２０ ２ｏｏ９第３期（总第２７０朝）１ ９８７年创｝ 记者在采访中了解到，早先，海 南分行的服务工作并不尽如人意，在 工行系统的服务考核中排名也较为靠 后，制约了各项业务的发展。针对服 的作用。 中国工商银行海南省分行 ； 结合起来，也使服务管理和质量监测 营业网点例会制度 规定，营业网点 每周至少要召开两次晨会，用不超过 ｌ０分钟的时间来“检查、点评、提醒、 激励、知新”，每月至少要３次在晨 会上操练服务礼仪。 有效衔接，形成了海南分行独具特色 的服务管理模式。 ２００８年３月， 基层行服务工作考 核暂行办法 出台，从服务管理、服 ； 务质量、服务效率和服务创新等４个 务中存在的种种亟待解决的问题，海 南分行提出了“打造区域服务最 佳银行”的战略目标，将“变革”与 “跃升”确定为全行服务工作的关键 词。随即，一系列改革创新的有力举 没有规矩，不成方圆。一年多来， 海南分行对各项服务制度进行了系统 的梳理，先后制定了 基层行服务工 方面制定了２３个指标对基层行的服务 工作进行考核，内部监督、客户评价、 服务文化、创新激励等均纳入了考核 范围，一改过去重制度要求、轻机制 引导的状况。根据省行的部署，各分 支行纷纷将客户投诉、服务检查中发 措在全行迅速铺开：整合服务管理资 源，确立服务行为规范，构建服务测 评体系，完善激励约束机制，鼓励服 务自主创新…… 一作领导小组工作规则 、 基层行二线 为一线服务规范 、 营业网点例会制 度 ，修订了（《客户投诉处理规则 、 （（基层行服务规范 、（（营业网点物品 现的问题、客户意见簿管理等服务工 年多的时间过去了，海南分行 摆放基本规范 、 营业网点服务测评 办法 ，进一步明确了管理层与员工、 二线与一线、前台与后台等各方面的 职责分工、任务要求和相互约束关系， 规范了服务环境与服务行为。 ｉ作纳入网点的绩效考核，各网点也把 员工的被投诉情况、业务基础技能等 逐步建立起了适应时代要求的服务质 量管理体系，行政命令式的粗放管理 被机制导向式的精细管理所替代，有 效激发了干部员工重视服务、改进服 务的积极性和创造性。全行的服务水 级、是否为服务明星等与其绩效挂钩， 全行的服务考核机制逐步完善。 ｝ 为了保证各项服务规范的有效执 服务形象：内化于心外国于行 平显著提升，服务面貌焕然一新。在 化蛹为蝶的过程中，既饱含着分行全 体员工不懈的努力和艰辛的付出，也 闪动着他们智慧的火花。 行，海南分行对服务管理资源和服务 职能进行了系统整合。客户服务中心 被划归工会办公室管理，成为全行服 时针指向晚上８点，琼海支行 的会议室里座无虚席，员工们围坐在 礼仪专家毛教授的身边认真听讲。没 务的支持中心和监督中心，具体负责 ｉ 有刻板说教，也没有长篇大论，毛教 服务工作的监测、检查和考评。这一 授播放着白天在各网点拍摄的录像， 一一服务规范：依规合矩一方圆自成 举措不但使服务客户与服务管理有机 指出其中存在的礼仪方面的不 个普通的清晨，昌江支行营业 部的员工们整齐地排成扇形队列，开 始了今天的晨会。营业部经理吴华发 首先对员工的着装、仪表进行了检查， 然后点评了前一天的工作，对柜员朱 伟萍提出了表扬，最后就＂３天的工作 －重点和业务风险点进行了提醒。随后， 两位柜员简短地与大家分享了服务心 得，赢得了热烈的掌声。晨会在“营 业部加油”的口号声中结束。 这是银行工作中一个常见的场 景，但对于激励员工士气、总结经验 教训、防范业务风险却起着非常重要 ２００８年４ｆｌ，海南分行 琪贤行长（右一）陪同姜建清董事长（左二）视察一线网点 ２ｏ０９第３期（总第２７ｏ期）１９８７年刨刊 ２１ 一 足，并作了深入浅出的分析。