教学对象 教学时间 年 月 日教学内容 专题 1 企业 Intranet 构建案例 使学生从总体了解企业 Intranet 构建的主要任务和设计步骤；掌握 Intranet 设计的指导教学目的 思想，并能运用于实际中，了解 Intranet 设计的内容及其基本结构。教学重点 Intranet 设计思想和基本结构。教学难点 Intranet 设计思想。建议学时 4 学时 教学教具 多媒体教学系统，Internet教学方法 讲座（PPT） 一、背景分析 六、Internet 信息规划 二、战略目标分析 七、Internet 总体结构演示设计 三、管理模式设计 八、案例讨论与思索 四、BPR 实施策略板书设计 五、Internet 建设目标 教学过程 企业要进行信息化，首先就要建立符合企业战略的通讯网络系统，这个系统能够满足 企业内部信息管理和信息系统的要求，又要与国际互联网络 Internet 连接和通讯，即要符 合 Internet 的规范，Intranet 就是满足这些要求的企业计算机网络。任何构建一个合理、 高效、经济的 Intranet 是摆在企业信息化面前的重大课题。课程导入一、背景分析 南方某集团有限公司于以下简称集团1996 年 7 月由铅锌矿、冶炼厂两家国家大一型企业合并组成是国家 512 家重点企业之一。企业总资产 36 亿多人民币。公司下属主要厂矿有冶炼厂、铅锌矿、水泥厂、稀有金属冶炼厂、冶化公司、建安公司、经济开发公司，是集采、选、冶、科、工、贸于一体的特大型铅锌骨干企业。公司具有资源丰富、技术先进、规模大、综合回收能力强、管理先进等优势，具有较强的发展后劲和市场竞争的实力。作为国家重点发展企业，经国家有色金属工业局批准，该集团公司自 1999 年开始，与深圳某股份有限公司实行资产重组、共同组建了深圳一个股份有限公司，借壳上市，实现了历史性跨越，前景更加美好。 该集团生产的系列产品，主要有：铅精矿、锌精矿、铅锌混合精矿、硫精矿、电铅、精锌、白银、精镉等 20 多种产品，主要产品质量均达到国际先进水平。电铅、精锌已在英国伦敦金属交易所注册，1996 年某牌号电铅、精锌被某省确认为“省名牌产品”。产品畅销国内外市场，企业信誉优良。 该集团下属的铅锌矿位于集团以北 48 公里。该矿主业是铅锌矿的采选，已有 30 多年的生产历史。该矿资源丰富、品位高、技术先进，具有年产 15 万吨铅锌金属量的采选能力。该集团下属的冶炼厂位于集团南郊 9 公里处，与铅锌矿南北呼应，有铁路专线相连，交通十分便利。该厂主业是铅锌冶炼和有价元素的综合回收，引进英国密闭鼓风炉工艺技术，第一期生产系统于 1975年正式投产，1992 年经国家批准扩建了第二期生产系统，二期系统于 1996 年试车，现 2 个系统年铅锌冶炼能力 20 万吨。该集团下属的水泥厂紧邻铅锌矿，年产水泥 20 万吨，有 3 台回转窑，产品以内销为主，部分出口，具有良好的信誉。集团下属的稀有金属冶炼厂主要是进行铟、硫酸锌的综合回收。冶化公司是由集团控股与地方联营、年铅锌冶炼能力 1.5 万吨。该集团还于近期组建了 3 个经济实体：建筑安装维修有限责任公司、劳动服务公司及经济开发总公司。二、 战略目标分析 1999 年上半年，深圳某股份公司通过每 10 股配 8 股（配股价 10 元）进行了资产重组。第一大股东国家有色工业局以集团公司的权益 3.36 亿元足额认购自己应认购的 2688 万股和其他法人股东放弃的配股 672 万股（集团的剩余部分权益 5.63 亿元则由“深圳该股份公司”以应付款方式 ，公众股配股获得了 2. 亿元现金则用于集团公司公司增资减债。利用配股资金，一次性收购）集团按期归还 10900 万元银行贷款及提前归还 1999 年以后到期的 18030 万元银行贷款，共计减债 230 万元，配股募集现金全部注入集团公司冶炼厂二系统增资减债。 资产重组后，集团的经营性资产整体并入深圳该股份公司，并已成为上市公司的核
