浅谈员工激励问题

摘要

近年来，人力资源作为一种重要资源越来越被重视，激励作为开发和管理人力资源的一个重要途径，已经被越来越多的企业运用,同时，越来越多的组织更加关注调动员工积极性和工作效率方面的问题。而激励员工已经成为管理者的一项技能,更是一项挑战。因此，激励问题日益成为现代企业管理的核心内容。如何建立并逐步完善科学的激励机制,使之适应现代社会的发展需求,是众多企业管理者关注的问题。从员工的特点和激励因素出发，提出了应从物质激励和非物质激励两方面激励员工的有效策略,提出了以人为本、提高工作效率激励、培训激励、参政议政激励等方式共存的激励机制，并从企业管理实行激励方面提出应注意的问题以及相应措施。 关键词：员工 激励因素 激励原则

Abstract

In recent years, the human resources as a kind of important resources is taken seriously more and more, incentive as development and management of human resources is an important way, has been more and more enterprises use, at the same time, more and more tissue pay more attention to the motivation and work efficiency.And encourage employees to become managers have a skill, but also a challenge. Therefore, incentive problem increasingly become the core content of modern enterprise management.How to establish and perfect gradually scientific incentive mechanism, to adapt to the development of modern society needs, is many enterprise managers concern.From the characteristics of the staff and incentive factors, based on the material and non-material incentive from two aspects of the incentive to motivate employees effective strategies to put forward the people-oriented, improve work efficiency, training motivation, incentive participating politics way of incentive such as coexist incentive mechanism, and from management incentive puts forward the problems that should be paid attention to and the corresponding measures.

Key words: Workers Incentive factors Incentive principle

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目录

前言 ……………………………………………………………………………………………3 前言 ......................................................................4 1 员工激励.................................................................4 1.1 员工激励的重要性.....................................................5 1.2 员工激励的因素.......................................................6 1.3 员工激励的原则....................................................... 2员工激励的具体方法....................................................... 2.1薪资法............................................................... 2.2 升迁、地位法......................................................... 2.3效率目标法........................................................... 2.4参与法............................................................... 2.5授权法............................................................... 2.6鼓励法............................................................... 3 企业员工激励现状及问题分析.............................................. 3.1企业员工激励现状..................................................... 3.2企业员工激励中存在的问题分析......................................... 4 企业员工激励的改进措施.................................................. 4.1建立行之有效的薪酬制度...................................... 4.2给员工充分的自我发展空间.................................... 4.3给员工自我激励的机会................................................ 结束语.................................................................. 谢辞.................................................................... 参考文献................................................................

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前言

当代经济学把各种资源分为四大类：物力资源、财力资源、信息资源、人力资源，其中，人力资源是决定经济增长的第一资源。在新经济时代，经济发展的源动力出现了转移。相对于人力资源而言。资本、土地、机器、设备、原料、资金等传统资源的有效性正在相对减弱，产品生产、商品价值提高、企业成长、国家竟争力增强，都更加依赖于知识和掌握知识的人力资源，人力资源越来越成为经济发展的关键和核心资源。激励作为开发和管理人力资源的一个重要途径已经被越来越多的企业运用。

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。企业人力资源管理怎样才能做到人尽其才，进而做到物尽其用，财尽其力，最终使企业得到长期的可持续发展？核心在于如何吸引、保留、激励、开发人力资源，激发人的主观能动性。古今中外的组织领导者、管理者们运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞职工士气、凝聚人心、团结一致，来完成组织的任务，实现组织的最终目标。然而，在有效地开展激励机制的同时，必须针对员工的需求进行细致的分析。马斯洛的“需要层次理论”为我们在现实工作中如何运用和掌握激励理论提供了依据，他把人类的需要归为五大类，这些“需要”相互之间有着紧密联系。管理者只要根据员工的需要，抓住有利时机，将会取得很好的激励效果。

1 员工激励

1.1 员工激励的重要性

美国学者弗朗西斯（C·Francis）曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”这句话生动地道出了激励的重要性。激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。

激励由以下五个要素组成：

(1) 激励主体，指施加激励的组织或个人。 （2）激励客体，指激励的对象。

（3）激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

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（4）激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。 （5）激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。

