业满足客户需求的方式，主要影响企业成长的空间、

收入来源和成长价值。

2.业务系统。指企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。业务系统决定企业需参与的业务环节、扮演的角色与利益相关者的交易组织形式。魏朱理论认为，只有构建合作共赢的业务系统，才能实现企业的良性发展。

构建业务系统需要考虑三方面的因素，其一，产业竞争态势，包括竞争优势比较和利润率趋势；其二，企业关键资源能力分布，影响企业运营的安全可控性；其三，企业自身财务实力，表现为企业的风险承受和风险控制能力。

3.盈利模式。指以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式。

4.关键资源能力。指支撑交易结构背后的资源和能力，持续推动企业成长、减低风险，增加企业投资价值。关键资源能力是商业模式的重点。

5.现金流结构。指企业现金流的形态，以及以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构。

6.企业价值。指未来净现金流的贴现，对上市公司而言，直接表现为股票市值。

2）理论评价

1.认识到了战略定位的基础性作用。魏朱六要素商业模式理论认识到了企业定位与商业模式的紧密关系，并以定位为商业模式的基础，将其纳入商业模式的构成要素之中。但魏朱理论下的“定位”概念略显单一，不能为企业商业模式的分析提供有力支持；另一方面，对于战略和定位的关系没能进行分析，对于如何分析和确定定位缺少操作性的方指导。

2.六要素之间的逻辑关系不够清晰。魏朱六要素商业模式理论将商业模式的构成要素归结为定位、业务系统、关键资源能力、现金流结构、盈利模式和企业价值六个方面，其中业务系统、关键资源能力、现金流结构和盈利模式为运行机制。但魏朱理论过于注重对各要素的介绍，对各要素之间的关系分析较少，各要素的逻辑关系不清晰；此外，缺少对核心概念“利益相关者”和六要素的相互关系和相互作用机制的分析，对于企业管理者理解和应用造成了一定障碍。

3.从经济学的角度来解释商业模式略显片面。魏朱六要素商业模式理论专注于理论本身的研究和应用，更多从经济学的角度来看待商业模式，对商业模式的描述、实施等内容缺少相应的理论和方支持，不利于企业管理者对商业模式的理解和实施。

（2）商业模式新生代理论体系

商业模式新生代理论体系由亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄提出，将商业模式定义描述为企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。

1）基本内容

商业模式新生代理论体系认为商业模式由九个元素构成。

1.客户细分，客户构成了任何商业模式的核心，客户细分描述要接触和服务的不同人群和组织。即为了更好地满足客户，企业把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为或其他共同的属性。

2.价值主张，表现在解决客户难题和满足客户需求，为特定细分客户创造价值的系列产品和服务。

3.渠道通路，企业通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。渠道通路的功能包括：1）提升公司产品和服务的认知；2）帮助客户评估公司价值主张；3）协助客户购买特定产品和服务；4）向客户传递价值主张；5）提供售后客户支持。

4.客户关系，在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。客户关系的类型有：1）个人助理，基于人与人间的互动，如售前和售后的交流；2）自动化服务，用于实现客户的自助服务；3）社区，以在线社区等方式，让用户交流知识和经验，解决彼此的问题；4）共同创作，某些企业倾向于和客户共同创造价值，如，邀请用户创作视频供其他用户观看。

5.收入来源，指企业从每个客户群体中获取的现金收入，主要来源于成功提供给客户的价值主张。包括两类：1）通过客户一次性支付获得的交易收入；2）经常性收入，一般表现为客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。

6.核心资源，指让商业模式有效运转所必需的因素，不同商业模式所需要的核心资源有所不同。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源，既可以是自有的，也可以是企业租借或从重要伙伴处获取的。

7.关键业务，指企业商业模式运转所需执行的一些关键活动，是提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。

8.重要合作，一般指商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。企业会基于多种原因打造合作关系，通过创建联盟优化其商业模式，降低风险或获取资源。合作关系分为四种：1）非竞争者之间的战略联盟关系；2）竞争者之间的战略合作关系；3）为开发新业务而构建的合资关系；

4）为确保可靠供应的购买方—供应商关系。

9.成本结构，指商业模式运行所引发的所有成本。商业模式运行过程中创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会产生成本。

2）理论评价

商业模式新生代理论体系罗列了商业模式的基本元素，但是元素之间的关系不清晰，前四项元素是企业市场营销的核心内容，后五项元素则与企业财务等高度相关。

1.明确了商业模式和营销的关系。理论从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系等四个方面对企业市场营销进行了分析，将影响市场营销的重要元素进行了分类和评价，为企业管理者进行市场营销提升提供了方向。

2.促使企业关键业务结构化。理论对企业关键业务进行了分类，明确了不同行业的企业业务模式特点，对商业模式设计过程中的业务模式构建有积极探索。

3.缺少商业模式动态更新的机制。该理论下的商业模式设计，依托于企业静态的内外部资源和环境，缺少商业模式动态更新的机制，因此当企业内外部资源状态和宏观经济环境发生改变时，不能及时、有效地进行调整。

4.缺少系统的描述体系，可操作性较低。同魏朱理论类似，该理论专注于商业模式各要素的研究和设计，对于商业模式整体的描述、实施等内容缺少相应的理论支持，不利于企业管理者对商业模式的理解和应用，所设计出的商业模式的可操作性不高。

（二）现有商业模式创新理论取得的成果

经过近些年来众多学者及企业家对商业模式的深入研究与实践，现有商业模式理论取得了一系列重要的成果，为后来者提供了商业模式研究的切入点。

1、明确了战略的基础性作用。现有商业模式理论指明了战略在商业模式创新过程中的重要作用，明确了战略是商业模式创新的基础。

2、明确了资源的作用，关注资源的开发与整合。在商业模式创新过程中，注重企业内外部资源的识别、开发和整合；提倡整合企业与利益相关者的资源，带动了企业利润、管理能力等全方位的提升。

3、重点关注对价值的研究，以价值链分析为工具，开展商业模式设计。现有商业模式理论关注企业运营过程中价值创造、价值分配、价值提供等关键活动，通过价值链分析，为商业模式创新提供依据。随着对商业模式认识程度的提升，目前对企业价值的研究已不局限于价值链，商业模式内涵更为丰富。

（三）现有商业模式创新理论存在的不足

从商业模式理论发展历程及典型理论观点的阐述中，不难看出，现有商业模式理论虽已取得重要成果，但还有需要进一步探索和完善的地方。现有商业模式理论研究重理论、轻实践，重静态、轻动态，在当前日新月异的市场环境变化下，仍存在着不足之处。

1、缺失针对大型多产业集团的商业模式理论体系。现有商业模式理论主要以单一企业为研究对象，对于多产业、多板块的大型集团的商业模式的设计、运行和管理缺乏有效的理论支持，不能为多产业大型集团的商业模式创新提供有效指导。

2、忽视了商业模式动态更新的特点。现有商业模式理论在设计的过程

中，往往只关注于某一特定时刻企业的状态，不能用动态发展的眼光看待商业模式和企业的发展，在企业情况和经济环境发生变化时，不能有效的调整商业模式。合理的商业模式不但能对原有商业模式进行评估和衡量，同时又必须能适应于外部经济与企业内部环节的变化，因此要建立一种动态的商业模式。

3、忽视商业模式要素的内在联系，导致商业模式运行效率低下。商业模式不是单一的概念，它是由众多与企业经营相关联的构成要素有机组成。现有商业模式理论将商业模式简单看成一些要素的简单堆砌和拼凑组合，未能明确各要素的内在联系，其设计出的商业模式缺乏内在动力，运营过程中往往出现效率低下、环节脱节的情况。

4、现有商业模式研究视角略显狭窄。现有商业模式理论一般从企业家与管理者的角度考虑问题。然而，在当前市场环境下，也要从消费者和其他利益相关者的角度考虑构建商业模式的具体方法，需要更加关注市场中消费者的需求和上下游关系。只有这样，企业才能在市场竞争中具备持续发展的能力。

第二章 商业模式创新的基本理论

通过对现有商业模式创新理论的分析与评价，总结归纳出适用于一般企业商业模式创新的基本理论。本章研究内容包括商业模式的概念、所需处理的核心关系、基本内容、设计流程、描述体系和实施体系。

