薪酬设计相关方法

企业文亿　薪酬设计相关方法　郭美丽　（鹤壁市第二人民医院，河南鹤壁４５６６９１）　【摘要】薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括公平性、竞争　ｌ生、经济性、合法性、激励性、战略性等原则　【关键词】薪酬设计；原则　一、薪酬设计的原则　增加企业对人才的吸引力，企业的薪酬标准在市场上应处于一　１．公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在　个什么位置，要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具　公平两方面的含义。内在公平是指企业内部员工的一种心理感　体条件而定。竞争力是一个综合指标，有的企业凭借良好的声　受，企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可，让他们　誉和社会形象，在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀　觉得与企业内部其他员工相比较，其所得薪酬是公平的；外在　人才。此外，劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞　公平是企业在人才市场加强竞争力的需要，是指与同行业、同　争原则时需要考虑的重要因素　地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比，企业所提供的　３．经济原则。薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计　薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到　薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。主要有　优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。　两方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费　２．竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会　用和成本后，要能够支付企业所有员工的薪酬；长期看，企业在　法律实践，公司履行社会职责实则为了公司的自我利益服务，　的主要还是私人投资者的利益与效率，太多的强行性责任规定　这是一种长远利益。在判断是否构成一种长期利益时，若作为　可能会带来国家强制力对公司自治的过分干预，还涉及到立法　公司的董事履行了忠实义务，尽到了善良管理人的注意义务，　成本提高的问题。总之，公司社会责任不可能由公司法单枪匹　即使将来这种长期利益未能实现，董事也无须对公司承担损害　马完成，要注意公司社会责任与其他相关法律的衔接。公司履　赔偿之责，这种规则在英美法上称为“经营判断准则”。该项规　行社会责任必然使公司涉及到多个领域，公司在这些领域中受　则意在扩大经营者的权限，使其经营富有弹性，保有公司管理　到各种相关实体法的调整。当公司主体背离这些实体法的规　层的裁量空间，当然出发点仍是维护股东利益。该规则对于确　定，就会受到制裁，受损害的相关利益群体也可以得到救济。　立与履行公司社会责任具有重要意义，公司从事一项有利于社　四、结语　会的工作，从长远看自然有利于公司的发展，也就得到了相应　公司社会责任理论无疑是对公司作为私法人、营利法人地　的回报，如果这种判断正确的话，“经营判断准则”显然可以为　位的一种矫正，使公司这种纯粹营利法人出现的组织带上了公　董事践行公司社会责任提供依据，并容易得到股东对公司履行　益性质的色彩，原有的一些制度设计也会与这种公益性不可避　社会责任的认可。　免地发生冲突。公司管理层在进行决策时，在考虑公司利益和　自２０世纪８Ｏ年代末至今，美国的大多数州在本州的公司　股东利益的同时，也要考虑其他利害关系人之利益，这基本上　法里面确立了公司社会责任，授权（甚至是强制要求）公司董事　属于一种财富的再分配。对公共利益的考虑，必须限定在一定　在执行职务时，考虑股东以外的人的利益。美国学界通称为“其　范围内，否则可能面临被政治所利用之虞，当政治权力迎合一　他利害关系人条款”，美国的“其他利害关系人条款”自诞生之　般群众对企业积蓄财富的反感时，会成为制裁公司营利性的借　日起就引发诸多争议。基于理论与实践上的种种问题，目前我　口。这显然是违背公司社会责任制度设计的初衷，如何把握公　国立法上不宜引进“其他利害关系人条款”。　与私的平衡，更多的是政治的问题，也要防止董事打着履行公　４．公司社会责任问题的立法规制。我国新修订的《公司　司社会责任的幌子，实则是为谋取私利，置股东利益与公司利　法》第五条第一款规定：“公司从事经营活动，必须遵守法律、行　益于不顾，应按违反忠实义务的法律原理追究其责任，弘扬股　政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会　东利益，也更好地维护公司利益。　公众的监督，承担社会责任”。这是一个原则性、概括性的规定。　参考文献　在现有的《公司法》框架内，公司第一位责任是服务于股东的利　［１］刘连煜．公司治理与公司社会责任［岫．北京：中国政法大学出版社，　益，作为第二位责任才是对债权人、职工、顾客以及其他方面的　２００１（８）　责任，这主要是基于考虑中国的基本国情。从私法的角度来看，　［２】刘俊海．公司的社会责任［岫．北京：法律出版社，１９９９（４３）　虽然商法有公法化的趋势，它本身主要还是私法特别法，关注　１８２企业导报２０１　０年第２期　一．企业文化　支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后，应有盈　完善，可靠性比较高。缺点是因素定义比较含糊，选用范围广　余，以便支持企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。　４．激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应，内在公　泛，且不够精确。　（４）计点法。计点法是先确定影响所有岗位的共同因素，并　平原则和激励原则相对应。要真正解决内在公平问题，就要根　将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。