湖北省国有企业廉洁风险防控工作成果展示目录
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 武钢“三重一大”决策流程 中国电信湖北公司重大事项工作流程图 中国电信湖北公司重大人事任免工作流程图 中国电信湖北公司工程项目风险管理流程图 中国电信湖北公司宣传、维系、促销礼品审批发放流程图 中国电信湖北公司10000号电子工单退、减费处理流程图 工程招投标管理制度 招标工作流程图 物资招标采购监管流程图 标的物转让流程 资产转让流程图 采购控制组织与规范流程图 廉洁风险防控工作流程图 风险点 荆门市国有企业廉洁风险点排查流程图 自备水源单位污水处理费征收工作廉洁风险防控措施 市投资公司资金管理流程 财务预算管理流程图 投资业务流程图 市政工程公司材料入账管理流程图 市城投公司资金拨付流程 大额资金支付流程 内部审计流程 监督工作联席会议流程 工程管理流程图 质量控制工作流程图 工程监管 名称 页码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 对应照片编号 584 625 626 627 628 629 5 1 661 9 650 8 668 652 633 676 678 653 669 677 675 670 4 638 654 2 671
（584）
提名阶段征求分管战线领导意见和常委（委员）间充分酝酿 拟提拔人员党风廉政建设情召开（常委）会、实行票 决制 重要人士任免 形成重要人士任免 党政主要负责人同意 形成重要人士任免 议案 提前1天通知会议 武钢“三重一大”决策流程重大项目安排 重大决策 调查研究和科学论证 专业性、技术性较强的事项专家论证、技术咨询和决策 评估 职工利益密切相关的事项、听取公会或职工代表大会的意见和建议 形成重大项目安排决策方案 发挥酝酿决策思路作用 征求班子成员 意见 综合各方面意见完善决策方案并报战线领导审 定 形成决策预案 提前3天通知会议 召开经理（厂长）办公会 按规定上报后实施 决策 注：会议集体决策时：党政主要负责人应在其他与会人员充分发表意见的基础上，最后发表意见，在多数与会人员同意的情况下，形成最终决策意见。
对讨论中意见分歧较大的，除紧急情况下按多数意见执行外，应暂缓决策，待进一步调查研究后再作决策。
大额度资金运作 充分论证
1
中国电信湖北公司重大事项决策工作流程图 （625）
重大事项报告、记录 省公司领导批示或交办意见 承办部室或承办人办理 不符合要求 报告办理结果 符合要求 整理相关材料存档
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中国电信湖北公司重大人事任免工作流程图
组织任命案制定民主推荐和考察方根据考察情况，提出拟任人选 （626）
报公司总经理根据人员和机构调整情况，提出职位调整建议，发布考察预告组织民主推荐群众个别诸座谈听取主管部门意见 党组研定，确定拟任人选 领导审定，确定任免形式 OA网上发布公示，不少于3天 任前廉政谈话 公开竞聘制定竞聘方案发布竞聘公告组织报名汇总，资格审查资格审查结果公示公开竞聘结果汇总，提出拟任人选续聘任手续
3
（627）
中国电信湖北公司工程项目风险管理流程图
对项目将进提交合四控两管提交终验申请，行可行性研同文本，财务付一协调 初验报告决算文究，提交项提交招标文件和供应商名返回审档；最终竣工，目建议书 批意见 款审核 验收报告 单，返回审批意见 监 理 初验 终验 需招标 合求可设同施 上研计 签工 报采购 订 预转图 决算转图 根据市场需采购部门根审求，由市场提交概预算据网建部所计提交初验申 采购预算清开工报告，部上报，息；下达提需求负责单；决算报完工报告 请；完工报建部审核 设计任务书 材料的采购 告 告，结算文档
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（628）
中国电信湖北公司宣传、维系、促销礼品审批发放流程图
各市州分公司/本部部门有礼品需求 各市州分公司/本部部门没有预算，由省公司集中管控的项目计划 活动各市州分公司/本部部预算门有预算计划的项目 由各市州分公司/本部市场市场拓展部拟申定预算额度 请 各市州分公司根据各自的预算额度，在财务辅助系统中直接发起活动预算申请 由各市州分公司/本部计划财务部进行预算分解，并下拨至各县市/部门 礼各市州分公司市场拓展部牵头在集团公司“采购服务平台”上选购是否有符号需求没有 品组织礼品采购 的礼品 采购 直接在集团公司“采购服务平台”上有 采取公开招标方式，选定供货商以及符合需按相关流程采购 求的礼品样品，并安排采购 礼采购的礼品到货至各市州分公司市场拓展部仓库 品出库发各市州分公司市场拓展从各市州分公司市场拓展部各市州分公司再出库给相放部仓库计调领料开单 仓库移到县市/部门二级库 关需求方