一、对商业模式的内涵

通俗地讲，我们认为商业模式就是明确三件事：“事怎么做”、“资源怎么开发”以及“钱怎么赚”，即研究企业做事的流程、资源开发的方法、盈利的方式。从这个通俗的理解可以看出，商业模式主要包含三个方面的内容：

一是业务如何开展，在具体的业务活动中，如何通过开展业务创造价值；

二是资源如何开发，对在业务活动形成的资源如何开发的问题； 三是如何实现盈利，如何通过业务开展和资源开发实现盈利。 （一）商业模式的内涵

商业模式作为管理过程中的一个重要的环节，是目前管理学的研究热点，也是企业实践的热点。

结合已有商业模式的研究成果，我们对商业模式的内涵进行解读： 我们认为商业模式可分为以下几个类型 第一，单一产品的商业模式； 第二，一个企业的商业模式； 第三，大型集团的商业模式；

我们认为一个单一产品和项目的商业模式是：以战略为基础，以价值

链为主线，通过构建业务模式、资源模式、盈利模式，达到为客户创造价值、充分利用资源、为企业创造价值的目标，而形成的综合、完整的体系。

（三）商业模式概念的特色

相对于已有商业模式的定义，总结出的商业模式概念的特色主要表现在几个方面：

1、广泛性。此概念的内容更广泛，包含了商业模式的基础、商业模式的主体、商业模式的特征，使商业模式的形象更丰富、更立体。

2、实践性。此概念显示了商业模式设计的基本思路，体现了价值链的重要性，使概念更具有实践性、可操作性。

3、有效性。此概念进一步明确了商业模式与战略的关系，确定了商业模式是通过资源分析，促使战略落地的有效方式。

4、目的性。此概念突出了客户价值是商业模式创新的目标，资源是商业模式创新的基础，使商业模式创新的目的十分清晰。

二、商业模式核心关系

商业模式设计与创新过程中要处理好商业模式与战略、营销、管理、资本的关系。

（一）商业模式与战略的关系

通过明确商业模式与战略的关系，将商业模式创新与制定战略有机的结合，有利于企业商业模式的“接地气”和促进战略的落地。

战略通过明确行业定位、产品定位等确定了企业的发展方向，是在当前资源和产品现状下对市场机会的反应；但由于战略没有清晰的指出资源运行的方式，战略自身与企业业务活动关联性不足，从而导致企业战略往

往难以落地。

对企业而言，战略解决了企业外部的问题，就是通过对国家及行业各个方面信息的分析，得出是否有机会、要不要做的一系列结论。如果企业决定做的时候，就需要进行商业模式设计，商业模式解决了企业怎么去做的问题，研究如何改善“硬件”建设和创新“软件”运行方式，改善“硬件”建设是指管理模式的完善，“软件”则是指围绕硬件运行的方式。

商业模式是在战略的基础上，以产品为核心，通过对企业业务活动、资源状态的分析，为企业战略的落地提供了动力，是实现战略目标的一种有效路径。

（二）商业模式与营销的关系

营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品，一项服务、或一种思想的开发制作、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换及交易的过程达到满足组织或个人的需求目标。

在传统型企业，营销就是一种商业模式，企业重点工作是基于传统的业务活动形成的营销渠道拓展和客户资源开发。

随着企业的发展，商业模式的内容更加丰富，营销仅仅是商业模式的一个环节。商业模式在产品的基础上，研究产品以外的内容，极大丰富了产品的内涵。此时营销更多表现在技巧，商业模式比营销更全面。通过资金等其他资源的引入，商业模式完全改变了传统企业产品销售的单一盈利方式，构建了规模化、多元化的盈利方式，同时，也丰富了营销的形态。

（三）商业模式与管理的关系

管理主要解决企业内部问题，围绕产品展开，主要关注效率并解决跟产品相关的问题；商业模式主要是解决企业外部的问题，主要是围绕着资

源开展工作的，商业模式应用管理的方法，但所管理领域有所不同。

管理贯穿于企业经营的全过程，商业模式创新成效如何与是否有配套的管理机制高度相关，因此商业模式与管理之间存在一种内在呼应的关系。通过商业模式与管理的有效配合，能够优化企业内部运营环节，有利于实现企业及员工的良性发展。

（四）商业模式与资本的关系

资本指能够创造、带来新增价值的价值附着物叫做资本。在经济学意义上，资本指的是用于生产的基本生产要素，即为资金及厂房、设备、材料等物质资源。资本对企业的发展有着重要作用，在传统企业管理中，资本对企业发展的作用，没有得到充分发挥。资本多以资金的形式出现，企业收益主要依赖产品销售，功能较为单一。

商业模式拓展了资本的来源，随着商业模式的推行，商业模式具有非常强的吸引资本的能力，在企业发展期间，通过吸引资本，能快速提升企业的规模及效益。商业模式充分激活了股权的价值和现金流的管理，拓展了资金来源的渠道，极大丰富了企业资本的形态，为企业的资金提供了多种来源。同时，资本也加快了商业模式的运行速度，提高了企业内外部资源的整合力度。

三、商业模式的基本内容

商业模式包括四个元素，分别为战略依据、业务模式、资源模式和盈利模式。一个完整的商业模式是由商业模式的四大元素和他们的结构关系构成的。一个商业模式的描述，主要对最核心元素及最关键的关系的描述。

（一）战略依据

1、战略依据的基本内涵

战略依据是根据当前战略总体内容确定的基本结论，也称战略定位。商业模式设计与创新需要建立在清晰的战略的基础上。一个清晰的战略是促进商业模式创新成功的关键因素。战略依据应该包括行业定位、产品定位和企业定位三个部分。

（1）行业定位：行业定位是企业基于产业链分析作出的产业链环节的选择，产业环节确定了能够明确行业选择；

（2）产品定位：通过明确企业的行业定位，明确企业的产品选择； （3）企业定位：通过明确愿景和使命，明确企业未来的定位，包括未来企业的角色和未来企业为谁服务；通过与竞争对手的比较分析，明确企业自身的行业定位；好的企业定位是能够明确企业与客户、市场和社会的角色关系。

战略依据能够明确企业从事的产业链环节和价值链的基本内容。战略创新实际上价值链的改变。

2、战略依据的类型 战略依据，分为两类:

一类是基于原有战略形成的战略依据，这个时候战略没有发生变化，因此，会形成稳定的价值链，并沿着这个价值链进行商业模式创新。

另一类是基于调整的战略形成的战略依据，这种类型要先明确价值链，然后构建或改造价值链，再进行商业模式创新。

（二）业务模式 1、业务模式的基本内涵

业务模式是由业务链构造、形成的稳定业务系统。业务链由企业一系

列业务活动构成，具体来说，一个企业完整的业务链是指从产品或服务生产、加工，到产品或服务被客户接受的全过程。业务模式还包括，在企业运营的过程中与不同利益相关者建立起持续稳定的商业关系。

商业模式设计创新在理论上需要进行价值链分析，在实践层面进行的是业务链和业务活动分析，业务链在理论上就是价值链。业务模式是商业模式的基础内容，在商业模式运行过程中起到基础性作用，是商业模式的外在表现，同时也是企业价值创造的载体。

2、业务模式创新类型

企业的业务模式大体经历了“产销-产销服务-产销服务品牌-解决方案”等四个阶段，表现为四种类型。

一是产销型，也称为产销一体化，这是最基本的业务模式形态。 二是产销服务型，也称为产销服务一体化； 三是产销服务品牌型，也称为产销服务品牌一体化； 以上三种都是以产品为中心的业务模式。

四是解决方案型，这类的特点是早期围绕着顾客需求开展而形成的业务模式，给顾客提供多种产品构成的产品体系；后期往往表现为，围绕着价值链形成综合解决方案。

不同阶段间的递进发展，也反映了企业所掌握资源数量的多寡。在企业发展的过程中，通过营销、服务等业务活动的增加，业务模式不断完善、优化。解决方案是业务模式的一种形式，以山能为例，通过煤炭、物流的结合，通过物流金融等业务活动，所提供的服务就是解决方案的一种。