员工们 由疑惑到领悟 最终心服口服，无形 一点、脑筋活一点、行动快一点、效 点业务总结出了简便、快捷的处理流 程，减少了客户等候的时间；海德支 率高一点、做事多一点、借Ｐｌ少一点、 中加深了对文明服务内涵的理解。 海南分行２００７年１１月启动的全 行巡回礼仪培训历时５个月，在１８ 个分支行举办了４８期培训班，受训 员工达１ ５６０人次。主讲老师的讲解 生动有趣、贴近实际，受到员工的热 烈欢迎，收到了良好的成效。 说话轻一点、微笑美一点”，使客户 满意度明显上升。文明规范服务的意 识已经植根于海南分行员工的心中， 并转化为实实在在的行动。 行等网点创新了交流程，解决了 用餐时间人力不足的难题…… 所有的创新举措都来自于广大干 部员工的智慧。在海南分行，以“创 新无止境，服务更用心”为主题的服 服务文化：涓涓细流汇为江河 务文化建设正如火如荼。分行以“优 ２００８年１ ０月１ ５日，三亚分行员 化服务管理、提高服务效率、倡导服 务文化、提升服务能力”为目标，围 绕“客户排队、投诉处理、服务礼仪、 网点形象”四个专题，广泛开展了“我 们的服务与客户需求的差距”、“低级 海南分行为提升服务形象所做 的努力远不止礼仪培训这一项。为了 从根本上解决服务中存在的“无声服 务”、“冷服务”、环境卫生不佳等问 题，分行大力开展“醒目工程”，狠 工余世仙从领导手中接过了海南分行 首个“员工委屈鼓励奖”。７月的某一 天，面对某客户长时问的非理性责难， 她眼含泪水，强忍心中的委屈，耐心 地向客户解释银行的，始终有礼 服务失误与心态”等系列专题讨论； 抓网点环境美化和服务规范化。２００８ 年３月，海南分行派员到总行级服务 工作示范单位四川德阳分行取经，并 有节。最终，她以真诚感动了客户， 维护了工行的声誉和形象。 “员工委屈鼓励奖”是海南分行 同时还进行优秀服务案例、优质服务 合理化建议的征集，以及星级网点与 服务明星的评选。全行上下人人参与， 指定营业部经营部、金贸支行、和平 南支行、海盛支行进行试点，试点内 的一项创新举措，旨在对那些受到 客户误解时能顾全大局的员工予以 表彰和奖励。类似的举措还有很多， 比如：省分行根据各网点单位时间内 办理的业务笔数，统计出每月、每天 各时段的业务量，在网点统一张贴公 “关心服务、思考服务、推动服务” 蔚然成风。涓涓细流也能汇成江河， 容涵盖网点户外标识的规范、环境保 洁外包、ＡＴＭ外部形象提升、物品 定置、员工服务行为标准化等。４月 底，在总结试点经验的基础上出台了 员工点滴的智慧火花，点燃了眼务创 新的熊熊之火。 一年多来，海南分行的服务工作 取得了突破性的进展。总行、银监局、 银行业协会的多次考察和评比，都给 予海南分行充分的肯定和高度评价。 营业网点物品摆放基本规范）），编印 了示范图册，在全行推广。同年９月 起，全行网点开始推行“一笑三声双 布，引导客户避开业务高峰期；聘请 大专院校在校生担任见习大堂经理， 既有效充实了服务力量，也为生活困 我们有理由相信，在海南经济快速发 手递，物品定位纸收起”的柜面服务 标准，要求员工在服务客户时做到面 带微笑，“来有迎声、问有答声、走 难的学子提供了勤工助学机会；三亚 分行建立了“复杂业务快速服务法”， 展和工商银行改革前进的春风中，海 南分行的优质文明服务之花必将绽放 得更加绚烂、夺目。 对挂失、基金代销、人民币理财等热 有送声”，柜面物品必须严格在指定 位置摆放。 在服务规范化不断推进的过程 中，许多支行都总结了自己的经验。 比如，省行营业部经营部从人员调配、 优化劳动组合入手，实现一天ｌ０小时、 一“拼执行，舍我其谁！亮服务，你 优我强！创一流，有我必胜！”清晨， 中国工商银行海口和平南支行的员工在 地开始一天的工作。