2011年内部审计理论与实务研讨会综述

２０１１年内部审计理论与实务研讨会于７月２１日在南京审计学院召开。研讨会由中国内部审计协会内部审计发展研究中心与南京审计学院国际审计学院共同举办。国际内部审计师协会（ＩＩＡ）执行、总裁理查德·钱伯斯（Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｃｈａｍｂｅｒｓ）先生、准则指导部主任毕颖（Ｌｉｌｌｙ　Ｂｉ）女士应邀出席，中国内部审计协会会长王道成、副会长易仁萍、副会长兼秘书长鲍国明以及来自中国内部审计协会、江苏省内部审计协会和全国部分企业、部门、高校的９８位内部审计领域专家学者参加了会议。

会议的议题主要有两个：其一，由理查德·钱伯斯先生作关于高效履行内部审计职能应关注的几个问题专题报告；其二，中国石化集团公司审计局副翟亚林、中广核工程有限公司总审计师郭礼全、东方航空集团公司总审计师席晟、南京审计学院国际审计学院副院长章之旺围绕企业集团内部审计专题分别作了发言。

与会专家学者的主要观点有：今年，恰逢ＩＩＡ成立７０周年，钱伯斯先生回顾了ＩＩＡ７０年的发展历程。他指出，内部审计发展到现代阶段，提供的不仅仅是面向会计的财务报告评价、面向管理层的单一服务，而是面向整个组织层面，评价组织中所有关键职能，尤为关注治理、风险管理与控制，同时为外部利益相关者所依赖的复合型服务。内部审计在１９世纪４０年

代扮演的是“事后诸葛”角色，１９世纪７０年代注重“内省”，进入２１世纪后强调“前瞻”，其价值取向不言自明。

钱伯斯先生总结了ＩＩＡ过去十年取得的五个方面的主要成绩：（１）帮助各类组织应对法律法规方面的新要求；（２）提升了企业风险管理的效率；（３）成为各类组织令人尊敬的智囊团之一；（４）拓宽了视野，在应对全球金融危机方面充分体现了内部审计的价值所在；（５）修订了全球内部审计准则，强化了质量认证服务。与此同时，国际金融危机也使ＩＩＡ面临五个方面的挑战及未来发展趋势：（１）削减预算；（２）裁减雇员；（３）整合资源，识别风险演变；（４）不断增进对业务的深入理解；（５）强化对风险管理有效性的评估。钱伯斯先生认为，在未来的十年，内部审计应全面实施以风险为中心的战略，扩大服务组合，提高现有资源的利用效率，搞好与其他监管部门的职能协调，不断强化内部审计质量意识。

钱伯斯先生认为，如何成为一名优秀的首席审计执行官（ＣＡＥ），应具有七个方面的特质：（１）敏锐的业务洞察力；（２）优秀的风险驾驭能力；（３）娴熟的沟通与交流技巧；（４）恪守诚信与职业道德；（５）丰富的阅历；（６）知人善任；（７）意志坚定。

中国石化集团公司（以下简称中国石化）审计局翟亚林副介绍了中国石化内部审计建设与改革情况。在２００６年以前，中国石化实行的

是“多级机构、分级管理”的内部审计，这种存在以下弊端：（１）总部审计机构定员太少，难以有效履行审计监督职责；（２）总部审计机构没有管理职能，所属企业的审计工作各自为政、自行管理，致使内部审计的整体功能作用难以发挥；（３）内部审计工作的制度化、规范化、标准化、信息化建设难以真正落实。２００６年中国石化实施审计管理改革，由原来的“多级机构、分级管理”变革为“两个层次、双重管理、分层负责”，“上审下”与“同级审”相结合，审计业务与审计管理适当分开。所谓“两个层次”，是指在集团总部与直属企业两个层面设置的审计机构，对所属企业和单位实施审计监督，其他层次的企业、单位原则上不再硬性要求单独设置审计机构。但为了强化对所属单位的审计监督，公司总部可以设置若干个区域审计分局，直属企业审计部门根据具体情况也可以设置派出机构。“双重管理”，是指企业审计部门的审计业务实行“由本单位和上级业务主管部门（审计局）双重管理并以上级业务主管部门管理为主”的管理办法，以有利于充分发挥公司内部审计的整体合力。“分层负责”，是指两个层面的审计机构在行政上接受本单位的领导，向本单位主要领导负责并报告工作；区域审计分局或派出机构接受派出部门的领导，对派出部门负责。审计业务与审计管理适当分开，是指总部审计部门把审计监督“执行层”与审计

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中国内部审计2011.9

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工作“管理层”适当分离，把审计检查的主体与审计处理的主体分离开来，从组织上真正实现审计业务与审计管理并重，实现审计业务与审计管理的相互促进与发展，以不断提高公司内部审计工作总体水平。