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（629）
中国电信湖北公司10000号电子工单退、减费处理流程图
客户费用争议 10000号电子工单 退费工位退、减费 工单处理部门核实 账务部门处理退、减费 否 是 确认退、减费 业务部门稽核通报
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（5）
制定严谨的工程招投标管理制度 工程采购除特殊物品外一律执行招标比价采购 标书的编制 技术人员编制招标文件，拟定招标要求单位 邀请参加投标单位不少于三家 部门是公司领导审核 标书的发放 专人商务管理，不参与技术标建立专用的招投标邮箱，密码只有书的编制 公司领导及专职商务人员拥有 通过专用邮箱发送招标文件 投标 1.所有投标文件电子版进入专用邮箱 2.文字版密封好由专人接收保管 开标 制定时间统一开标 开标同时有技术人员共同参与 开标定员持各家报价发送相关人员及领导 评标 公司及部门领导、相关技术人员、商务人员共同参与评标 技术人员填写商务评审记录 通知中标单位 制定运行的监督 部门及公司领导可全程监控 7
招标工作流程图
（1）
委托招标代理 编制招标文件 报主管部门审查、备案 发布招标公告 发售招标文件 组织现场踏勘和招标答疑 截标、开标 评标 评标结果上报 公示 与中标单位签订合同 8
（661）
监管重点：全程参与样品装箱编号→开箱交验→外观检测→上机测试→形成产品试样结果的过程监管 技术标评审 发布招标结果 监管重点：1、评分办法是否科学；2、评定依据是否客观结合；3、评委是否遵守评标纪律。 商务标评审 商务标，技术标评委抽取 评委据试样结果形成评审意见，廉政监督小组全程监督
廉政监督小组监督全过程
监管重点：1、项目审批是否符合程序；2、招标形式是否与批准形式相符；3、是否经相关专门部门审核并签署意见。 发布招标公告 评委由物资部、人力资源部、监察部从公司专家库同抽取 公司法人授权后发布 审批招标文件 遴选招标代理机构 廉政监督工作小组审批 采购方案审定 物资部组织实施，廉政监督小组监督过程 项目编制 三项工作管理委员会审定 项目提出 物资采购办公室审批采购方案 采购中心提采购计划，草拟采购方案 物资招标采购监管流程图
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（9）
工作流程 承诺时限 1、收件登记 资料齐全，当即受理 2、标的物实地勘察 2个日有瑕疵或内容不符，顺延 3、起草发布转让公告 2个作日内 4、公告期 不少于20个工作日 5、现场转让会 按公告约定时间 6、未竞得人保证金退付 转让结束后3个工作日内 7、转让结果公布、出具鉴定报告 转让结束后2个工作日内 8、档案整理 转让结束后10个工作日内
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（650）
转让行为的内部决策 按规定需进行资产清查的 资产清查 转让方提交材料： 资产评估及核准备案 1、转让申请书 评估的核准备案2、国有集体产权由财政部门负责 交易资格文件 3、转让方的主题资格文件 转让行为的批准 4、权属证明文件 按国有资产管理5、清查、评估核的规定报有关部准文件 门批准 6、内部决策文件 进行交易 7、其他文件 信息披露 报纸、网站等媒体上公开发布 受让方提交材料： 1、购买申请书 申请受让 2、受让方的主体资格文件 3、符合转让要求的证明文件 4、合法的决策文件及批准文件 5、其他文件 拍协竞招卖议价标 成交签约 变更登记
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（8）
采购控制组织与规范流程图
采购组织设置 采购业务流程 采购审核流程 采购操作流程 制度控制 采购分管领导、总经办采购高级主管、采购部 战略原料小组、价格审核小组 采合采采入 购格购购库付计供价合验款 划 方 格 同 收 工厂调采购技价格小组审核、招标法律审仓库计量验财务审度审核术质量收、质量部质核计划 会签审小组审核、超过10%核与会核 涨幅总经理审核 签 量验收 对照合同付款 工厂使用采购员发采购员发起部门提起起新供方多家比价和采购员起合订单发发起付采购计划 审核 招标活动的发操作 同审核 起 款申请 反商业贿赂协议书、供应商商业行为准则、采购业务内部控制规范、原料采购管理制度、合格供方评审制度、多供方管理制度 总经理 采购审计高级主管 法律高级主管