然后，依据评价　据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距，让贡献大的获　标准对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后，将　得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。　岗位评价点数转换成货币数量，即岗位工资率或工资标准。这　５．合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策，这是　种职位评估方法将付酬因素进行分解，评估结果比较客观可　最起码的要求，特别是国家有关的强制性规定，企业在薪酬设　靠，在一定程度上避免了评价人员的主观随意性，但设定付酬　计中是不能违反的。　６．战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从　企业战略的角度进行分析，要时刻关注企业的战略需求，制定　的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。　二、薪酬设计步骤　１．制定薪酬原则和策略。企业薪酬策略是企业人力资源　策略的重要组成部分，需要在企业总体战略的指导下进行，薪　酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定，对员本　性的认识，对员工总体价值的认识，对管理骨干、专业技术人才　和营销人才的价值估计等核心价值观，企业基本工资制度和分　配原则，企业工资分配政策和策略。　２．岗位设置与岗位分析。岗位分析要进行分析研究：通过　对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间，怎样操作，以及为何　要这样做等分析，然后再将该职务的任务要求和责任、权力等　方面进行书面描述。工作分析主要从两方面入手：工作描述，对　职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般　性说明；对工作者的要求：通过职务描述，进一步说明担负某一　职务工作的员工所必须具备的资格条件。　３．岗位评价。岗位评价的方法分为量化评价法和非量化　评价法两大类。非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不　同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法，量化评价方法则　是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值高多少或低　多少。非量化评价方法有两种：排序法和分类法；量化评价方法　有三种：计点法、因素比较法和海氏评价法。　（１）排序法。排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做　出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值来确定　岗位等级的一种评价方法。其主要优点是在理论上与计算上简　单，容易操作，省事省时，但是其主观性强，评价结果有时差异　很大。　（２）分类法。分类法也称分级法，是事先建立一连串的等　级，给出等级定义之后，根据工作等级类别比较工作，把职位确　定到各个等级中去，直到安排在最合乎逻辑之处。其优点是简　单易行，省时易理解，比排序法更为精确、客观；缺点是不能很　清楚的定义等级，给主观判断岗位等级留下相当大的余地，导　致许多争论。　（３）因素比较法。因素比较法是先决定职位评价的因素和　关键岗位，再用评价因素和关键岗位制成关键岗位分级表，对　于其他岗位，依据此表为尺度决定其等级。其优点是把各种不　同岗位中相同的因素相互比较，然后再将各种工资求和，使各　种岗位获得转化为公平的岗位评价，减少了主观性，较系统和　因素和权重较为复杂。　（５）海氏评价法。海氏评价法实质上是将付酬的有关因素　进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决　问题能力和风险责任，相应设计了三套标准性价量表，最后将　所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。然后根据　评估得分确定各个职位的等级排序。这种方法比较客观准确，　且较为科学，是目前国内外企业中使用最为广泛的一种评估方　法。　４．薪酬调查。企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工　资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平　性，要展开市场薪酬调查，通过调查，了解和掌握本地区、本行　业的薪酬水平，及时制订和调整本企业对应工作的薪酬水平和　企业的薪酬结构，以确保企业工资制度外在公平性的实现。　５．薪酬分级和定薪。工资结构线描绘了企业所有各项工　作的相对价值及其对应的工资额，如果仅以此开展薪酬管理，　必将加大薪酬管理的难度，也没有很大意义。为了简化薪酬管　理，有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等级处　理，将相对价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相　应的工资，称为一个工资等级，这样，企业就可以组合出若干个　工资等级。　６．岗位薪酬、绩效薪酬、工龄薪酬等薪酬部分的确定。在　薪酬总额确定之后，根据ＲＭ医院实际情况，适当加大绩效薪酬　占薪酬总额的比例，同时设置工龄工资。将绩效薪酬分为体现　最低要求工作量的效益工资和超额工作量的奖金两部分，并与　绩效考核挂钩。绩效考核分为反映工作质量和工作量两个部　分，工作质量按照业绩考核标准进行考核得分分等并转化为业　绩系数，工作量直接核算为货币，将工作量乘以业绩系数再按　照各岗位的相对价值比例在各个岗位间进行分配。绩效工资体　现了临床医生个人工作的绩效水平和差别，激励效果明显，可　以促使医院目标的实现。　７．薪酬结构设计。薪酬结构是指一个企业的组织机构中　各工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系，它　基于薪酬的不同功能，将薪酬划分为若干个相对独立的工资单　元，各单元又规定有不同的结构系数，组成有质的区别和量的　比例关系的薪酬结构。　薪酬结构设计方案出台以后，关键还在于落实，要在落实　的过程中不断地修正方案中的偏差，使方案更加合理和完善。　另外，要建立薪酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变　化和企业战略的调整对薪酬方案进行适时地调整，使其能更好　的发挥薪酬管理的功能。　企业导报２０１０年第２期１８３