心资产。为此，集团的管理模式也发生了根本性的变化，其未来发展战略目标需要重新定位。根据深圳该股份公司第二届第八次董事会决议，为保证公司的规范运作及公司未来发展的需要，集团的法人资格注销，并注册为分公司。因此，今后集团的发展必须服从于整个深圳该股份公司的发展要求，并真正体现集团化管理、集约化经营的目标。现有的管理模式将进一步调整，以适应重组后的要求，新的集团将取消法人地位，成为生产和成本的中心。 Intranet 的建立对现行管理模式将产生重大影响，集团现有的管理模式图如下图所示： 深圳某股份公司 集团公司 一级成本中心 十 冶 铅 稀 水 冶 建 劳 经 社 二 炼 锌 冶 泥 化 筑 动 济 会 个 厂 矿 炼 厂 公 安 服 开 事 职 厂 司 装 务 发 业 能 维 公 公 处 部 修 司 司 门 公 非经营 司 性资产 工厂型企业 二级成本中心 下属三个子公司 Intranet 建立以后，针对现有业务重新进行了子系统的划分，部分职能部门处于同一子系统中，再加上信息传递方式及数据处理方式的转变，公司整体管理模式肯定会发生调整。而这种调整是分阶段、分步骤进行的。 ⑴ 整个集团计算机网络建立，各业务部门根据子系统要求重新调整工作职能。 ⑵ 系统集成化应用，企业 INTRANET 网初步建立。 ⑶ 业务流程重新设计。 ⑷ 业务网络重新设计。 ⑸ 业务范围重新定义。三、管理模式设计 通过对集团 Intranet 总体规划，我们认为应在近 2-3 年内通过 Intranet 建设达到管理目标调整的第二阶段要求，即：使公司信息系统运行在一个 INTRANET 之中，实现横向与纵向信息共享。为此，需对集团公司现有的管理模式进行重新设计。⑴ 管理模式设计原则 ① 效率原则：效率原则是衡量任何组织管理模式有效性的基础，具体到 Intranet 规划对集团管理模式的影响来说，就是要保证在 Intranet 实施之后，企业管理应能降低管理费用，并使整个管理工作有条不紊地高效率进行。 ② 信息快速沟通原则：即在 Intranet 实施以后，新的管理模式不仅能保证大部分事务性工作计算机化，而且上下级单位之间、各相关部门之间能实现信息的及时传递、反馈，保证信息快速沟通。 ③ 合理分工原则：企业中信息的处理工作应严格分工，输入端的员工只负责输入数据的及时、准确；而上层部门的信息分析人员只负责信息的快速统计分析，并负责传输给上级领导和有关部门，但无权对数据进行更改；非计算机操作人员也应配合完成相关工作。 ④ 协同工作原则：原有的上下级之间、部门之间的界限会逐渐被打破，传统的面向职能型管理面临着挑战，这需要企业上下左右的协调，除领导协调外，主要靠部门之间、上下级之间相互沟通情况，彼此配合行动，为实现共同目标作不懈努力。 ⑤ 成本控制原则：由于 Intranet 建设需投入巨大的硬件购置与软件开发费用，短期内企业总成本会上升；但 Intranet 建设的目的是提高企业的生产与管理效率，降低企业的总成本。因此，Intranet 建设也是以成本控制为中心的，各相关成本都应降低，企业也应尽量减少不必要的相关费用开支。⑵ 管理模式基本框架 结合 Intranet 建设的实际状况，充分运用信息技术对现有的管理模式进行调整，使企业管理更加规范化、科学化、制度化、精确化和数字化。即：逐渐改变传统的金字塔型的面向职能式的管理结构，重新调整与规范中间管理层的职能，在 Intranet 实施中逐渐对企业进行业务流程重组（BPR），对供应链（SC）上的所有环节有效地进行动态的控制，使整个企业资源能够高效地利用，把集团公司改造成为一个面向市场的企业。而且，随着 INTRANET 网络的建设、WEB 技术的广泛运用，电子商务、网络营销已成为未来企业发展的趋势。集团公司在管理模式调整中，也应把对企业的资金流和信息流的