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廉洁风险防控工作流程图
召开公司系统推进廉洁风险防控工作动员大会，对此项工作进行安排部署。 明确岗位职责，制定工作流程。 （668）
学习动员阶段制定工作方案阶段各单位要分别召开动员会议，对本单位廉洁防控工作进行部署。 各单位应根据实际情况，制定廉洁风险防控方案，报工作廉洁风险防控工作办公室审定。 风险排查阶段 排查风险：个人风险和部室/单位风险，集体评查，确定风险点。 组织审定 评估确定风险等级 风险目录管理 监控和处置风险 建立风险防控长效机制检查考核 修正完善 检查考核修正完善阶段分级负责管理 建立防控模式 形成重点防控措施和计划 进入下一流程
明确风险责任，制定防控措施阶段
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（652）
到办公室提出防范措施：建立健全责任风险点
书面申请 追究制度，公开申报程序和条件 材料不齐全提交申请材通知违规受理 料 材料不齐 补正 不齐 不予受理 补齐 有意难 受 理 防范措施：加强督查，公开投诉电话。 勘察不细 审 核 不合格 限期形式主义 改正 不合格 不予许可重新申请 申请复核 防范措施：由2名工作人员共同签字，确认结果。 压扣不发 做出许可决定（受理之日起10日内） 防范措施：超过承诺期限未及时发放的，追究负责人责任。
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（633）
荆门市国有企业廉洁风险点排查流程图
个人（部门）根据工作岗位（部门职能）自己找 结合工作实际，认真查找风险，填写风险排查表。 采取发征求意见函、召开座谈会等形式，群众提 向客户、职工和服务对象征求意见。 互相查 以处（科、室）、车间、生产小组为单位组织开展讨论，互相查找。 领导点 领导对所分管部门、单位人员进行集中点评。 组织评 由评估组对个人（部门）查找的风险点进行评估。 准确 基本准确 不准确 由企业纪委约谈限期整改 当事人，责令限期整改 由评估组确定风险等级，将风险点划分风险评级 为A（高风险）、B（一般风险）、C（低风险）三类等级
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（676）
自备水源单位污水处理费征收工作廉洁风险防控措施
建立健全 各项预警 防控制度 按排污技加强收费术参数确人员廉洁定收费 意识教育 污水 处理费 征收 加强收费 收费标准票据管理 集体研究决定 16
（678）
市投资公司资金管理流程
制定年度 制定年度 投资方案及融资 归集计划内的 投资方案 筹融资方案 方案审批 各类项目资金 对实施项目的 制定拦标价 预算审核 项目投资预算 规划、勘测、设计及可行性论证 实施招、 投标 申报施工进度 进度审核 编制资金拨付计划 资金拨付 拨付计划审批 市城投公司 审核 建委审核 17
财务预算管理流程图
（653）
总经理办公会 召开动员大会 财务部 布置具体工作并发放表格
按照年度工作任务 各单位 编报日常经费和专编报各部门业务预
项经费预算 算 各部门 汇总预算资料 分管领导，相关部门 调研、审核 财务部 编报年度财务预算报告
总经理办公会 审核
审批 财务部 分解下达各单位日分解下达公司拟安排年度专项项目 常经费预算 责任单位、责任部门 根据专项项目以文件形式报送请示报告 相关部门 审核 总经理办公会 审批
责任单位、责任部门 实施专项项目 控制目标：严格执行财务预算，规范财务管理，控制成本费用，杜绝不合理开支。
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（669）
投资业务流程图
项目单位提出申请 部门发起 公司领导发起 受理立项 调查分析 尽职调查报告 项目建议书 不可行 可行 审批 总经理办公会 专家评审会 签署协议 投资 董事会 项目公司签订的重大合同、协议 投后管理 拨付资金 退出投资 项目公司项目进展报告 退出建议 董事会审核
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（677）
市政工程公司材料入账管理流程图
进行材料招标并签订供货合同 副经理和纪检组长在合同上签字 材料供应商 供应材料 材料送磅房过磅 材料验收员核对材料的数量和质量 分公司经理审核材料并调度使用材料 分公司会计每月25日前将材料但送材料科 材料科将已用材料进行审核登记并审核 材料分管经理对材料账审核签字 总经理审核签字 财务科入库管理 财务科按合同付款材料供应商
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（675）