结合上述分析，业务模式创新有以下几种形式：

1）业务模式的改变，在已有的业务模式基础上，基于业务模式的特征

和新的资源，进行业务模式的改变；

2）是业务模式的延伸，即某一个或多个环节的业务活动的深入开发； 3）是业务模式的重构，即打破原有的业务模式，在多个点上新资源的整合与开发，是整个价值链的变化，较业务模式的新建程度更深，改变更彻底。

（三）资源模式 1、资源模式的基本内涵

在某个业务模式的环节或几个环节上出现了新的资源，且这种资源无论量还是质已到达一定程度，理论上可以出现新的价值链，实践上具备构建新业务模式的条件，这种新构建的业务模式，称之为资源模式。

2、资源模式的类型

资源模式是商业模式创新的核心内容。

在初创企业，资源依附在原有的业务模式上，对原有的模式起到服务和支持作用。这时候没有的资源模式。随着企业进入发展期，资源数量和种类发生了根本性变化，对资源识别与开发技术的提高导致新资源的出现，新资源在数量和质量上表现出规模化特征，资源模式表现出平台的特征。

资源模式的出现，了原有的价值链形态，无论是产品形态和盈利方式都出现了根本性改变，形成了高级的业务模式。这类业务模式是不同于原有的业务模式，无论在行业属性和产品属性上，都是对原有行业和产品的超越。表现在实践中，企业运营突破原有行业的界限，往往称为跨界。

资源模式分为以下几类：

第一类，单一资源模式：依托价值链的某个环节产生的资源，在开发

这一类资源的过程中而形成的新的业务模式。

第二类，平台类资源模式：当价值链的某个环节形成了规模化的资源，对这些资源的开发方式形成的平台，就是平台类资源模式。

（四）盈利模式 1、盈利模式的基本内涵

盈利模式是商业模式创新的组成部分，也是商业模式价值的最终体现。盈利模式主要反映企业的价值实现程度。盈利活动是企业价值链上价值点的变现活动或者货币化活动，是盈利模式的基础组成。在盈利活动的基础上，出现了盈利系统，一个稳定的盈利系统，称为盈利模式。

由于盈利模式一定是体现为一种资金特征，因此盈利模式也称为资金模式。盈利模式通过资本的引入，加快资源的成长速度。因此在不同环节中增加资本，能够加快资源的整合速度，提高效率。这也是在商业模式创新过程中，在关键环节引入资源的重要理由。

2、盈利模式的分类

按照商业模式分类的原则，根据企业收益的不同实现方式，盈利模式分为四种类型：

（1）传统收入类模式，即通过产品销售、业务活动或消耗性资源变现获取直接收入，以产品盈利为核心，属于传统型盈利，分为项目型收益和产品型收益。

（2）新型收入模式：通过开发价值链的某个环节，形成新到的业务模式而产生的收入，这一类收入不同于传统的依赖产品的收入模式，如麦当劳地产的收入模式。

另一类是通过改变原有的收款方式，而产生收入，如施乐，通过打印

机租赁获取收入。这种模式本身没会有增加收入，但是由于改变了收款方式，可能会带来新业务，而扩大了收入

或者是在买卖双方交易过程中，引入银行作为第三方，作为中介，由银行先给买家贷款，然后由买家分期分款给银行的模式。

（3）现金流类模式，即通过某种特殊权力形成的现金管理权，形成具有金融性质的现金流经营模式，分成两类，一是以产品的前后账期，拥有产品；二是由于采购权形成的账期。如中国移动的卡模式、国美的替客户收款管理等。

（4）股权类模式，即通过股权释放、产品租赁、资产抵押等类金融业务，从银行投资者处吸纳外部资金，获取新的资金收入。

在企业早期，盈利模式往往比较单一，主要表现为通过产品销售获得收益。但随着行业及企业的整体发展，行业内竞争的加剧和企业本身增长的要求，盈利模式的重要性日益突出，推动企业的发展。盈利模式的形态也表现出一种复杂性特征，成为商业模式创新的重要领域。

（五）商业模式各元素的结构关系

1、战略依据是商业模式设计与创新的依据，也是构建新商业模式的基础。因此商业模式是战略落地的工具和手段。一个清晰的战略对应了一个清晰的企业价值链。而价值链是业务模式构建的基础。

2、业务模式是商业模式设计与创新的起点。在商业模式的四大元素中，业务模式在商业模式中起到基础性作用，资源模式在商业模式中起核心作用，盈利模式是商业模式创新的最终目的。

一个具体产品或企业的商业模式是由四大元素组成。四大元素既是相互关联又相互，形成了一种组合关系。同时，伴随着战略的调整和行

业的变化，呈现出不断变化的特征。

通过业务活动的构建，形成业务系统，稳定的业务系统，形成业务模式；这种业务模式形成某种收入，构成了最基础的商业模式。业务模式是基础和起点。在企业初创阶段，商业模式以业务模式为主要特征，重点进行产品研发及业务拓展。随着企业的业务模式规模的扩大，在业务模式的不同环节出现了资源，对这种资源进行识别、开发，构建出新的业务模式、形成新的盈利方式，这种以资源开发为特征的方式，成为商业模式创新的重要形式。

以小米公司为例，小米公司的商业模式是基于智能手机构建互联网平台，在平台的基础上开展增值服务，其主业由手机的生产营销，转至网络服务和智能家居。小米的案例就是一种典型资源模式作用形式。

在企业发展的后期，资本的作用逐渐扩大。这个时候出现了以资本参与为主要特征的商业模式创新，如滴滴打车，通过资本购买市场资源，迅速形成新的业务模式。在商业模式中，盈利模式贯穿于企业经营的全阶段，在企业较为成熟的阶段，商业模式重点为盈利模式，带有资本属性的盈利模式促使企业规模效益增长越发明显。

四、商业模式设计理论与设计流程

商业模式设计是研究商业模式的核心。商业模式设计分为：1、商业模式设计理论；2、商业模式设计流程。

（一）商业模式设计理论

商业模式设计理论基础是系统科学、系统动力学和系统演化的理论。 根据系统的理论，我们总结出分类、分层的思想。根据系统演化的理

论我们总结分阶段的思想。根据系统动力学的理论，我们总结出创新的思想。分层、分类、分阶段成为商业模式设计与创新的指导思想。

设计的基本思路：

战略上，通过产业链分析，确定产业环节，进而确定产业战略和企业战略。商业模式上，通过产业链环节确定价值链，并进行价值链分析；同时，以价值链分析方法为基础，对业务活动、资源形态、盈利活动进行分析。总结各个要素的特点，进行描述和概括。

（二）商业模式设计流程 商业模式设计流程分为五步。

第一步，确定战略依据，通过进行战略梳理或设计，确定商业模式设计的战略依据；

第二步，构建业务模式，以战略为基础，基于价值链分析方法，进行业务活动分析；

第三步，构建资源模式，依托于不同环节业务活动的资源的识别与开发，进行资源模式分析，构建新的业务系统；

第四步，设计盈利模式，根据不同环节的资源变现分析，进行盈利模式的设计。

第五步，商业模式描述，依托于不同的描述方式，对商业模式的侧重点进行概述。如图2-4-1所示

图2-4-1 商业模式设计流程

以下分别阐述商业模式的设计步骤： （一）确定战略依据

按照前述的内容，战略依据的获得分为两部分，分别为战略梳理和战

略设计。战略梳理是对已有战略的梳理，通过树立现有战略内容获得商业模式创新的战略依据；战略设计是对于没有完整战略的企业，通过对战略进行设计，获得商业模式创新的战略依据。

1、战略梳理

对于已有成型战略的企业，其战略梳理主要包括战略核心内容梳理、阶段性目标体系确定和行业与内部战略确定三个部分。

图2-4-2 战略依据梳理步骤图

如图2-4-2所示，战略梳理的步骤如下：

（1）战略核心内容梳理。依据愿景使命、阶段性目标体系、行业战略和企业内部战略四个类别对企业战略内容进行分类处理。

（2）阶段性目标体系确定。阶段性目标体系，是指企业短、中、长期等不同阶段目标所组成的体系。

（3）行业战略确定。行业战略是企业对行业的选择，对于单一行业企业来说，行业战略就是其所选行业；对于多产业集团而言，其行业战略主要是指集团的产业布局。

（4）形成清晰的行业定位和企业定位。综合上文的三部分分析，以企业当前的目标和行业战略为依据，确定企业发展定位，包括市场定位、产品定位等；确定企业的行业定位，为商业模式的设计创新指明方向。

