管理学复习重点
1.福莱特（1942）把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”。
2.管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
3.法国工业家法约尔（1916）在《工业管理与一般管理》中写所有管理者都行使着物种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
4.本书讲述的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
5.亨利·明茨伯格发现管理者扮演着三大角色：人际角色、信息角色和决策角色。
6.罗伯特·卡茨（1974）研究，管理者要具备三类技能：技术技能（对基层管理最重要）、人际技能（对于所有层次的管理的重要性大体相同）和概念技能（对高层管理最重要）。
7.人事管理之父——欧文
8.科学管理之父——泰罗
科学管理理论：工作定额；标准化；能力与工作相适应；差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离。
吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。
甘特创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”。
9.法约尔归纳六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
10.梅奥及其领导的霍桑试验
第一阶段：工作场所照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；
第三阶段：大规模访谈；第四阶段：接线板接线工作室试验
梅奥阐述了人际关系学说：工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
11.彼得·圣吉在《第五项：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准。
12.1990年普拉哈拉得和哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表了论文《公司的核心能力》。
13.企业社会责任的主要表现：环境、竞争对手、社区、投资者、顾客、员工。
14.著名的OLI优势（所有权优势、内部化优势和区位特定优势）是企业实施国际化经
营的基础。
15.国际化经营的动机：利用优势能力；为了占领日益增长的世界商品和服务市场；获取关键性战略资源；抵御和分散风险；对竞争对手进行反击。
16.信息：数据经过加工处理就成了信息，其表现形式有文字、图片两种。
17.信息源划分为四大类：文献性信息源、口头性信息源、电子性信息源、实物性信息源。
18.为了更好地利用信息，应做到：善于开发信息、为信息价值的充分发挥提供组织上的保证、用发展的眼光看待信息的价值；应避免：信息孤岛、信息过载。
19.路易斯、古德曼和范特对决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。（决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会）
20.决策遵循的是满意原则，要想使决策达到最优，必须具备：容易获得与决策有关的全部信息：真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。
21.诺贝尔经济学奖得主赫伯特·A·西蒙在《管理行为》中指出理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
22.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
23.集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。
24.计划（名词）是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
计划（动词）是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划内容包括“5W1H”：What——做什么？目标与内容；Why——为什么做？原因；Who——谁去做？人员；Where——何地做？地点；When——何时做？时间；How？——怎样做？方式，手段。
25.以西蒙为代表的决策理论学派则强调管理就是决策。
26.决策和计划是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同；
决策和计划又是相互联系的：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
27.长期计划通常指5年以上，短期计划一般指一年以内，中期则介于两者之间。
28.对一些重复出现的工作的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，可以建立一定的决策程序。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。
29.哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系。（书P118）
30.战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立
总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
31.根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。（书P127）
32.美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验：不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；用户价值；独特性；延展性。
33.目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。
34.所谓组织结构式指组织的基本架构，可以用复杂性、规范性和集权性来描述。
35.组织设计的原则：专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。
36.技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。
37.“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于再组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。
38.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
39.集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在
组织层级系统中较低管理层次上的分散。
40.授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任。
授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。
41.外部招聘的优势：具备难得的“外部竞争优势”；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新鲜血液。
局限性：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘对内部员工的积极性造成打击。
42.内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。
局限性：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾；
43.“彼得现象”：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。
44.同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。
45.三“C”力量（顾客、竞争、变革）是影响市场竞争最重要的三种力量。
46.组织变革的动因：外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变；内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息
畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。
47.组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段。
48.消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱（勒温曾提出运用立场分析的方法研究变革的阻力）；创新组织文化（冰山理论）；创新策略方法和手段。
49.领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
50.领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力地过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
51.领导的核心在权力。
52.领导权力有五种来源：法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力。
53.俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。
54.激励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行为起激发、推动和加强的作用。
55.美国社会心理学家马提出了马需要层次论（五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要）。
56.美国心理学家赫兹伯格提出了双因素理论，也叫“保健——激励理论”（保健与不满情绪有关；激励与满意情绪有关）。
57.美国管理学家麦克兰提出了成就需求论（成就的需要——企业家；依附的需要——整合者；权力的需要——高级管理者）。
58.美国管理心理学家麦格雷戈提出了X理论（消极）和Y理论（积极），Y理论更实际有效。
59.美国心理学家亚当斯在1965年提出了公平理论。
60.美国心理学家V.詹姆斯提出了期望理论（激励力是效价和期望值的乘积）。
61.美国心理学家斯金纳提出了激励的强化理论（根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化）。
正强化：有的是连续的、固定的，有的是间断的、时间和数量都不固定的，后一种更有利于组织目标的实现。
62.按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。（书P257）
63.这种在总的形态上以突出无形资本的投入来实现资本积累的经济，现在一般称为知识经济。
.影响有效沟通的障碍包括下列因素：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。
65.信息来源地可靠性由下列四个因素所决定：诚实、能力、热情、客观。
66.妥善的选择处理办法。一般的处理办法有回避、迁就、强制、妥协、合作。（书P266）
67.谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判。
68.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。
控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。
69.根据时机、对象和目的的不同，将控制分类：前馈控制；同期控制，也称现场控制或过程控制；反馈控制，也称成果控制或事后控制。
70.控制的过程：确立标准——衡量成效——纠正偏差。
71.纠正偏差使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结；通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。
72.追踪决策：当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正。
72.预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。
73.标杆控制的内涵：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状
况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。（施乐公司是实施标杆控制的典范）
74.由于传统的控制方法偏重于财务性衡量指标，而忽视企业创造未来长远的经济价值与利益，1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表“平衡积分卡：企业绩效的驱动”。
75.平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。
76.成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。
77.企业可以采取三种不同的产品开发战略：领先战略、追随战略、模仿战略。
缺书P96图5-2，书P118图6-1，书P127图7-1，书P128图7-2，书P132表7-1（只需要看分类和战略），书P169图8-9，书P185表9-1书P233表11-1，书P235图11-3