中广核工程公司是中国内地第一家通过ＩＩＡ完全质量评估（ＱＡ）的单位，在２００９年ＩＩＡ质量评估中，中广核工程公司通过了ＩＩＡ的４７项标准中的４５项，通过率高达９６％，ＩＩＡ认为，中广核工程公司内部审计达到了国际领先水平。中广核工程有限公司总审计师郭礼全先生总结了该公司内部审计所具有的“十大”价值，即真实信息价值、公司治理价值、风险管理与内部控制价值、管理协同价值、资源价值、品牌价值、企业文化价值、人本价值、社会价值、战略价值。他指出，中广核工程公司内部审计能得到ＩＩＡ、中国内部审计协会以及同行业的广泛认可，与其在内部审计实践中不断创新求发展分不开，公司建立了涵盖制度体系管理、业务流程管理、审计效果管理、质量保证管理、信息沟通管理、审计创新管理、工作绩效管理、职业发展管理等规范的内部审计管理体系。公司高层给予内部审计部门特殊授权，在绩效考核方面，仅审计部无须接受来自其他部门的３６０度评价、无须接受各核电项目总经理考核评价；在年度绩效考核中，对于审计建议的改进情况，审计部对其他单位有考核权，巩固了内部审计在公司的地位；总经理授权审计人员在开展审计业务时，可以不受地接触任何相关人员、场所、物资、资料等。总经理部经常召开专题会议，研究落实审计建议。公司对于每一位进入公司的新员工，都要对其进行内部审计理论培训，增强员工对内部审计的认识，并且专门印刷出版了约

１２万字的通用培训教材《内部控制与审计》。公司要求拟提拔的处级管理干部都要参加《审计管理》课程培训。公司内部审计部门已形成“上下互动”的团队学习良好氛围，公司提供充足的资金，增加审计人员培训次数和提高培训层次；建立每周学习制度、员工经验共享等，营造一种鼓励员工相互交流、不断学习的良好环境，使每个人的思路和方法都可以变成全体人员的共同财富和资源；内部审计人员可根据需要自由选择参加公司培训中心开展的培训课程、外出培训等，通过到各业务中心轮岗培训，提高审计人员的专业能力等。

东航集团（以下简称东航）总审计师席晟介绍了在全球金融危机背景下，东航内部审计如何转型、服务于公司战略的探索与实践。其一，构建以内部审计为基本职能，辅之以协调推动全面风险管理工作和实施公司监事会制度“三位一体”的工作体系。“三位一体”的职能定位推动了内部审计从的监督评价职能向整合风险管理、加强内部控制和完善公司治理的转变，为企业经营管理提供增值服务；实现监督资源整合和信息共享，并及时有效地揭示和报告企业的控制、经营和舞弊等风险，为增强集团公司控制力，提供组织保证发挥内部审计优势，为提高全面风险管理与监事会职能提供专业支撑。其二，强化内部审计机构建设，整合内部审计资源。集团公司实行总审计师制度，设立主任审计师。其三，超越账簿、深入流程、支撑管控，使内部审计工作更好地推动东航深化改革、完善制度、规范管理、夯实基础。积极开展资产质量、基建项目管理、对外投资等各类专项审计调查；同时，根据管理层需要，提供审计报告、审计管理建议书、风险事项提示报告等不同

的审计产品。其四，加强对审计结果落实情况的跟踪检查，做好督促整改工作，具体措施包括：加强审计结果整改的工作机制建设；定期和不定期与被审计单位沟通，要求书面反馈；建立审计整改落实情况通报制度。其五，积极开展全面风险管理工作，推动公司构建全面风险管理与内部控制体系，促进公司抗风险能力持续提升。东航集团成立了以主要领导为组长的全面风险管理与内部控制体系建设工作领导小组，领导小组办公室设在审计部。

南京审计学院国际审计学院副院长章之旺根据中国内部审计发展研究中心课题组的调研结果，将目前国有大型企业集团的内部审计模式归结为五类：分级管理模式、垂直管理模式、分级管理与垂直管理相结合模式、垂直管理与分级管理相结合模式、集中管理与分级管理相结合模式。他认为，不同的企业集团，企业集团内不同的分、子公司，分、子公司内不同的运作项目，由于所处的产业竞争环境、企业发展阶段不同，由于其人力资源素质、经济技术能力、企业文化不同，其内部审计活动目标是不同的，目标的变化又决定了内部审计活动边界的动态调整，进而影响着整个企业内部审计的变迁。从对中煤集团、神华集团、农业银行、航天科技等国内大型企业集团的调研情况以及参考世界知名企业的内部审计实践来看，企业不同的发展阶段、所处的行业市场环境、生产与管理技术水平、企业文化、企业领导者的认识水平等多重复杂因素决定了企业内部审计的目标导向和活动边界，而非想当然地认为企业内部审计就应该遵循某个特定的类型或模式。内部审计模式的选择应遵循有效性原则，凡是符合企业自身特征，能够实现内部审计目标的模式就是好的模式。　　　　　　　　　　　　　　（章之旺）

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