2、战略设计

图2-4-3 战略设计步骤图

如图2-4-3所示，战略设计依据产业链分析，从理论和实践分析两个方面开展，具体设计步骤如下：

（1）理论分析

理论分析是指导产业链实践分析的理论模型，理论上产业链分析的步骤包括：

产业链识别，通过现有产业链环节分析进行产业链的选择，为进行定位选择做相应准备；行业定位，在产业链分析的基础上进行行业定位的选择。为价值链选择提供依据。

（2）实践分析

行业分析。对现在的行业分析，包括现有的竞争情况，明确行业现在的发展状况，评价过去的选择进行检讨，同时给出是否修正的建议。分析未来的行业状况，明确行业的未来发展机会。

行业定位。在行业分析的基础上，结合理论部分的产业链、产业链环节的分析，提出企业的发展愿景和企业未来可获得、掌握资源和标准，进行行业选择，进行准确的行业定位。行业选择为企业构建价值链奠定了基础，确定了企业定位。

（二）业务模式的设计

业务模式设计是商业模式设计的起点。业务模式的设计创新需要依托价值链。业务模式设计与创新在理论上是价值链分析，在实践层面是进行业务活动和业务系统组建，进而形成业务模式。

对一个初创企业来讲，主要是业务模式构建；随着企业逐步走向成熟，业务模式不再孤立存在，以业务模式为基础延伸出的资源模式、盈利模式，三大模式共同构成了商业模式。当一个业务模式稳定以后，随着市场的变化，或者随着企业资源的增多和能力的增强，业务模式会作出创新或调整。业务调整属于战略创新的范畴。在战略创新的基础上，以原有的价值链为基础，进行价值链的延伸、改变和重构，在此基础上进行相应的业务模式

调整，称为业务模式创新。

因此，业务模式设计分为以下几个步骤：

通过明确的战略依据确定价值链，按照价值链组建业务活动，构筑业务系统，形成业务模式。通过战略创新，构建、延伸、重构新的价值链，按照新的价值链，组建新的业务系统，形成新的业务模式。

1、价值链的内涵

价值链是指将企业互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成一个创造价值的动态过程。不管是生产性还是服务性行业，企业的增值活动都可以用价值链来表示。不同的行业价值链的具体构成不相同，同一环节在各行业中的重要性也不尽相同。

价值链就是将企业增值的活动串联为一个链条上相关联的不同环节，代表企业价值创造、增值及实现的全过程。

图2-4-4 价值链模型

价值链增值活动分为基本增值活动和辅助增值活动两大部分。基本增值活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助增值活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动与商品实体的加工流转直接相关。

辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如聘请有关咨询公司为企业进行

广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划。

根据产品在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。

在价值链基本增值活动中，材料供应、产品开发、生产运行被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务被称为“下游环节”。

上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败主要取决于顾客特点。

2、价值链的分类

（1）按照价值链的行业属性，价值链分为生产型企业价值链、服务型企业价值链等。不同行业的价值链有较大不同，在创新路径上也有较大区别。

（2）按照价值链所涉及的产品或者服务变化，价值链分为主价值链和次生价值链，主价值链是指由企业主体业务体系抽象得出的价值链；次生价值链是指由企业次要业务体系构建的价值链；

（3）按照价值链的创新路径，分为新建价值链、延伸价值链、重构价值链和基于企业资源或行业资源的价值链创新；

3、价值链设计与创新

价值链设计与创新是商业模式设计与创新的重要内容，主要分为两个部分，一是价值链设计；二是价值链创新。

价值链设计通常是在一个企业、项目、产品的新建阶段。这个阶段，首先是价值发现过程，通过价值发现，找到价值环节，从而构造价值链。这是一个新建价值链的过程。

价值链创新通常是针对已有价值链，在战略创新的基础上，进行延伸、

重构。

（1）价值链延伸是指在原有的价值链基础上进行价值链的延伸，延长企业创造价值的流程。

主要有两种，一种是向价值链前端延伸；另一种是向后端延伸；两种都能够增加企业所创造的价值的环节。

（2）价值链重构是在价值链的内部进行价值环节的次序的调整。价值链重构从价值链环节来看，仅仅是次序的改变。但是在商业模式中，由于次序的改变就带来了企业对资源的利用方式发生变化，这样就会极大的推动商业模式发挥作用。

价值链延伸和重构是价值链创新的两种重要的形式。 （3）价值链突破

价值链突破是基于原价值链环节上的某种资源或活动构造出一个新价值链，这种方式形成的价值链同原有的主价值链一个根本的不同是，产品和服务的性质发生率变化。

以麦当劳为例，快餐是主价值链和主业务活动。在主价值链之上，麦当劳通过寻找加盟店做商业地产，地产业务无论是盈利方式还是规模都超过了原有的业务模式，形成了新的盈利来源。这种业务创新就是企业的跨界转型。跨界往往能带来商业模式性的创新，而且能带来对原有盈利模式的一个性的改变。一般把这种方式形象得称为：羊毛长在猪身上，叫狗付钱。。

2、业务模式设计与创新

业务模式设计是依托价值链，形成新业务模式的过程；业务模式创新是在已有模式的基础上，按照价值链的创新路径，进行业务模式的延伸和

重建的过程。业务模式是通过业务活动的构造形成的，是业务系统的创新过程，构建过程分为三步：构造业务活动、形成业务系统、构建业务模式。

1）构造业务活动。以企业价值链为基础，价值链的不同环节构成了产品或服务生产、加工、销售等不同业务过程，也称之为业务链。业务过程的每个环节成为业务活动。

2）形成业务系统。通过业务活动分析，实现业务的调整和完善，与利益相关者建立规模化、持续的商业关系，从而构成业务系统。

3）构建业务模式。随着业务系统的进一步完善，业务系统形成平台，多种平台的组合构成平台大系统。将一个稳定化、标准化的业务系统统称为业务模式。

（三）资源模式设计 1、资源模式的内涵

指企业运营过程中，在价值链各环节中资源的存在状态和开发利用状态。资源模式在商业模式创新中起到核心作用，对资源进行识别、优化、整合与开发形成新的资源模式，一方面可以实现资源充分开发的目标，另一方面也为企业提供新盈利方式。

由于资源是在原有的业务模式的基础出现的。资源模式研究以业务模式分析为起点，并进行资源的识别，通过资源的集聚、开发，形成资源系统，一个稳定化、标准化的资源系统构成资源模式。

2、资源的种类

根据资源在不同环节表现出的状态，将资源分为以下几类： 1）基于资源的作用方式不同，资源分为消耗性资源和积累性资源。消耗性资源的增加不会带来资源模式的提升，不能作为资源模式设计的重点；

积累性资源例如公司固定客户的增加会为下一阶段的企业资源开发提供便利，可能构建多重价值链，大幅提升企业规模效益。

2）基于资源的收益性不同，资源分为变现性资源和无收益资源。变现性资源是企业盈利的主要来源，其增加往往能带动盈利模式的提升；无收益性资源本身不会带来收益，但却可能为收益性资源提供条件，构建规模化的资源平台，例如腾讯公司的QQ聊天软件，聊天软件本身不产生收益，但为附属资源产生收益创造了平台。

3）基于资源的所属领域不同，资源分为企业性资源和行业性资源。企业性资源是依托于企业内部，从内部管理、人力、技术等方面影响资源模式的设计；行业性资源则是企业在跨界转型过程必然碰到的资源方式，无主资源、异质性资源等都属于行业资源的一种，行业资源开发是促使企业实现整合、建立行业竞争优势的有效路径。

3、资源模式的设计

资源模式设计就是资源的一种开发方式。

（1）企业性资源开发。针对产品的价值链，研究价值链的各个环节，分析每个环节的参与人和业务活动特点，寻找未被开发的资源。这类资源分为：单一资源和多资源。所谓单一资源，就是某个环节的资源，所谓多资源就是多个环节的资源。