控制放在一个开放的系统中进行考虑，使信息化管理全面融入企业的现代化管理中去。⑶ 管理模式实施策略 ① 公司中层管理部门的职能应重新定位。 ② 公司现有的计算机人才需进行重新配置，公司总部建立先进的信息中心。 ③ 集团的组织结构应根据 Intranet 建设的进程而进行调整。四、BPR 实施策略⑴ 企业过程创新（BPR）的基本思想 BPR 主要是针对传统的面向职能的企业管理模式而提出的。随着全球性竞争的日益剧烈，顾客需求的快速变化，采用劳动分工、专业化协作为基础的面向职能的管理模式正面临着严峻的挑战。同时，当代信息技术与信息系统（ITampIS）的发展和应用，新的管理理论和技术的发展和实践，人的综合素质的普遍提高，也为企业管理的创新提供了机遇。由此可见，BPR 的出现是企业内外环境变化的必然结果，也是企业管理改革的必然趋势。 ① 创新的的驱动力——企业战略、过程远景、顾客需求。 ② 创新的目标——绩效产生巨大的改善。 ③ 创新的改造对象——企业过程。 ④ 创新的主要任务——对企业过程进行根本性的反省，并进行再设计和改进。 ⑤ 创新的两大要素——信息技术/信息系统和人员组织管理。⑵ 集团实施 BPR 可行性分析 从集团现有的组织管理模式可以看出：集团作为传统的大型国有企业变化而来的集团公司，具有典型的面向职能型管理的缺陷。再加上集团内部职能部门人员配备的不合理、管理模式的不断调整，激励约束机制不能有效运行，集团组织内部已有进行调整的要求。但是，对照企业过程创新的基本条件，集团在以下一些方面尚不具备： ① 企业内部计算机管理还处在 ERP 建设的第二阶段：BPR 所需的信息技术/信息系统基础条件不具备，难以真正实现即时的信息传递与信息共享。 ② 公司仍具有传统的国有企业特征：员工个人素质参差不齐，个人机会主义倾向较为严重，中间管理层压缩的弹性较小。 ③ 集团员工对面向过程的横向管理毫无概念，要打破传统的职能部门设置仍有很大的难度，甚至会出现管理混乱。 BPR 在 但是， 实施的条件不具备并不意味着集团管理模式调整不能引进 BPR 的思想。 Intranet成功实施一段时间、企业的 INTRANET 已全面投入运行以后，集团可以按照 BPR 思想，按照横向管理思路，将企业业务划分几个相对的业务流程：产品设计与技术开发过程、生产计划与制造过程、辅助生产过程、物料采购与获取过程、管理过程等。然后进行横向集成活动，将处于同一业务流程的各个职能部门或人员统一合并成一个活动，即实现职能的实际上的调整与合并，但各职能部门的原有设置并没有太大改变。这种方式是保留职能部门与 BPR 设计的结合，在集团实际的管理模式调整与设计中具有可操作性。由于各个业务流程都有明确的工作重心，以及整个企业强调横向管理、创建面向市场企业的思路，集团的管理思想实质上已起重大变化，组织结构实质上已进行了较大的调整与改变。为保证集团总部能随时了解与控制各业务流程的工作情况，加强各业务流程之间的协调与配合，集团总部应单独设立一个“管理控制中心”，负责整个集团管理业务的计划、控制与协调。这个“管理控制中心”实质上已开始替代目前总部计划处、企管处的大部分职能。⑶ BPR 调整的基本思路 根据集团公司的特点，引进 BPR 思想，我们大致可以把集团现有的业务活动划分为五个典型的业务流程：产品设计与技术开发过程、生产计划与制造过程、辅助生产过程、物料采购与获取过程、管理过程。经过业务流程重新划分以后，对原有的职能部门进行重新调整，同一业务流程中各职能部门或工作小组的工作重心趋于统一。由于每个业务流程由一名公司高层领导负责，这种划分实际上并没有多增加一层中间管理层，组织结构图对外