市城投公司资金拨付流程
市拟定 市城投公司报告资金 安排资金 安排计划 报告审核预算方案 资金直达公司单位 市城投公司审 建设项目工程 跟踪审计 管理中心汇总 建设公司报进度
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（670）
大额资金支付流程
提出用款申请 经办部门负责人意见 补充完善 计划财务不审核 补充完善 主管会计 计财部负责人 通过 分管领导审核 补充完善 同意 总会计师审核 补充完善 同意 总经理审核 补充完善 同意 计划财务部付款 22
（4）
内部审计流程图
审计执行主管
审计项目组
文档
开始 确定审计项目 指订审计计划 审计计划、底稿、清单等 审计通知 审计通知书 讨论并评价风险 初步调查和风险评估 审计底稿 制订审计实施方案 审计方案 讨论审计发现 现场实施审计 审计底稿 讨论审计报告 起草审计报告 审计报告草稿 修订审计报告 发送审计报告 审计报告 计划与后续执行 后续审计报告 审计结束 阶段
审计计划阶段 审计实施阶段 审计报告阶段 后续审计阶段 23
（638）
联席会议办公室
成员单位 组长、副组长
监督工作联席会议流程 上报议题 拟定议题 确定议题
审核批准 确定议题 准备材料 报办公室 会议通知 报参会人员名单 确定与会人 参会人数达到应审核批准 召开会议
与会人数2/3以上召开会议 召开会议 记录纪要 审核批准 向公司报告决定、决议 印发纪要 执行并报告督办 执行情况 执行决定发督办函 未解决 决议
未解决 已解决 已解通报 决 确认 议题执行终结
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（654）
工程管理流程图
项目单位上报立项申请书（一套资料一式三份） 完善的施工图纸 项目可研报告（含规范的工程预算书） 项目实施前的实拍图 项目主管单位 集团办公室签 签署 意见 财务部 集团领导 企业管理部备案、初审 通过后交第三方出具经审核的工程预算报告书 内控审计部，资产部 签署意见 集团财务部 集团领导立项 审批 办公室实施项目的批复回函 企业管理部备案 项目效能检查小组备案 成立项目小组 招标 规划设计 项目实施 施工（合同等） 监理 项目咨询 项目预算 集团效能监察小组、资产部、企管部、财务部、审计部、监理等成立联合小组进行验收 工程进度，变更，现场检查，汇报 对项目工作全程监察 项目小组在预算范围内制定工程实施方案 企业管理部负责 集团财务部负责并指定决算公司 项目竣工验收 项目考核，收尾 交付使用，结束
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开工准备 质量控制工作流程图 附有：施工组织设计 提交工程开工报审表 施工人员到场情况 （2） 否 施工设备到场情况 审查开工条件 材料到场情况 材料检测情况 同意 分包单位（如有） 批准开工申请 资质材料 分项分部工程施工 检验批完成后自查 整改 否 自检合格？ 指 是 填报《报验申请表》 示 整 改 检查检验批质量（现场检查、实验室检验） 否 检查合格？ 是 签署《报验申请表》 本分项分部工程是否全部完成？ 否 是 本分项分部工程完成 转入下一分项填写《报验申请表》 分部工程施工 整改 审查分项分部工程质量（现场检查质量文件核查） 否 审查合格？
是 签署《报验申请表》予以确认验收 本单位工程的各分项分部工程是否均完成？ 否
是 进行内部竣工预验 竣工验收文件资料准备 指申请工程竣工验收 补标充整再改审核竣工验收申请 准 备 否 现场检查是否合格？ 文件资料是否符合要求？ 否 是 是 签署工程竣工验收申请
组织工程验收（建设单位） 施工单位工作 监理单位工作 26
（671）
工程监管
取得开发项目策划、规划专家评审意见书（工程管理部协助二级单位完成项目规划、策划工作） 前期指导 取得项目环境影响评价报告、规划设计和初步设计批复（工程管理部协助完成） 完成施工图设计以及施工图文件各项审查和施工图预算（工程管理不参与图纸会审，协助完成） 完成监理、各施工承包商招标、评标、定标；完成招工程监管 标备案；与监理单位、施工承包商订立承包合同（三过程监控 级单位委托资产部编制拦标价，工程负责审核览表价，对招投标工作履行协助指导与监督的职能） 工程项目实施（工程管理部进行阶段性的项目检查，履行监督职能） 完成工程验收（工程管理部参与重大工程的竣工验收） 竣工及后评估 完成竣工资料并移交城建档案馆和投资方（工程管理部协助配合） 完成竣工验收备案，资产处置和项目后评估（工程部参与项目的后评估）
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