（2）行业性资源开发 。与企业性资源开发不同，直接研究行业的价值链，对行业价值链上未开发的资源进行开发。例如分众传媒、携程，进行行业内无主资源的开发，往往具有规模性和未被识别的特点。由于规模性的特点，行业资源开发需要大量资本和相应社会资源的支持。

（3）系统资源开发。针对某些行业的无主资源进行系统性和规模化开

发。平台是该阶段行业性资源开发的重要表现形式。以红星美凯龙为例，其行业性资源开发脉络表现为组织同行业企业进行卖场销售，形成行业销售平台。

3、资源模式的构建

在资源识别与开发过程中，以具备开发条件的资源的识别与开发构建了新的产品体系和业务系统，形成了完全不同的新业务模式。

沿着企业主价值链的各个环节，对其各个环节的资源进行分析，通过寻找主价值链上各个环节的资源产生派生价值链的可能性以及产生新的业务模式的可能性。最终在资源形态识别的基础上构建一个派生价值链，这个派生价值链一定程度上即代表了新出现的商业模式。

因此，以价值链创新为基础，构建资源模式下的业务模式的创新路径分为三种。

1）产品类模式，是指依托价值链某一点的产品资源识别与开发，从而实现业务系统构建，形成新的业务模式。典型企业如麦当劳，基于土地环节的产品资源开发，形成新的业务系统——房地产业务，产生新的产品资源。

2）平台类模式，是指以多业务系统、多点附着的资源及延伸资源的规模化识别与开发，实现新的业务系统构建，形成新的业务模式。平台类模式的规模化是商业模式最典型的特征。典型企业如阿里巴巴，依托淘宝、支付宝等业务系统，构成企业下多项业务系统、资源系统的组合，将业务系统、资源系统上升到平台，进而通过平台的组合，形成平台大系统。

3）基于资源控制方式改变的模式，是指通过改变某一项资源的控制权的方式，从而实现业务系统的改变，形成新的业务模式。典型企业如中国

移动，通过改变对客户资金资源的控制权，通过提前掌控资金，实现业务系统的提升，掌握盈利的主动权。

（四）设计盈利模式

设计盈利模式主要表现在寻找价值点和业务活动中的盈利点，探索多样化的资源变现方式。

1、寻找价值点、盈利点

价值点与盈利点，主要指价值链和业务系统内的价值创造和价值实现的关键环节。价值点和盈利点分析是盈利模式设计流程的核心内容。在设计过程中，需要以企业某一个或多个业务环节的盈利点为设计基础，结合业务模式，构建盈利活动，进而形成企业的盈利模式。

在分析的过程中，需要综合企业价值链的价值增值方向和企业的资源状态寻找可实现价值实现的关键环节；另一个方面，需要结合市场资源和顾客进行盈利活动设计。

2、盈利模式设计

根据盈利点的分析，盈利模式的提升可分为两类：

1）基于盈利点的多寡，盈利模式的提升主要表现在从单一盈利到多点盈利、规模性盈利。传统企业的盈利模式为“收入支出”，企业的利润主要通过产品和服务的销售获取，盈利点较为单一；通过在在企业业务模式上不断拓展盈利点，增加盈利环节，例如腾讯以即时通信软件为载体，提供大量增值服务，实现多盈利点的转变；此外，对于大型产融财团而言，充分拓展投融资模式，是实现规模化盈利的重要途径。

2）基于所开发资源的属性，盈利模式的提升主要表现在多样化盈利及行业资源开发的多元收益增长。从价值链入手，通过锁定客户群体，在专

业化经营的基础上，提供多样化产品或服务，设计出多样化的盈利模式；开发行业无主资源或异质性资源，拓展资源变现的方式，实现收益来源的多元化。

3、盈利模式的实现方式

根据企业收益的不同实现方式，盈利模式分为三种：

1）收益类模式，即通过产品销售、业务活动或消耗性资源变现获取直接收入，以产品盈利为核心，属于传统型盈利，分为项目型收益和产品型收益。

2）股权类模式，即通过股权释放、产品租赁、资产抵押等类金融业务，从银行或高利贷处吸纳外部资金，获取有约束的收入，如施乐，通过打印机租赁获取收入。

3）现金流类模式，即通过某种特殊权力形成的现金管理权，形成具有金融性质的现金流经营模式，分成两类，一是以产品的前后账期，拥有产品；二是由于采购权形成的账期。账期的获得有三种途径，一是通过品牌优势，如海尔集团利用产品吸引力，提前获得客户资金；二是通过资源优势，如国美集团，帮助商户收钱；三是通过混合型优势，如移动提前收取话费。

（五）商业模式的基本形态

通过上述商业模式元素的分析，明确了商业模式各元素的内容。商业模式是以战略依据为基础，由业务模式、资源模式和盈利模式形成的不同组合形态。

图2-4-5 商业模式基本形态图

针对产品或者项目的商业模式：

产销一体化：

第一种，业务模式+盈利模式。就是传统的以销售为主的商业模式，而且特别适合新建的企业。可表现为A+C模式

这是一种单一业务模式和单一盈利模式的组合。大多数新建的企业都是这种模式，这时没有明确的资源模式，资源是蕴含在业务模式里的。在制造业里面，这个业务模式早期表现为生产模式，后期表现为生产、销售模式。

第二种，业务模式+新业务模式+盈利模式，这个相当于在价值链延伸，通过销售延伸服务环节、品牌环节，形成新的模式。可表现为：

A+A1+A2+C模式 a+B+C

第三种，资源模式+盈利模式

比如分众传媒。电视机是很平常的工具，但是一旦结合电梯就会产生巨大的广告收益。这种模式一句话就能描述完，也很简单，但却很有效果。所以在商业模式的设计中，资源的开发是重中之重。

第四种，业务模式+资源模式+跨界业务模式+盈利模式，比如麦当劳的商业模式。麦当劳早期的业务很简单，就是卖汉堡。名气大了之后，开始加盟连锁，逐渐产生了品牌效应。在品牌效应越来越大的时候，麦当劳开始玩跨界，就是利用自己为分店选址都商业圈而赚取加盟商的佣金和地产商的长期合约差价。

第五种，业务模式+平台模式+跨界业务模式+盈利模式，如小米。小米手机以接近成本价的方式出售，通过网友互相宣传，在短期内达到了巨大的销量。而这些买手机的客户，形成了一个巨大的平台。小米正式通过这

个巨大的平台来实现增值服务的。

第六种，业务模式+新业务模式+跨界业务模式+盈利模式，如大连万达。万达通过开发楼盘，留下部分商铺，用来建影院和百货公司，打造以万达为中心的商业圈。从地产到影院和百货，就是明显的跨界，而这一跨界也形成了新的业务模式。

第七种，平台模式+新业务模式+跨界业务模式+盈利模式，如国美。 国美首先搭建一个平台，通过租赁形成传统的业务模式，这是第一种盈利方式。在这个基础上，替商户收费。国美通过提供收费形成现金流管理，这又形成一个新的业务模式，可以用来做地产。第三种，它可以把地产抵押给银行，做成商业地产。

第八种，业务模式+新业务模式+平台模式+跨界业务模式+盈利模式，大型集团的商业模式一般属于此种情况，称为综合性商业模式。

（六）描述商业模式

商业模式描述体系是商业模式创新理论体系中的重要组成部分，是对新商业模式的核心内容的集中呈现，是对商业模式内容的简要介绍。商业模式描述体系明确指出商业模式的五种描述方式，解决了现有商业模式理论长期的描述不成体系、描述方式不统一的问题。

1、商业模式描述体系

商业模式描述体系分为总体描述和详细描述两部分。

总体描述是对新商业模式的核心内容进行概括性描述，是对新商业模式核心内容的高度总结，能够体现新商业模式区别于其他商业模式的主要特色。总体描述的篇幅往往较短，只有数十字，是对整个商业模式设计的高度浓缩，能够体现新商业模式的核心作用系统或关系。