“一日之计在于晨， 周７天不间断有大堂经理为客户服 积极的服务心态和热情的服务情绪是 我们一到营业厅就必须调整好的。”支 务。海盛支行的员工总结出“八个一 点”的服务礼仪模式。即：“嘴巴甜 激情的Ｉ：ｑ号声中结束晨会，精神饱满 行行长黄吴如是说。 ２２ ２０ｏ９第３期（总第２７０期）１ ９８７年创刊 播蛾 破 瀑 和平南支行可以说是工行最“老”的网点之一， 自１９８４年工行成立后不久就建立了。支行现有员工 攀 溢 ——访中国工商银行海南省分行 手亍长石琪贤 人－物档案：石琪贤，本科学历， ｌ６人，平均年龄２９岁，是一支充满朝气、斗志昂扬 的团队。２００８年，和平南支行在服务考评中继续位居 全省前列，并实现了内控核算差错控制为零的目标， 先后被评为省行十佳理财中心、优质文明服务先进单 位、总行百强对公网点、全国巾帼文明岗和中国银行 业协会文明规范服务示范单位。正如他们的晨训口号 所表露的那样，优异的成绩源于整个团队卓越的执行 力和顽强的战斗力。 高级会计师。１９８０年７月参加工作， 先后就职于中国人民银行江苏省分 行和中国工商银行江苏省分行，历 任中国工商银行江苏省分行会计出 纳处、计划财务处兼胥浦 支行副行长、省分行副行长、省分 行副行长兼营业部总经理，２００６年 不放松不懈怠 ４月至今任中国工商银行海南省分 行、行长。 每一位走进和平南支行的客户，都会被支行员工 的热情、细心所吸引，被他们的干练、自信所感染。 的确，无论是在业务营销还是日常服务中，“和平南” 的员工都有着那么一股韧劲和不服输的精神。 记者：石行长您好！首先感谢您接受《中国城市金融》的采 访！我看到了这样一组数据：２００５年，海南分行账面亏损４． 亿元； ２０ｏ６～２ＯＯ８年则分别实现拨备后利润２亿元、５．１ｊ亿元和８，７６亿元。 面对激烈的市场竞争形势，支行积极转变服务方 式，改“等客上门”为“走出去”营销。他们按照“责 任分包，锁定客户，定向服务”的营销策略，由行长 带队对周边医院、学校、机关事业单位和大中型企业 进行全面“梳理”，推介工行的产品和服务。有一次， 海南分行是如何走出低谷 实现效益不断跃升的？ 石行长：三年来，在总行的领导和支持下，海南分行不断推 动经营模式转型和增长方式转变，已初步实现由自然发展向主动发展， 由恢复性发展向加快发展，由粗放发展向可持续发展的转变，经营效 他们了解到一条重要信息—～某著名国际连锁快餐公 司对代发工资的银行有所不满，便立即抓住时机，邀 请该公司主管前来体验工行的业务；同时结合所掌握 的信息，精心设计了代发工资的服务方案。协议签订 益连创佳绩。２（）（】８年实现拨备后利润８．７６亿元，比２００５年末增加 １３．１７亿元，平均增幅为ｌｌ７％；ＥＶＡ为５＿Ｏ６亿元，比２００６年末增加４．８２ 亿元，平均增幅为４４６％；全行不良贷款率为１．７６％，比２００５年末下 降２。２２个百分点；资产总额首超５００亿元，在全国分行行长经营绩效 综合考核中排名第９位，比上年同期提高７名。２００８年，海南分行各 ｌ项贷款、各项存款、中间业务收入和经营利润在当地同业中均排名第 一位，拨备后利润是农行、中行和建行利润总和的１．２７倍。 海南分行的发展与海南省经济的起飞密不可分，也得益于上一届 省行班子机制、改革打下的坚实基础，更离不开总行的 正确领导和全行广大干部员工的艰苦奋斗。２Ｏｏ６年我刚到海南分行时， 曾对全行进行了为期３个月的调研，发现分行在经营理念、发展定位、 改革、整章建制、内控机制、管理模式、文化建设等方面，与系 统内先进分行仍然存在较大差距。根据摸底结果，我与分行班子成员 以总行的战略规划为指导，进行了一系列的改革。 首先，深化经营理念转变。