管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

对一个企业来说，人员激励的重要性主要体现在以下几个方面： （1）吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 （2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 （3）留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

（4）造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了

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激励工作的间接结果。

1.2 员工激励的因素

理论界倾向于个体在组织中存在三种期望，即维持生活、发展自我和承担社会责任。这三种期望均存在于每个组织和每个个体之中，只是程度不同而已。

对大部分员工而言，金钱虽然不是第一位的激励因素，但仍是重要的激励因素之一。这并不是说高报酬就可以达到激励的目的，报酬是一种保健因素，有它并不能激发员工的积极性，但如果没有它或不能保证公平支付就会导致员工的满意度下降。在当今知识资产倍受重视的时代，员工的货币收入本身就已经比较高，其生理层面上的需求已经得到满足，同时，员工需要在人力资本方面进行大量投资，以掌握更为先进的知识和技能，其本身有一股强烈的愿望和冲动，要把所学的知识、技能转化为现实生产力，实现自身的社会价值，也就是说有更强的自我实现需要。

所以，在重视薪酬水平的同时，更应强调内在激励因素的作用。因此对不同类型员工应该采取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。

近年来，国内外许多学者对员工的激励因素进行了大量的调查与研究，其中美国安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院经过3年的研究，发现激励员工名列前五位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策；国内学者郑超、黄攸立对国有企业部分员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的员工激励因素依次为：收入、个人成长、业务成就、工作自主。国内学者张望军、彭剑锋(2001)研究发现，激励中国企业员工的前五位因素为：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、挑战性的工作、公司的前途，有保障和稳定的工作。国内外专家学者对不同类型员工激励因素的研究结果表明，随着经济的发展，员工重视由原来的收入逐渐向能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作转变。借用马斯洛需求层次而言即由生理需要到安全需要，到情感和归属需要，尊到重需要，到自我实现需要的步步转变、深入。

1.3 员工激励的原则

1.3.1 激励要因人而异

(1)基本原理

根据人本管理的基本原理，不同人的需求是不一样的，同一个人在不同时期的需求也是不一样的。所以相同的激励措施对不同的人起到的效果是不同的。所以，管理者在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工的真正需求，将这些需求合理地整理归纳，

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然后再制定相应的激励措施。贯彻到企业管理实践中更应当如此。只要经营者下了功夫，用了心思去了解员工的真实需求，就没有做不好的事情。

(2)三类员工

年龄较大、收入较高者

这类员工一般是公司里的老资格员工。老资格员工多是基层的小主管，生活相对比较舒适，需求往往是工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作，让其指导比这类人水平低的员工，或者参与更高一级经理的工作目标的设计，甚至参加一些很高层的决策会议。 追求机会者

这类人收入比较低，属于外来打工者，主要追求机会。因为收入不高，首先是提高收入的需求。另外是经理人对他能力认可的需求，还要满足工作的安全性等。首先最主要的激励因素就是满足第一需求，提高薪金待遇，鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感，沟通是对他们是一个好的激励。另外通过劳动竞赛，使员工的技能得到提高，还能多得奖金。 追求发展者

这类员工一般年纪较轻，受过良好的教育，收入能够维持在一定的水准。但是因为年纪较轻，这一类人的最主要需求还不是得更高的工资，而是个人的发展。想学到更多的东西，以满足将来更好的发展。对这类员工的激励因素最主要的就是良好的培训。建立一种完全适应这些人群的良好的培训机制，是对这类人最大的激励。当然，这些人的下一步的激励，除了良好培训以外，也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

<表1> 三类员工的需求与激励因素

老资格员工 主要需求 安全性 成成就感 被下属尊重 提高收入 能力认可 个人发展 激励因素 挑战性工作 参与高层管理 薪金待遇 有效沟通 良好培训 追求机会者 追求发展者 资料来源：张锡民《员工激励的原则》

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1.3.2 奖惩适度

有些管理者在奖惩员工的时候不按照规章制度办事，奖的过多、罚的过重，或者奖的过少、罚的也轻，都达不到真正的激励效果。

(1)奖励适度

奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重，会使员工飘飘然起来，失去了进一步提高自己的动力。反之，奖励过轻起不到激励的作用，甚至还不如不奖励。