也没有太大的改变，但实际上公司的组织管理模式与管理思想都发生了根本性的变化。⑷ 电子商务的应用 ① Internet 网站的创建； ② 网上运作的产品及市场定位； ③ 网上客户的分析和定位； ④ 评估网上的竞争对手； ⑤ 评估内部网运作的有效性； ⑥ 评估内部网的成本和效益。五、Intranet 建设目标 以数据应用为核心，建立、改进、完善集团公司/厂矿/下属处室三级综合管理业务处理计算机系统，以市场行为主体为对象，实现各业务单位之间的信息交流和数据共享，进行信息集成，及时、准确、全面地反映企业的完整形象；在集团公司建立用于支持全部业务应用形态的数据处理和网络管理系统，扩充计算机信息处理的功能，提高处理能力，全面提高集团公司综合管理信息服务的水平；在厂矿建立支持其全部业务应用系统的数据处理和网络传输系统；改进现有的集团公司/厂矿两级网络通信系统，提高网络传输的安全性、可靠性和速度；设计厂矿/下属处室两级网络通信系统，在厂矿建立面向下属处室的网络通信系统，以完成集团公司/厂矿/下属处室三级网络通信；建立集团公司与深圳总部的通信系统，集团公司与 Internet 的连接；在集团公司的财务、计划、采购、生产、销售、质量、成本等管理部门全面实现信息管理。通过 BPR 的现代化管理思想及 Intranet 的实施，改变企业组织结构、管理方式和观念，提高管理人员素质。集成下属厂矿的内部信息和市场的外部信息，为整个集团公司管理决策提供及时的有效的信息服务；借助 ERP 和 Intranet 规范企业行为，加强集团公司对下属厂矿的管理能力和控制能力，将公司生产经营过程中的人、技术和经营管理形成一个有机整体。把企业经营和生产过程中的各个环节与物流伴随的资金流信息与管理控制信息等集成起来，对经营决策、经营活动、生产过程等全方位进行控制，增强企业的市场应变能力，加速企业的资金周转，提高公司的效益。 一期目标： ⑴ 完成集团公司、冶炼厂、铅锌矿的网络基础建设。 ⑵ 完成集团公司销售管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购管理、库存管理、车间管理、生产管理、财务管理、固定资产管理、成本管理、设备管理、供应链管理、客户关系管理，开始集团公司级的办公自动化子系统开发。 二期目标： ⑴ 完成集团公司的其余子系统，包括生产技术、综合计划统计、人力资源管理、质量管理、分销资源计划、社会事业管理的开发。完善办公自动化系统。 ⑵ 将这些子系统与下属厂矿---铅锌矿、冶炼厂对应子系统的数据联网。 ⑶ 建立集团公司网站，开发公司网页，从事电子商务业务。 三期目标： ⑴ 在公司下属的其余厂矿，包括水泥厂、稀有金属冶炼厂、冶化公司、建安公司等，建立三级局域网并与集团公司级的主网相联，实现全公司网络化。 ⑵ 在这些下属厂矿开发相应的管理信息系统。六、Intranet 的信息规划 根据集团公司的实际情况和需求，其信息系统数据采用集中分布式的三层管理模式，见下图。 决策层放集团主服务器 管理控制层放集团主服务器 业务处理层放厂矿服务器 在集团公司与厂矿冶炼厂、铅锌矿两级构造数据中心，分别配置数据库服务器。在集团公司构造第一级数据中心，设立数据库服务器，并成立集团公司信息中心，是整个集团公司综合业务信息系统的核心；在冶炼厂和铅锌矿各自构造第二级数据中心，设立相应的数据库服务器，各自已有信息中心。其中冶炼厂信息中心作为集团公司与冶炼厂周围单位稀有金属冶炼厂、建安公司数据通信的中转站，负责管理冶炼厂周围单位数据及数据通信；铅锌矿信息中心作为集团公司与铅锌矿周围单位水泥厂、冶化公司数据通信的中转站，负责管理铅锌矿周围单位的数据及数据通信。⑴ 冶炼厂周围的单位与冶炼厂之间的数据管理模式 冶