引导全行树立规模与速度、质量与效 益协调发展的经营理念；强化发展意识，把先进理念转化为持久动力； 和平南支行正在举行展会 ＃ 《 麟 ２ｏｏ９第３期（总第２７ｏ期）１９８７年剖刊 ２３ 一匪重重目 和平南支行员工论“执行” 抓学习培训，邀请业务骨干和员工标 兵分享业务经验，带动共同进步；安 谢丽珊（综合柜员）：执行力就是一种良好的工作态度，当人人都认真平凡地 做事，和平南支行这个集体就会变得不平凡。 排系列读书活动，推荐员工阅读 细 节决定成败》、 快乐法则》等书籍。 这些举措不仅提升了员工的综合 陈琳（大堂经理）：执行力说白了就是责任心。作为大堂经理，我的一言一 行都代表着工行的形象，惟有谨小慎微，严于律己，全身心投入到服务工作中 何海青（综合柜员）：团队的执行力不仅取决于成员的工作能力，也取决于成 员之间的协作能力。只有团队内形成尊重、宽容、团结的氛围，才能实现个人和 网点的共同发展。 吴丹（客户经理）：作为客户经理，我深切地体会到细节执行在工作中的重 要。很多客户更在乎的可能不是收益率，而是我们在细节上对他们的关注和重视。 李佳佳（营业经理）：优秀的员工是不会寻找借口的，他们会执意坚持地完成 素质，也大大强化了他们的集体荣誉感 和责任心，这在日常服务中表现得尤 为明显。有一次，柜员余榴艳在接待 一位６０多岁的女性客户办理大额现金 取款时，发现其精神恍惚、举止异常， 便报告了值班行长。通过与客户攀谈， 行长发现客户掉进了一场，而诈骗 者正等候在银行门ｇｌ！支行立即报警， 保护了客户的财产安全。还有一次，支 行收到一笔来自：ＩＩ￣Ｎ的汇款，数次发 出取款通知都收到“查无此 ’的回复。 每一项简单或复杂的任务，在奋斗中实现个人的成长。 黄吴（支行行长）：人人都是自己岗位的０Ｅ。。当和平南支行各位０Ｅ０服务 于自己的职业时，请记住 所有的理想都可以通过工作来实现，要力争做到最好， 才能接近并实现自己的理想。 后，和平南支行共为该公司员工办理 力、责任心大讨论活动，提升员工的 客户经理先后走访了４个派出所、３个 居委会，终于找到了收款人 不仅使 灵通卡９８０张、理财金卡３０张，并 一职业责任感和团队协作精神；通过开 展远景探讨，激发员工与集体共同成 长的共鸣。二是抓制度建设，制定和 鼓作气开通了５００余户电话银行、 网上银行，后来又成功说服该公司将 企业基本账户转移至工行。类似这样 以真诚和专业服务拓展业务的案例， 客户收到了汇款，也使中断联系的亲人 得以团圆。支行员工们的负责态度获得 了广泛好评。曾经有一位客户在柜台落 下了７０多元钱，由于所留的联系方式 有误，柜员小陈费尽周折才与他取得了 完善一系列内控、服务、例会、培训 和考核制度，组织员工共同梳理各岗 在和平南支行比比皆是。 支行把“四心”服务作为自己的 位职责，对内部协作实施平衡计分考 核。三是抓考核激励，开展“每日一评” 活动，推动员工开展服务竞赛。四是 联系。客户由衷地赞叹：“你们很平常， 也很不平常！” 宗旨：待人要诚心，服务要热心，办 事要细心，解答要耐心。支行员工说： “每次服务都是一次展示工行品牌的 机会，我们一刻也不能懈怠。” 比服务比业绩 在海口市，说起世贸中心，几乎无 人不知。它位于海ｇｌ最繁华的商务区 和高档住宅区，许多知名企业都选在 提升服务能力，坚持为周边社区和企 业提供优质服务，成为当地人眼里“最 信赖的银行”。 打铁先要自身硬，执行力也要以 过硬的员工素质为基础。在行领导的 带领下，和平南支行以科学管理为手 段，以“消除短板，箍紧木桶”为目标， 广泛开展“比学习、比服务、比业绩” 活动，努力打造一支业务素质高、执 行协作好、服务能力强的团队。 一这里办公。中国工商银行海ｇｌ世贸支 行就位于世贸中心一层，是一个集各 种银行业务于一体的综合性支行。