详细描述是对新商业模式的完整、详细的分析解释，主要阐述战略依据、业务模式、资源状态和盈利模式四个方面的内容。

2、总体描述

图2-4-6 总体描述结构图

总体描述根据企业商业模式侧重点进行描述，分为角色定位描述、业务模式描述、资源模式描述、盈利模式描述和混合描述五种。

（1）角色描述

角色描述借鉴了战略体系中的愿景思想，陈述在商业模式过程中企业所扮演的角色，主要说明企业同上下游企业的关系、企业在市场中的定位和地位。

角色描述能够概括性的描述商业模式的总体特征，这种角色描述往往现在成为描述商业模式的主要形式，特别是大型集团在描述商业模式的时候都是采取这种方式。如，山能集团提出“综合服务商”式商业模式，这就是角色描述的一种应用。

（2）业务模式描述

业务模式描述，是以企业业务模式及其运行方式作为描述重点的描述方式。

业务模式描述适用于企业发展的早期，对于这类企业采用业务模式的总体描述，能够较好的表现企业该阶段的商业模式特点。如广告公司通过在多种媒体载体进行广告宣传，并以此获取理论的模式。

（3）资源模式描述

资源模式描述，主要描述企业在运营过程中所开发资源的种类及资源开发方式。

资源模式描述，适用于经过一定程度的发展、具有一定基础的企业。举例来说，麦当劳以其广大客户资源为基础，通过加盟店和购买商业地产的方式，进行房地产业务的运作，是对关联性资源的有效开发。

（4）盈利模式描述

盈利模式描述，主要是描述企业的价值变现和获取利润方式。 盈利模式描述，往往用于企业发展后期的商业模式特征描述。如金融财团式商业模式，主要描述该企业通过投、融资等方式获取利润的经营方式。

（5）混合描述

混合描述是综合采用角色描述、业务模式描述、资源模式描述和盈利模式描述中的一种或几种对商业模式进行总体概述的方式。

以小米公司为例，小米公司的商业模式是基于智能手机构建互联网平台，在平台的基础上开展增值服务，这种描述方式即为混合描述，既描述企业角色，又描述了业务方式，所以属于‘角色+业务模式’的一种描述方式。

3、详细描述

详细描述陈述了商业模式的主要内容，便于企业自身和投资者了解商业模式的具体内容，它实际上是对总体描述的一种解释，也是对商业模式内容的详细阐述。

图2-4-7 详细描述结构

如图2-4-7所示，详细描述包括以下四个部分：

（1）战略依据。该部分主要描述新商业模式的战略基础，商业模式的设计和运行是实现战略落地的重要方式，对战略根据的描述，可以明确新

商业模式的设计目的。战略根据部分的描述，应该包括当前阶段目标、行业定位、企业定位等主要内容。

（2）业务模式。该部分主要对新商业模式体系中所构建的新业务体系进行描述和分析。主要描述新业务体系的构成和运作方式，包括产品或服务体系、相应的客户关系和主要业务活动环节。

（3）资源模式。该部分主要描述新商业模式体系中企业获取资源的渠道和方式，资源利用方式和呈现方式。

（4）盈利模式。该部分主要对新商业模式运行过程中企业获取利润的方式和其影响元素进行描述。盈利模式是企业实现价值、资源兑现的重要系统，除需要对其盈利环节进行描述外，还需要对企业的成本控制、利润来源等方面进行描述。

图2-4-8 描述体系结构图

总而言之，总体描述是对商业模式特征的概述；详细描述是对总体描述的详细解释。

4、案例分析

根据商业模式描述体系对当前市场中的企业商业模式进行分析，可以判别不同企业、集团的发展方式。

（1）山东能源集团——“能源综合解决方案供应商”模式

1)山能集团商业模式描述解读：山东能源集团依托旗下六个矿业集团、两个区域公司、两个物流公司，集中力量发展能源、煤化工、装备制造、现代服务业四大产业，重点打通个产业间的合作壁垒，建立多产业间的集成服务，形成多产业、多环节的盈利能力，建立能源综合解决方案供应商的商业模式。

2)以商业模式描述体系分析：山能集团“能源综合解决方案供应商”的商业模式，是综合其企业角色定位和业务模式两方面内容所确定的：一方面，紧扣企业“能源集团”的角色定位，以能源为其主要业务范畴；另一方面，将能源业务丰富完善，增强集团驾驭完整产品服务体系的能力。

3)评价：新商业模式下的山东能源集团，能够有效整合集团内部各产业的业务，实现集团内部资源的整合利用，扩大集团在市场上的话语权，建立团队优势；此外，相对于传统产品提供商的形象，解决方案提供商的企业形象较之前实现较大提升，树立行业领先地位，推动实现品牌价值和企业营收的双重提升。同时也应该看到，山能集团的商业模式设计过程中，将企业战略和企业商业模式混为一谈，区分度不高，不利于商业模式的落地。

（2）神华集团——煤电路港航一体化模式

1）神华集团商业模式解读：以煤炭产业为基础，神华集团围绕煤炭产业进行煤化工、电铝、物流等多产业运营，而煤炭延伸产业及关联产业均服务于煤炭主业的生产和销售。

2）以商业模式描述体系分析：神华集团的商业模式描述，在各产业分别进行商业模式设计和运营的情况下，以“一体化”的方式对集团内各产业进行整合，达到集团协调发展的目的，属于业务模式和资源模式的混合式描述。

3）评价：一体化商业模式下，神华集团实现了煤炭主业的持续发展，在其他产业的配合下，巩固了集团煤炭主业在国内的地位，并反之快速对市场需求产生反应，为其他产业的深化发展创造了机会，实现产业链不断延伸，从而带动集团产业快速转型、全产业链工艺技术升级。

（3）烟台港集团——“全程物流服务体系”

1）烟台港集团商业模式描述解读：“铝土矿两港区一体化操作，打造全程物流服务体系”，具体而言，利用烟台港芝罘湾港区的深水码头泊位优势，大型船舶在芝罘湾港区减载部分货物后，再到距离内陆腹地较近的龙口港区进行卸货，利用二程船舶转水、铁路运输、公路运输等多措并举的输运方式，将铝土矿运送至内陆腹地企业；全程物流监管由一个公司全面负责、统一调度。

2）以商业模式描述体系分析：烟台港集团的商业模式创新活动从业务模式入手，通过优化业务流程、整合资源，实现了商业模式的优化创新。

3）评价：新商业模式下的烟台港集团，有效集合产业链上下游企业的资源，构建利益联盟，建立稳定、长期的合作关系，借助于合作伙伴的力量，推动自身话语权的提升，实现集团效益规模的扩张。

（4）威海市商业银行——供应链融资商业模式

1）威海市商业银行商业模式描述解读：为基于威海市商业银行的发展定位，依托信用良好、支付能力强的核心企业，为核心企业上下游企业提供供应链融资服务，实现集团、企业间的多方共赢。通过为核心企业及其上下游企业提供融资服务，获得更多的利息收入，并降低营销成本、资金沉淀成本等。

2）以商业模式描述体系分析：威海市商业银行从业务模式入手，通过分析并掌握市场中的潜在需求，设计出既满足市场需求、又能为自身增加盈利的新业务模式和新价值链条。

3）评价：新商业模式下的威海市商业银行，通过整合客户资源，降低经营成本，并增加自身风险控制的能力，实现银行、企业间的共赢发展。

（5）阿里巴巴——平台式商业模式

1）阿里巴巴商业模式描述解读：在当今互联网经济大背景下，阿里巴巴以信息技术和网络技术为支撑，建立以提供会员注册、发布信息、交易后台管理、信用评估等内容的综合性平台，突破了传统商品交易模式的时间和空间，适应了当前信息和网络社会的需求。

2）以商业模式描述体系分析：阿里巴巴的商业模式创新从资源模式入手，以网络为载体，搭建信息交流平台，是对市场中各类资源进行开发和整合，并提供相应的增值服务获取利润。

3）评价：平台商业模式下的阿里巴巴，整合了国内数千万家中小企业，并通过中小企业向其产业链周围延伸，实现企业业务的拓展，覆盖面极广，规模效应较实体面市场更大。在市场逐渐向大数据、大信息模式发展的过程中，阿里巴巴掌握的海量交易数据将使企业面对竞争更为有利。