炼厂周围的单位均设立自己的数据库服务器组成自己的局域网进行数据录入和数据处理，将处理以后的数据和统计报表定期送到冶炼厂信息中心，冶炼厂信息中心再进行第二次处理，将处理后的数据存储在冶炼厂信息中心数据库服务器内。即：冶炼厂对冶炼厂周围单位的数据先进行查询，再进行处理，然后进行存储。⑵ 铅锌矿周围的单位与铅锌矿之间的数据管理模式 铅锌矿周围的单位均设立自己的数据库服务器组成自己的局域网进行数据录入和数据处理，将处理以后的数据和统计报表定期送到铅锌矿信息中心，铅锌矿信息中心再进行第二次处理，将处理后的数据存储在铅锌矿信息中心数据库服务器内。即：铅锌矿对铅锌矿周围单位的数据先进行查询，再进行处理，然后进行存储。⑶ 冶炼厂与集团公司之间的数据管理模式 冶炼厂设立自己的数据库服务器组成自己的局域网进行数据录入和数据处理，负责管理冶炼厂境内包括集团公司直属的单位和冶炼厂周围单位的数据，将处理以后的数据和统计报表定期送到集团公司信息中心，集团公司信息中心再进行第二次处理，将处理后的数据存储在集团公司信息中心主数据库服务器内。即：集团公司对冶炼厂的数据先进行查询，再进行处理，然后进行存储。⑷ 铅锌矿与集团公司之间的数据管理模式 铅锌矿设立自己的数据库服务器组成自己的局域网进行数据录入和数据处理，负责管理铅锌矿境内包括集团公司直属的单位和铅锌矿周围单位的数据，将处理以后的数据和统计报表定期送到集团公司信息中心，集团公司信息中心再进行第二次处理，将处理后的数据存储在集团公司信息中心主数据库服务器内。即：集团公司对铅锌矿的数据先进行查询，再进行处理，然后进行存储。⑸ 集团公司与深圳总部之间的数据管理模式 深圳总部需要随时了解集团公司的生产经营信息，设立自己的数据库服务器，集团公司信息中心将整个集团公司的财务、销售、物资等汇总成统计报表通过 DDN 专线定期送到深圳总部信息中心，经第二次处理后存储在深圳总部信息中心数据库服务器内。同时深圳总部通过 DDN 专线可随时查询集团公司的财务和销售等数据。⑹ 冶炼厂内部数据管理模式 冶炼厂信息中心主数据库服务器上存放冶炼厂业务数据和从冶炼厂周围单位数据库服务器上检索并经过处理以后的数据。冶炼厂原有分散的数据库服务器全部并入主数据库服务器，成为主数据库服务器的工作站，进行数据集中管理。⑺ 铅锌矿内部数据管理模式 铅锌矿信息中心主数据库服务器上存放铅锌矿业务数据和从铅锌矿周围单位数据库服务器上检索并经过处理以后的数据。铅锌矿原有分散的数据库服务器全部并入主数据库服务器，成为主数据库服务器的工作站，进行数据集中管理。⑻ 集团公司内部数据管理模式 集团公司信息中心主数据库服务器上存放集团公司业务数据和从冶炼厂信息中心和铅锌矿信息中心数据库服务器上检索并经过处理以后的数据。集团公司原有分散的数据库服务器全部并入主数据库服务器，成为主数据库服务器的工作站，进行数据集中管理。七、Intranet 总体结构⑴、总体原则 在quot效益驱动，总体规划，分步实施，重点突破quot方针的指导下，总体方案的制定应紧紧围绕企业的总战略和总方针，确保企业生产经营战略目标的实现，总体设计遵循下列原则： ① 整体优化原则：进行总体设计时，在充分了解企业情况的基础上，以效益驱动为指导，对企业的生产经营情况进行全面诊断，重新设计管理模式， 用 重组和优化配置企业资源， Intranet 哲理指导企业的生产经营，使局部利益服从整体利益，企业效益达到最优。 ② 开放原则：采用quot动态总体设计方法quot进行设计与开发，包括可行性论证、初步设计、详细设计、实施、测试、运行和维护等过程。随着各子系
统的开发和实施，系统与环境以及系统内部各 组元之间的作用形式和关系可能会发生变化，因此在初步设计尽可能合理、全面的基础上，采用开放性原则，保证系统具有良好的可扩充性和可修改性，并根据实际情况变化对初步设.