多 年来，世贸支行依托区位优势，不断 扎根社区打造品牌 说起世贸支行的“工行进社区” 活动，行长朱华平如数家珍。他介 是抓理念转变，通过组织执行 ２４ ２ｏｏ９第３期（总第２７０期）１９８７５＝Ｆ＇￣ＪＴｉ 绍说，这一活动已坚持多年，取得了良好的经济效 益和社会效益。针对周边高档住宅区密集的特点， 强化创新意识，引导、鼓励全行在管理、产品 营销等各个层面尝试创新。 其次，明确发展战略定位。为了突出海南分行的经营定位，明确 细化发展战略，２００６年，分行提出了建设“系统精而优，同业大 世贸支行把社区作为重点营销目标。他们与各小区 的物业管理部建立了良好的合作关系，利用物业人 员给住户送报纸和信件的机会，将支行的宣传页和 客户经理名片派发到各家各户；同时定期深入社区， 宣传工行的产品和服务，以网上代缴物业费、水电 费业务为突破Ｆ：Ｉ，把工行个人网上银行推广到周边 而强”精品分行的总体目标，要把握好新一轮发展机遇，在资产规模、 发展速度上追赶系统先进水平，同时要有引领同业的信心和勇气，把 海南分行建设成为最盈利、最优秀、最受尊重的区域领军银行。我们 实施了分区域发展战略，将下辖的分支行划分为三个层级，引入“升 降级”动态竞争管理机制，将７个发展潜力弱、经营规模小、管理水 每个小区，并借机宣传工行的理财产品。对于正在 平低的支行划归周边大行管理。 热销的新建小区，支行则与其销售部及时沟通，向 看房、购房的客户派发宣传资料，提前锁定潜在的 客户群。 长期的真诚服务，使世贸支行在周边社区赢得了 很高的知名度，打出了自己的服务品牌，来办业务的 第三，强化机制改革。分行的扁平化改革不断深化，省行内 设机构和分支行机构大幅精简，加快了从“部门银行”向“流程银行” 的转变；渠道建设步伐不断加快，重新构建网点准入与退出的评判体 系，加快低效网点的撤并步伐，大力推进营业网点的分区改造、功能 升级和贵宾理财中心建设；风险防范机制不断健全，通过着力推行“尽 居民越来越多，其中不乏高端客户。２００７年底，支 行的贵宾理财中心正式成立，配备具有ＣＦＰ资格的 理财经理１人、具有ＡＦＰ资格的理财经理２人，为 责承诺，尽责评价，问责考核”的“三责”制度，制定员工 违规积 分考核办法 ，实施“红黑榜”公布制度，创新案防分析会制度等，使 内控管理水平提升到新高度；管理和考核机制不断完善，先后制定和 周边居民提供全面的理财服务，仅２００８年一年就销 售理财产品４．９亿元。 修订了模拟计提拨备、动态资金价格、督查督办、服务考核等管理制度。 第四，推进管理模式创新。一是启动了后备人才库建设工程，聘 请专业的人力资源管理公司介入后备人才遴选，为全行可持续发展提 创新服务联动营销 供强有力的人才保障；二是广开员工职业发展通道，推进员工职业生 涯设计，不断完善培训体系；三是建立起了以岗位职级体系为基础、 为了给客户提供更加全面的服务，世贸支行不 断摸索、创新，形成了具有自身特色的服务模式。 支行大胆提出了“全能型客户经理”的理念，客户 以绩效评价体系为支撑的薪酬分配制度。 第五，打造特色企业文化。树立“以人为本”的经营理念，增强 员工队伍的向心力和凝聚力；把执行总行的战略部署作为我行的最高 经理、理财经理及大堂经理由专人负责改为轮流担 准则和终级目标；坚持“内控优先、程序至上”和“合规增值”的原则， 使合规操作成为每位员工的自觉行为；将服务理念、服务意识渗透到 职工的思想意识之中，确立起“以客户需求为导向、以客户满意为目标” 的服务机制；着力建设以“知福・感恩・回报”为主题的企业文化， 引导员工塑造“阳光心态”，激发爱岗敬业的热情。 记者：明确了复展战略、改革了机 设置、理７’ｊ＿ｊｉ了人事制度毫 海南分行叉采服了哪些举措来推动业务的发展？ 