五、商业模式实施体系

商业模式实施体系需要结合企业的具体现状和未来规划进行设计。除设计路径外，企业各部门在具体实施过程中的执行能力也会对商业模式能否发挥其作用产生重大影响。

合理高效的实施体系应该包括以下三个方面： （一）高效的构建组织架构

通过职能分析，确定职能内容，为组织结构设计提供客观依据；以职能为基础，进行部门设计，确定建立哪些部门及部门间的职能关系；层级设计，在纵向分工方面，充分考虑管理效率和管理能力。

高效的组织架构应包括以下组成部分：（1）合理有效的职能部门设置；

（2）管理和控制部门，对企业的战略、运营流程、业务成果等内容进行监督和控制，主要通过绩效和成果进行评定；（3）企业文化建设部门（或负责人），通过构建企业文化，增加企业向心力和凝聚力。

（二）阶段性的实施计划

商业模式的实施不能够一蹴而就，需要逐步、分层、分类的完成。在商业模式设计完成后，需要根据企业情况和执行能力，将其分解成为若干步骤，逐步完成企业的商业模式的实施。

高效的实施计划应该明确商业模式实施的具体步骤、执行时间和各步骤的负责部门与管理者，并明确各步骤所应达到的效果和检验标准。在实施过程中，必要时也需要对商业模式进行合理的调整与修正。

（三）良好的执行能力

良好的实施计划，需要企业上下各部门、全体员工的通力合作与切实执行。在明确职责和阶段性目标的基础上，以良好的团队合作和扎实高效的业务能力，落实商业模式的设计目标，达到预期的目的。

第三章 大型集团商业模式创新理论

在总结国内外商业模式理论的基础上，结合大型集团的管理实践，总结出LY大型集团商业模式创新的理论体系。本章研究内容：一是大型集团商业模式需要解决的问题；二是大型集团商业模式的理论体系；三是构建大型集团商业模式-大系统体系的过程。

一、大型集团商业模式需要解决的问题

大型集团商业模式是在完善的集团管理体系支持下，推动集团战略的制定和落地、资源的整合。

大型集团商业模式需要解决的问题如下：

（一）大型集团的发展需要清晰的大集团战略指导，通过行业定位和产品定位，明确大型集团的发展方向。在此基础上，对产业链上的资源进行分析，来建立大的资源模式，从而达到对资源的开发、聚集的目的。

（二）大型集团的商业模式不同于单个企业的商业模式。单个企业的商业模式是依托单一的价值链，进行价值链的改变、延伸，它的资源种类相对比较单一。而大型集团的商业模式是对多条产业链的分析和建立产业链之间的协同关系，开发多条产业链上的资源，来促进资源和资本的联合。

（三）大型集团的商业模式要建立基于产业链的解决方案，构筑产业链环节上基于大规模资源形成的平台，从而推动资源的规模化，提高资源的综合利用率。

（四）大型集团的商业模式要探讨大资源和大资本的结合，发挥金融的作用，推动金融业渗透到产业链的各个环节。通过资本的进入，加快各个环节资源的整合速度和能力，从而实现各个环节资源的规模化。

二、大型集团商业模式的三大类型

大型集团商业模式构建解决方案、平台，推动金融资本的产业渗透，加快资源的整合速度和能力，实现资源的规模化，分为三类：

第一类，基于现有战略构建系统的过程，这种类型符合系统识别，系统构建，系统完善和系统优化。核心是围绕产品推动经营模式创新，经历生产阶段、生产销售阶段，生产销售服务阶段，生产销售服务品牌阶段。

价值思维、生态思维贯穿集团运营过程。价值思维体现在产品生产环节是创造价值的过程，销售环节是实现价值的过程，服务环节是对销售环节价值的一个再创造和再实现的过程，品牌是一个放大产品价值的过程；生态思维体现在价值实现的过程中激活了产品的功能。

第二类，依据第一类形成的理论上的价值链和实践中的业务模式来分析业务模式的各个环节，把业务模式的各个环节完成元素系统化的过程。

以传统的产品价值链为例，价值链环节的元素分别是采购、生产、销售、服务，把每一个环节变成一个系统进行研究，这样就会出现采购环节新的系统，生产环节新的系统，销售环节新的系统。依据这个系统进行系统的识别、系统的构建、系统的完善、系统的优化。

第三类，针对某几个环节进行重点系统构建，也就是关键环节系统化，如针对销售环节、顾客环节，系统构建过程中往往形成的是平台。

以小米为例，小米把顾客环节建成米聊，形成一个大系统，这个大系统就形成的一个业务模式，然后在这个业务模式基础上进行运作。它和前两种类型的区别是前两种是一个平衡关系，第三种是把某一环节做大，做大以后它可能会代替整个的环节。

三、大型集团商业模式创新理论体系

LY大型集团商业模式创新理论体系的核心理念是指以系统理论为指导，坚持分层分类分阶段的分析方式。而系统理论和分层分类分阶段都与元素系统化、系统元素化息息相关。在商业模式设计过程中，传统的产品价值链是采购、生产、销售、服务，采购属于一个元素，生产属于元素，销售属于元素，服务属于元素。

元素系统化就是把上述这些元素变成一个系统来研究，元素系统化要解释四个问题：第一步什么是系统，第二步是系统的建立，第三步是系统的完善，第四步是系统的优化。一旦一个元素系统化以后，例如采购环节就有元素的问题，结构关系的发现问题，功能的发现问题。每一个元素可能会形成一个新的角色，系统可能会形成一个新的角色，比如说原来仅仅是一个采购环节，满足于生产，这个时候采购环节可能会出现一个新的角色。这个角色表现出来的就是一种系统的功能性，比如我很可能通过它变成一个物流平台，变成一个融资平台。

元素系统化是往下走的，就是微观环节研究的问题，而系统元素化是往上走，是中观和宏观层面研究的问题。

系统元素化是，例如把整个煤业做成一个元素，就涉及到煤业和金融的结合问题，煤业和港口的结合问题，煤业和煤化工的结合问题。

LY大型集团商业模式创新理论包括宏观、中观、微观三个部分，分别为LY-1商业模式-大系统体系、LY-2商业模式-中系统体系和LY-3商业模式-小系统体系。

LY大型集团商业模式创新理论体系的核心内容体现在商业模式具有解

决方案、平台、生态的三大特征，在价值链分析的基础上，依据问题提供解决方案，依据资源构造平台，依据参与者之间的关系构建生态。

LY大型集团商业模式创新理论体系从系统理论出发，树立价值思维、生态思维，构建不同层次的业务模式、资源模式、盈利模式，全方位形成一体化、解决方案、平台的不同商业模式形态。

（一）商业模式-大系统体系

图3-3-1 LY商业模式创新理论大系统体系示意图

如图3-3-1所示，大系统是从多条价值链形成的价值网出发，根据不同产业价值链的纵横关系，构成不同产业生态链的组合，形成生态圈。大系统研究跨界和资源及资本的组合关系，实现不同参与者之间的利益分配，从建立单一产业解决方案、平台到整合多产业、多层次内外资源，构建稳定、可持续的综合价值创造体系。

（二）商业模式-中系统体系

图3-3-2 LY商业模式创新理论中系统体系示意图

如图3-3-2所示，中系统强调经营主体商业模式的设计过程，以战略为基础，依据价值链，构建业务模式、资源模式、盈利模式，推动经营主体资源的深度开发。中系统资源激活的程度是一个生态过程，中观层面商业模式从生产、销售到一体化、解决方案、平台不断延伸，不同生态个体的组合构成生态链，形成资源的共生共存。

（三）商业模式-小系统体系

图3-3-3 LY商业模式创新理论小系统体系示意图

如图3-3-3所示，小系统借用系统学自组织的概念，自组织是指自身及参与者具有主观能动性，具有解决问题的能力。自组织表现出微观层面

的价值创造过程，以不同的生产个体为中心，构造对应面上的解决方案、平台，表现出商业模式在微观层面的生态特征。

四、大型集团商业模式创新理论-大系统体系的构建

大型集团整体构建一个大系统，系统的构成是元素、结构、功能，主要分为四个步骤，第一是系统的识别，第二是系统的建立，第三是系统的完善，第四是系统的优化。

大型集团商业模式-大系统体系，就是将大型集团打造成为一个内部资源交换流畅、配置合理，外部资源得到充分的开发和利用的生态系统。通过大系统的识别、开发，树立大市场、大资源运营的理念，构建大型集团的大资本和跨界经营模式，最终形成企业生态圈。