(2)惩罚适度

惩罚过重，员工就会失去对公司的认同；但是如果惩罚过轻，员工又会轻视公司的规章制度，轻视领导人的管理的威严性，导致重复犯同样的错误，起不到警戒的作用。

1.3.3 激励的公正性

(1)忌待遇不公

待遇不公，极易引起员工的不满，造成员工对公司的不信任，并且这种情绪很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。

(2)等成绩同等奖励

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理，犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚，也不要一碗水端不平。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，公平的心态取决于职业的素养。每个职业经理人一定要锤炼自己，做到对员工真正一视同仁，不抱偏见，不能用不公的言语对待员工。职业化塑造，对经理人是一个很重要的课题。

1.3.4 奖励正确的事

经理人往往会奖励错误的行为，忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为，比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为，反而使合理的行为被抑制了。员工激励的高级原则

(1)激励要从结果均等变为创造机会均等

激励要从结果均等变为创造机会均等，创造公平合理的竞争环境。这一原则对经理人是具有挑战性的，因为它涉及到整体的企业文化。

(2)激励要把握最佳时机

经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效

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果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。

(3)激励要有足够的力度

对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。

(4)激励要讲求民主、赏罚分明

首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求民主，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。

(5)物质激励和精神激励相结合，正负激励相结合

物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。

员工表现好要奖励，员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观，使员工从自我上升到具有超我的价值观，变成对社会有用的合格人才。

(6)构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国的国有企业非常重要。中国的国有企业最大的弊端是吃大锅饭，分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来，使员工在反差对比中建立持久的推动力。要探索出好的分配机制，总结出适合企业自身发展特点的分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好的员工不断地正激励，对低素质、表现差的员工不断地负激励，这样对于中间的员工也就进行了激励。

2 员工激励的具体方法

一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。根据已经形成的人类激励的三大基本理论：需要理论，刺激理论和期望理论，但他们之间虽然有区别，但有一点是共同的，那就是科学的激励可以极大的调动人们的工作积极性。根据这三大激励理论所形成的激励方法，最终是从内因和外因两个方面调动人的工作积极性。

员工的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素，因此研究激励方法也是从这两个方面入手。在这两种因素之中，内因是决定因素，外因虽然影响很大，但也必须通过内因

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而起作用。

激励的方法很多，比如：设置目标，引导行为;鼓励参与，促进行为;培训提升，促进发展;树立楷模，提供典型;物质励，荣誉表彰;等等，著名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法，使我深受启迪，从而总结出自己的一些见解。

2.1 薪资法

只要表现优异就能获得薪资。

彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。

2.2 升迁、地位法

当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬，以资鼓励。

在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”以及重要性，这样才会生效。

2.3 效率目标法

如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。

若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。

明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。

2.4 参与法

对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。

让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为

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企业的“主人”。

有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作。

2.5 授权法

为有能者提供发挥创意的机会。

许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感，皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

2.6 鼓励法

通过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以塑造一个人的行为。 因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时不可能分毫不差，一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。一方面要形成共同的目标，另一方面也要对个人的创新行为予以合理的评价甚至鼓励，特别要强化合乎预期目标的行为。

3 企业员工激励现状及问题分析

3.1 企业员工激励现状

企业激励理论和实践先天不足，导致企业对员工的激励效果偏离预期目标。 主要表现在以下几方面：一是许多企业招聘时，纷纷打出“高工资、高福利”的招牌，认为只要有“双高”，就能吸引留住人才；二是面对员工流动率的问题，企业不是想办法提高对员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；三是管理者不了解员工内心对组织的责任感和对理想的追求，对员工缺乏正确认识，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区，从而根本不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；四是忽视员工的发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺乏了解和有效地引导。

3.2 企业员工激励中存在的问题分析

针对员工进行激励，无疑就是一步步实现马斯洛需求层次的五个阶段，使员工的各种需要得到满足，即生理需要、安全需要、感情和归属感需要、尊重需要、自我实现需要。

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3.2.1 缺乏公平的激励竞争机制

可以说影响员工工作积极性的高低除了要进行激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。因为很多员工都会很计较自己对工作的投入以及所得到的回报总是与他人的相比较，当他们对比出相当时内心才会有平衡感。与员工感觉公平的内容还有涉及到公平的过程和结果以及公司内外部的公司。公平激励机制本是保证有效的激励，如果激励机制没有公平性，就不能激发出员工们工作的积极性，更不应说要提高他们工作的积极性了。