石行长：２００６年以来，我们抓住海南经济复苏的良机，客观分析 海南产业结构特点，结合自身优势，有的放矢地对业务结构、创利模 式和营销策略进行了一系列调整，全力推动价值型增长。 进行市场细分。公司业务以能源、电力、石油石化、电信、航空、 造纸、旅游等行业板块为重点，稳妥介入教育、医疗卫生、文化传媒 产业，对中小企业优中选优，加大培育力度；重点发展业务资源丰富、 团结进取的世贸支行团队 ２ｏｏ９第３期（总第２７ｏ期） ９８７年创刊 ２５ 任，使每位员工都能够了解营销和 服务中的关键环节，为客户提供全 方位的服务。同时采取平衡考核制 度，对客户经理、大堂经理、理财 经理采取同样的考核权重和相同的 难，中心负责人会统一调配资源， 务事宜，这是该行“五位一体”服 予以全力支持。有一次，世贸支行 获悉某企业因股权投资的原因将会 一务模式中的重要一环。所谓“五位 体”，是指大堂经理、柜员、营业 经理，理财经理和支行行长通过分 工协作、实时联动，实现客户识别、 细分和分层服务，从而进一步提高 有一笔上亿的资金交易，便立即由 行长出面，与该企业的高层取得联 系，向他们介绍工行的网络优势和 考核指标。支行将存量客户分配给 客户经理进行维护，利用工行先进 的个人客户营销管理系统，向客户 提供日常重要事项提醒、节日短讯 问候、生日鲜花、定期拜访等服务。 在服务的过程中，客户经理逐渐成 结算优势；与此同时，网点业务人 员全力以赴，为企业量身设计了最 佳的收款方式。通过上下协力，终 中高端客户市场占比。 客户进入网点，先由大堂经理负 责询问客户的业务需求，进行初步识 别。普通客户被分流到一般服务区和 于使该企业将股权转让资金３．８亿 元汇人世贸支行。 自助服务区，优质客户被引导到贵宾 为客户们的知心朋友。 在全体员工的共同努力下，世 理财中心，潜在优质客户则交由柜员 做好深化服务和后期跟踪维护。为了 防止出现推诿现象，支行实行“首问 负责制”，要求员工对客户所提出的 问题必须解释清楚，不能推给他人。 对于重点客户，支行采取上下 联动营销的策略。全行共设置了两 贸支行的各项业务取得了快速发展， 在海南分行系统综合考核中多次名 列前茅。２００６年～２００８年，支行 个营销团队，在负责人的协调管理 下，分别承担一定的营销任务，并 每周汇报项目进度。在一组外出营 连续３年获评全国级“青年文明号”， ２００７年被省行授予“全省十佳理财 柜员在办理业务时，既要细心为客户 解决实际问题、树立良好的窗１３形象， 同时也要千方百计地了解客户的信 息，并及时传递给大堂经理。营业经 销时，另一组则担负起日常客户维 护工作。如果在营销过程中遇到困 网点”，２００８年获评中国银行业“文 明规范服务示范单位”。 理在履行好基本职责的同时，要做好 初步的产品宣传并解答客户的疑问。 理财经理则充分利用贵宾理财中心平 台，根据大堂经理和柜员所提供的信 在海口这座美丽的海滨城市，一提起工行金贸支行， 人们就会马上想到它的金字招牌 一“青年文明号”。 ｉ９９６年４月，刚满２周岁的金贸支行被共青团和中 国人民银行授予国家级“青年文明号”。１ ０多年来，它已 成长为海南银行业一线网点中的佼佼者和精神文明建设 的一面旗帜，先后被授予总行级优质文明服务窗１３“示 范单位”、“总行级达标零售业务网点”称号，并荣获海 南省“青年文明号十年成就奖”。 五位一体联动服务 记者走进金贸支行时，大堂经理姚春贞正忙着招呼客户。 她一边询问客户的需求，一边通过耳麦不时地低语。支行的 辜湘琼行长告诉我们，姚春贞是在与同事接洽客户的后续服 金贸支行大堂经理姚春贞正在淘问客户的需求 ２６ ２００９第３期（总第２７０期）１９８７．ｆ－－＇￣ｔＪ］： ｔ蒜 畿 誊舞籀蘸臻 经营管理