（一）大系统的识别

大型集团涉足多各产业板块，具有规模庞大、结构复杂（环节较多、层次较多或关系复杂）的特点，其本身就是一个开放的复杂大系统。根据系统开发、运行过程中的不同对象，将大系统分为外部系统和内部系统。

1、外部系统

大型集团不断地与外部进行人流、物流、信息流、资金流等交换活动，开放的参与市场竞争。外部系统合作对象包括机构、竞争企业、关联客户、第三方平台等。

2、内部系统

大型集团内部下属单位、企业众多，各部门类别多样、相互影响因素复杂，且各板块、专业公司在运营的过程差异性较为明显，这些都为大型集团管理增加了难度。

（二）大系统的建立

大型集团商业模式在运行过程中，大系统的构建主要从大市场观和大资源观两个方面展开。

1、大市场观

对于大型集团而言，能够站在更高的位置之上、运用更具前瞻性的视野进行决策，对整个集团的发展显得尤为重要，在市场规划与市场营销方面更是如此。

大市场的理念，不同于一般的市场概念，其外延更广，要求决策者能够统筹内外两个市场，协调产业和资本两种运作，同时在营销之外的更广的范畴里发展主观能动推动市场运营。

两个市场，对大型集团来说，即兼顾国内、国外两个市场的开发与维护，在战略的高度进行市场规划设计。国内市场方面，从全国范围内确定市场规划、进行资源配置，谨慎分析大型集团在全国内的资源分布和现有市场份额，依据价值创造与价值实现的贡献度确定市场需求良好的产品和服务；同时，关注能够影响大型集团市场营销的非市场因素，在公共关系、职能部门、公共利益团体、工会等方面积极发挥主观能动性，为市场开拓铺平道路。国际市场方面，综合、充分利用大型集团已有国际资源，打造大型集团在国际市场中的新阵地，积极学习和探索出一条适合大型集团的国际化之路。

两种运作，大型集团产业转型的过程中要同时注重资本运作和实业运营。大型集团的实业发展是进行资本运作的基础，而资本运营则是集团快速发展的杠杆和翅膀。对于大型集团而言，现有各类资产丰富，资本运作为资源整合、盘活存量提供了具体路径。

2、大资源观

随着社会的发展，资源的内涵不断扩展，传统资源观逐步演变成大资源观。对大型集团而言，要进行产业升级转型，则必须以大资源观对集团内外的各类资源进行分析和整合。

大资源分为六种相互、又彼此联系的子资源系统，包括自然资源、经济资源、文化资源、人力资源、政治资源和制度资源。人们常常将自然资源和经济资源称为有形资源，其他各类资源成为无形资源；或将除自然资源外的后五种资源统称为社会性资源。

自然资源指天然存在于在自然界的、在一定技术经济条件下能向人类提供生产生活资料的自然要素和自然条件，包括气候资源、水资源、土地资源、生物资源、矿产资源等。对大型集团而言，所拥有土地资源和矿产资源尤为重要，是立足之本。

经济资源指进行经济活动所必须的物质资料（主要指原料等）、物质财富及其通货；人力资源指包含在人体内的生产力，是表现劳动者的数量和质量上的资源，包括体力资源和智力资源；文化资源是人类在社会发展过程中创造并借以进一步从事文化生产和文化活动的各种精神产品的总和，包括物质文化资源和精神文化资源；政治资源指维护政治共同体生存和促进政治发展的力量；制度是人们为反映和确立特定社会关系并对这些关系进行整合形成的政治、经济、文化等各方面的规范体系。

大型集团在进行大资源的开发与整合的过程中应参考并关注以下原则。（1）系统性原则。大资源不是六大资源的简单的总和，它是一个有机系统，其中各子资源内部各要素之间相互联系、相互依存、相互影响并相互制约，构成了一个具有复杂结构和强大功能的有机整体，呈现出系统所

固有的整体性效应，其中的任何一种或任何层次的资源的增长、损耗、配置和开发，都会影响其他资源的状况和作用的发挥。（2）互补性原则。由于大资源的整体和系统性，一种子资源的开发利用要求有其他资源与之相配合才能发挥其最佳效益，如先进的生产工具和高素质的人才配合才能发挥其效用，人才和技术工具的联系就是互补性的体现。（3）差异性原则。六种资源相互影响、联系，但在不同时期，各种资源对大型集团的重要性有所区别。

（三）大系统的完善与优化

大型集团商业模式大系统体系的完善，分别从产业系统、资本系统、信息系统三个方面阐释如下：

1、完善产业系统

大型集团完善产业系统，重点是选择集团经营的产业，构建具有竞争力的产业体系，遵循三大原则：

（1）依据比较优势选择产业。深入发掘集团在资本、劳动力、自然资源、知识技术等方面同同行业同地区竞争企业的比较优势。依据比较优势，集团产业应建立在自身经济优势的基础上，集中生产自己比较优势较大的产品，以实现自身利益的最大化。

（2）依据市场导向原则选择产业。市场导向原则要求集团在选择产业时，充分考虑目标市场需求的变化，寻求既能满足市场需求也能同自身优势协同发展的产业，寻求市场需求和自身优势重合的有效空间，并形成各板块相互依存、各业互补、优势叠加的产业群体。

（3）通过企业集群培养产业。企业集群是指在特定区域内互相联系、在地理位置上相对集中的企业和机构的集合。企业集群所形成的稳定产业

链，带来的资源集聚与共享、协同效应和自强化机制能够提升产业竞争力，从而促进集团经济的快速发展。

2、完善资本系统

完善资本系统，有助于集团充分利用集团资金进行产业规模扩张、外部行业投资。遵循四大原则：

（1）金融产业与实体产业融合发展，积极金融工具和资本运作的方式发展实体产业，切实增强金融对实体产业的支持力度，实现金融产业与实体产业的深层次融合。

（2）金融资本与产业结构调整相结合。大力发展产业金融，发挥金融资本在产业结构调整中的主动性。充分利用金融资本，引导集团产业结构趋于合理和科学。

（3）短期与长期经济效益相结合。产业与项目投资注重获得稳定的、持续的、长期的收益，为了平衡融资成本、健康发展，关注企业短期的投资收益也必不可少。

（4）加快发展与防范风险相统一。保持集团投融资平台净资产与负债、投入与产出、现金流相对平衡，防止因过度投资或融资带来的风险。

3、完善信息系统

面对海量、高增长率和多样化的信息数据，大型集团需要建立统一的信息管理系统，才能获得更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的资产。大型集团信息系统架构需要考虑总体架构、应用架构、数据架构、网络架构等基本内容。

确定“集中+分布”的方式，是大型集团考虑信息系统总体架构时比较现实的方案，也是今后发展到集团私有云最有效的途径。通过分析大型集

团信息化建设现状与需求特点，大型集团信息系统的总体框架，包括表现层：集团集成门户；服务层：集团服务总线和集团数据总线；应用层：集团决策、集团人力、集团财务等应用系统；支撑层，集团网络系统。

大型集团应用架构包括基础技术层（OS、DB、中间件）、业务应用层（集团财务、人事、资产）、决策管理层（领导决策、权限管理）和集成门户层。基础技术层除了网络管理、数据库、操作系统等支撑系统外，还包括用来解决异构系统、异构数据的中间件；应用业务层首先要满足大型集团“管人、管事、管资产”的基本功能；其次要满足集团领导决策和集团协同办公“点、面”结合功能；再次根据大型集团管控模式，要满足其他重点业务系统；集成门户层是将集团部门（如上级要求）专业系统和其他应用系统，通过集成设置，实现单点登录，集成应用。

“集中+分布”的架构模式，既能解决大型集团信息集成难的问题，又能兼顾集团下属企业的现实情况；既能满足大型集团信息化特色需求，又能适应未来IT技术发展。在实施步骤、实施内容上，还要根据集团的战略目标、核心业务需求和公司运营特点，区别对待。特别在实施过程中要重点把握：统一规划、分步实施、重点先行；优化投资、缩短周期、降低风险；能用、够用、好用等实施原则、策略和方法。