3.2.2 激励缺乏针对性

企业为了要实现目标，只有在满足员工需要的基础上，才可能提高他们工作的积极性。根据相关的心理学家所知，人类的需求是多样性和有层次性的。人们从最基本的生理需求到个人的安全感需要以及个人的爱和归属以及自尊的需求，再到最高境界的自我实现需求等，而企业只有实现多数员工的多个需求，才可以达到企业的目标。如果企业只采用单纯的方法来作为激励机制，不仅满足不了员工的的需求，反而降低了激励的效果。

企业的领导想要让员工达到自己所希望的目标时，就需要先了解员工的个人需求，在了解的基础之上，才能真正的调动好员工工作的积极性。企业和员工之间的关系无无疑是各取所需。在不同时期内，企业的需求是不同的，对员工的需求度也是不同的，而企业中的员工也是如此，这就造成在同一时期内，企业的需求和员工个人的需求不同，员工的工作行为可能会影响到企业的需求。而此时，很多企业的管理者只注重企业的需求而忽略了员工的个人需求，只是单向的为了达到企业的需求而实施与企业员工需求不一致，或者与企业员工需求相关甚远的激励机制，这就造成企业员工对实施的激励机制反感，并把这种情绪带到工作当中，给企业需求造成很大的影响。管理者对员工所表现出来的反映没有重视，实施更偏向性的激励机制，就造成员工强烈反感，这样没有掌握企业员工的真实需求的恶性循环对企业的需求以及企业员工的需求都有较为严重的影响。

3.2.3 忽视非物质性的激励

（1）忽视对员工信任的激励

信任是人与人这间建立良好关系的最好桥梁。当然，这在企业对员工进行激励机制时，也同样很重要。对于企业的员工以及部属来说，如果得到领导对自己在工作方面给予很大的信任的话，他们在工作方面的积极性会很有显著。但还是有很多的企业领导不信任自己的部属和员工，所以也就不放心把一些任务交给相关的部属以及员工来做。尤其是遇到一些特别重要的事情，一些领导在此时，更加犹豫不决，导致自己的部属和员工对自己领导

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的信任以及信服的力度大大降低。领导对部属和员工不信任的情况常常表现在以下几个方面：首先，对单位新员工不能做到充分的信任；其次，对在执行任务时出现差错的员工或者部属没有信任感；再者，当遇到部属的相关意见或者建议时与自己有出入时，也会给部属一种不信任的感觉；第四，听到有关自己部属的流言风语时，对自己的部属也失去了信任。这些情况都是可以体现出领导对自己员工充分信任的时机，但很多领导却没有这么做，让自己的员工和部属对自己产生很大的失望。

（2）忽视对员工赞扬的激励

在对员工进行激励机制时，很多领导都忽略了对员工的工作表现进行赞扬。普遍人的心理，都是喜欢听到有关别人夸奖自己的话，尤其是自己的领导。如果得到领导对自己工作认可的情况下，他们会更加认真的工作，及时完成领导派给的任务。他们都希望得到自己领导的赞扬，例如：对于新员工来说，他们都希望听到领导说他们适合做自己岗位的工作；对于老员工来说，希望得到领导对自己工作的认可，以及与领导是有缘人之类的，拉近员工和领导间的距离；这些方面都是领导想不到的地方，同时也是员工内心十分关注的问题。如果领导可以对员工进行这些情况，在合适的情况下，和员工们走近，对他们的工作和生活多关注，拉近他们间的距离，就可以间接的激发他们对工作的积极性。从人的动机角度分析，每个人都有自我价值的实现渴望，对个人荣誉的追求以及对自己光荣事件进行分享和享受的需要。所以，在企业员工中，就会出现一些工作表现较为突出的优秀员工，这时给予他们相关的荣誉奖励，是一种不错的非物质性激励方法。对这些员工进行表彰会激发他们工作的积极性，会促进他们更有效的完成所需要完成的任务。但很多企业领导却忽略这个问题。

