浅议施工企业项目成本控制存在的问题及对策
【摘 要】所谓施工企业的项目成本控制，主要是指对企业项目成本形成过程当中所消耗的人力、物力以及财力进行科学而又合理的控制，从而减少资源的浪费，使得项目成本控制在计划成本范围之内。加强企业内部的网络信息化建设，可以有效的降低工程的成本，提高企业的社会经济效益。因此，对施工企业成本控制管理的相关内容进行研究具有非常重要的意义，本文主要就施工企业项目成本控制存在的问题以及对策进行分析。
【关键词】施工企业；成本控制；对策；网络信息化
1 引言
随着我国社会主义市场经济的不断发展以及现代企业制度的不断完善，企业成本的控制与管理问题也逐渐被现代企业所广泛关注。现如今，由于市场竞争越来越激烈，使得项目的利润空间越来越小，在这样的情况下，如何加强企业的成本控制，降低成本、提高效益，已成为施工企业迫切需要解决的任务。
2 存在的问题
2.1 缺乏中间控制
由于工程项目具有规模大的特点，且项目施工过程中的不确定因素较多，因此，会加大项目成本管理的难度。目前，施工企业对于项目成本控制的方法大多都是在计划阶段，使用最多的主要是静态成本控制方法，缺乏中间控制，许多项目在实施过程中进行工程变更时，不能对预算进行及时的修正，导致预算与实际情况不符。这种成本控制方法不能对项目实施过程中出现的大量数据进行正确的处理，不能及时的发现成本管理过程中出现的一些问题以及其原因所在，因此很难采取有效的措施对项目成本进行控制。
2.2 管理制度不完善
一个企业的管理制度是否完善，对企业整体的正常经营具有非常大的影响作用，健全的管理制度是实现企业目标的重要前提和有效手段。有些项目成本管理制度不完善，存在一些常见的管理失控现象；有些项目成本管理较为随意，缺乏计划性，导致成本较高；有些甚至没有完整的财务管理制度，使得其财务开支无计划，资金管理混乱；有些企业结算不及时，债权债务确认不准确，使得项目成本的控制难度增大。
2.3 间接费用控制不足
间接费由企业管理费、财务费和其他费用组成。企业管理费是指施工企业为组织施工生产经营活动所发生的管理费用，包括管理人员的工资、补贴、福利费、
差旅费、办公费等，其中容易失控的是办公费、差旅费及业务招待费开支。如办公费开支无计划，办公人员在购买办公用品时随意性较强，缺乏人员监督与管理；有的不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠工程款可以拖延，一些办公用品和办公设施以及业务招待等却讲究排场和档次，加大了企业管理费的成本。
2.4 分包工程把关不严
工程总承包从业主方承接建设工程，然后将建设工程的某一部分包给具有相应资质的其他承包商，同时与其签订分包合同，称为分包。然而在具体工程实践中，有些项目对分包工程的价格认定比较随意，没有按照预算的标准进行；还存在着对分包队伍的部分工程量的重复计价现象，导致工程款的超额，增加了施工企业的成本，导致最终的项目亏损；有些项目甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去等等，这些都对施工企业的成本管理带来了潜在风险。
2.5 合同管理意识淡薄
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是施工企业降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前有些项目不太重视合同管理，对合同的订立、履行以及合同的权利义务和违约责任等基本要素理解不透，对购货、分包工程、承包工程等合同管理知识知之甚少，合同管理意识不强，导致项目存在较大的法律风险，甚至遭受较大经济损失。有的项目甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部存在较大的合同风险。
3 施工企业项目成本控制的主要对策
3.1 加强网络信息化建设
在企业的发展过程中，提高企业内部关于网络信息化的利用情况可以有效的提高工作效率，降低管理成本，对企业的发展具有非常重要的推动作用。因此，企业各部门之间应建立一套有效的成本控制信息系统，利用网络资源及时有效地进行信息的传递与反馈工作，减少办公人员以及送文件而增加的成本，使得企业成本管理与控制工作更加科学、更加有效。
3.2 加强财务管理
在施工企业中，财务部门是成本控制的重要组成部分，它主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，以及对各部门费用支出情况进行记录、检查以及监督，来对项目的成本进行分析，并反馈至管理决策部门，从而便于决策部门采取有效的措施来控制成本。对财务部门的工作人员要进行专业的岗位培训，通过培训来提高工作人员的业务素质，以此来进一步加强成本的控制与管理工作。
3.3 加强设备管理
项目部要根据自身的施工生产特点，结合实际情况配备合理。经济的施工机械设备，通过先进的科学技术对一些机械设备进行改造，使其具有多种功能，提高机械的使用效率；对于一些使用时间较短的机械设备，采用租赁的形式，以降低施工的成本；加强对机械设备的日常管理，定期对机械设备进行保养和维护，在机械设备的使用上要严格按照规程操作，以保证机械设备正常运转，提高设备的使用率和利用率。
3.4 加大间接费用控制力度
间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用等等，稍微放松，极易失控。因此项目部要精简机构，减少办公费用的开支。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职因职选人各司其职各负其责，要选择一专多能的复合型人才，有效降低管理人员的费用。对行政办公用品，一律有计划采购，一律登记使用。注重控制项目部的招待费用，根据工作制定招待标准并严格控制，尽量减少不必要的招待开支，切实节约项目成本。
3.5 加大分包工程的成本控制
项目部要按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款，加强对分包工程的预算管理，从内控制度、前期预算、分包谈判、分包合同签订、分包进度管理、分包结算等多方位、多环节加强分包成本的控制。按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费等。在结算工程款时，及时扣除项目部代付的各项费用，避免出现工程款超付现象，控制好分包成本。
3.6 加强合同的审查与管理
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会使项目部蒙受不必要的损失。因此必须细致周密的订立严谨的合同条款，严把合同签约关，加强对对方的主体资格、资质、资信以及资金状况履约能力等方面的了解和审查。
该方法不仅提高了评价的效益，而且还使得企业关注了风险，但是此评价方法需要评价主体具有较高的职业判断能力。
4.3 两种方法的比较结果
风险基础评价法以评估实现内部控制相关目标的风险为起点，有更广泛的适用性和灵活性，避免了与内部控制框架的简单的核对，同时提高了评价的成本效益；风险基础评价法对企业内部测试的范围和内容更有针对性；风险基础法在识别和评估企业应对内控制目标风险时需要更高的专业判断。总而言之，风险基础评价法不仅是目前对企业内部控制最有效的评价方法，而且在未来相当长一段时
间内有一定的适用性。
5 结语
企业内部控制评价无论是对内部控制的建设还是对建设之后的维护工作来说都是一个非常重要的环节。对内部控制的有效性进行客观的评价，发现问题，解决问题，从而使得内部控制的有效性在企业的管理上发挥越来越大的作用。
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