（3）忽视对员工要树立工作目标的激励

目标激励对于企业员工来说，可以产生很强大的效果。企业实施目标激励就是先确定出合适的目标，引发员工的工作行为，最终达到调动全部员工积极工作的激励方法。对企业来说，目标是最终方向，它具有引导和激励的作用。一个人只有坚持不懈的追求自己的目标，才能始终保持自己对目标的态度以及内在动力。而在企业实施的激励中，管理者却没有注重员工这方面的潜力。如果管理者可以挖掘出每个员工这种潜力，并根据他们的这些潜力制定出相关的实施方案，在他们以后的工作中引导和帮助他们来实现企业所要达到的目标。如果企业的员工想有强烈实现他们的目标时，他们就会热切的关注企业的发展状况，会对自己岗位的工作产生很大的责任感。所以，这对于企业实现目标来说，具有显著的效果。

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4 企业员工激励的改进措施

4.1 建立行之有效的薪酬制度

薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一,“激励是管理的核心”,而薪酬激励又是企业目前普遍采用的且行之有效的一种激励方式。合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性,促使员工不遗余力地为企业目标奋斗,提高企业效益,而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济时代取得人力资源的优势。

4.1.1 提供有竞争力的薪酬

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本

领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

4.1.2 重视内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、

津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ ｒｅｗａｒｄｓ）是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

4.1.3 实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此

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外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

4.1.4 增强沟通交流

现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。 因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。

4.1.5 参与报酬制度的设计与管理

通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员

工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。

参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对该薪资制度含义的理解及对该制度的回应。

4.2 给员工充分的自我发展空间

首先，应该为员工创造良好的工作环境，为其提供独立工作的机会，让其参与管理，借此来满足员工对工作成就感、挑战性、及参与权的需要，从而增强其工作自主性和积极性。员工逐渐关注于自我价值的实现的因素，因而企业必须坚持以人为本，尊重人性，重

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视人才的个人价值。不应用强制命令约束，应相对缓和的语气来充分调动他们的积极性，使他们的聪明才智得以发挥，将外部控制转化为自我控制，进而引导他们将个人目标与企业目标结合在一起。企业还应树立良好公众形象，对外不断提升社会地位；对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。

其次，企业要有长远的战略规划，这是推进企业发展的先决条件，让员工看到在企业中工作的良好前景，这是吸引员工加入的关键环节。

再次，企业应重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，结合自身状况为员工的个体发展提供广阔的发展空间，使他们的成长需要和成就动机得以实现。

4.3 给员工自我激励的机会

充分的授权、委以重任。根据员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。因此，企业应为员工提供更多的学习培训机会，建立一整套培养计划，营造良好的学习环境，帮助员工解决学习困难。同时，结合员工自身的特点，适当给予职务晋升、专业技术研究等机会，调动他们学习的积极性和主动性，以促进其自身素质提高满足其学习发展需求。

结束语

激励问题作为企业管理的基本问题，自20世纪初泰勒开创管理科学开始，一直就是管理学的研究主题。管理学中的激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。管理激励理论以人的需要为基础，对激励的过程进行深入细致的研究，确定影响因素，寻找科学的激励方法，旨在提高激励结果的有效性，充分调动工作积极性。

激励是管理的一种方法，是一门科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，员工激励是针对一个群体的特殊激励方式，旨在通过一系列激励措施激发其创造力和积极性，使其实现更高的价值。必须采取适当的激励方式才能实现“人尽其才”，员工需要激励，更需要科学的激励。这样，才可以最大的发挥它

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的光和热，实现他最的价值。为自己，为企业，为国家。

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谢辞

本文是在全冬梅老师的精心指导下完成的。在论文完成的整个过程中，从选题、资料的收集与整理、思路和观点的提炼、数据分析及初稿的几次修改、直到最后的定稿等方面全老师都给予了颇多指导，倾注了大量心血。全老师博学多识，治学严谨，诲人不倦，尤其是在学术研究中，她的治学思想和方法使我终身受益，在此向她表示深深的感谢！

再次，我还要认真地谢谢我身边所有的朋友和同学，感谢他们给予我的莫大的帮助。最后，感谢父母对我学业的支持，他们的支持是我完成论文的动力！

最后再一次感谢所有在毕业设计中曾经帮助过我的良师益友和同学，以及在设计中被我引用或参考的论著的作者。

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参考文献

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