战略与风险管理第四章

本章考情分析

本章属于重点章。本章涉及的内容包括：（1）企业组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者。

本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为7分左右。2015年考生需要重点关注：企业组织结构的8种基本类型、组织的战略类型、战略稳定性与文化适应性、平衡计分卡和战略管理中的权利与利益相关者，这五个方面内容可能考主观题。

2015年教材主要变化

2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化是增加【案例4.1】——【案例4.9】9个案例。

第一节 公司战略与组织结构

一、组织结构的构成要素（★）

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。

（一）分工

分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。

1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。

2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 【相关链接】专业化程度或称作专业化分工

专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化

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的工作，他们的生产效率会提高。专门化的实质是不由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人去做。 （二）整合

整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。 【相关链接】部门化程度

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把研发、会计、制造、人事、采购等方面的专业人员划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部、旅行及后勤部等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。

总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。

【例题1·多选题】下列关于组织结构的表述中正确的有（ ）。 A.不同生产规模的企业组织结构不同 B.组织结构的基本构成要素是分工与整合

C.企业组织内部不同职能或事业部的数目越多，分工程度就越高 D.企业达到一定规模时，会进一步增加管理层次 【答案】ABC

【解析】当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。选项D错误。

二、纵横向分工结构（★★） （一）纵向分工结构

1.纵向分工结构的基本类型

纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。 （1）高长型组织结构

高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 （2）扁平型组织结构

扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反映反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。

企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度地增加。 【相关链接】管理层次和管理幅度 管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直接领导的下级部门和人员的数量。管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次越少，组织效率越高。在成本方面，管理幅度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽幅度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。

管理幅度窄管理者就可以对员工实行严密的控制。但管理幅度过窄主要有三个缺点：（1）

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管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加；

（2）使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；

（3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

【例题2·多选题】下列属于高长型组织结构特点的有（ ）。 A.较多的管理层次 B.控制幅度较宽

C.有利于企业内部的控制 D.对市场变化的反应较慢 【答案】ACD

【解析】高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 【例题3·多选题】下列关于纵向分工结构的表述中正确的有（ ）。 A.纵向分工涉及选择适当的管理层次和正确的管理范围 B.一个3000人的企业有6个管理层次为高长型结构 C.高长型结构管理层次多，控制幅度窄 D.扁平型结构市场反应快，但容易失控 【答案】ACD

【解析】纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度（管理幅度、管理范围、控制跨度），并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。选项A正确。在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次。如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构，选项B错误。高长型组织结构管理层次多。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。选项C正确。扁平型组织结构管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。选项D正确。

2.纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权

在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权、以及因势而变的原则。

①集权。集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致的反应。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。

集权型决策的优点：

—是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权型决策的缺点：

一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是易于由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

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②分权。分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在管理中，通过分权制，企业降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题。同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。

分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家经营的企业。 【提示】公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型（如是事业部结构还是职能制结构），其实，企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。

【例题4·多选题】我国东南沿海主营房地产开发的甲家族企业实行集权化管理。下列关于该企业集权型决策的特点表述正确的有（ ）。

A.不容易进行职能间的协调 B.常规决策的时间过长

C.危急情况下能够做出快速决策

D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 【答案】BCD

【解析】集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 （2）中层管理人员人数

企业在选择管理层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长型组织结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。 （3）信息传递

企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次越多，信息在传递的过程就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型组织结构时，应比较慎重。 （4）协调与激励

企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。特别是在新技术的企业里，如果采用高长型组织结构，企业通常会遇到各种障碍，不能有效的完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平型组织结构。

在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种。结果，企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承担责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平型组织中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型组织结构比高长型组织结构更能调动管理人员的积极性。

【例题5·多选题】甲公司是一家房地产中介公司，公司成立8年来，顺利渡过了创业

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期，开始步入成长期。但自2013年以来，公司运营面临重重问题：公司的效益急剧下降，市场竞争力下降，员工离职率增加等。公司王总知道这是公司组织结构存在问题，需要花时间对公司的组织结构进行诊断、优化。于是他找来人力资源部经理李华，请他沉下心去，在近期完成对公司组织架构的诊断、优化与再设计工作，并出具具体的方案直接向他汇报。李华在考虑公司纵向分工组织结构内部的管理问题需要考虑的因素有（ ）。

A.集权与分权

B.中层管理人员人数 C.信息传递 D.协调与激励 【答案】ABCD

【解析】纵向分工结构组织内部的管理问题包括：（1）集权与分权；（2）中层管理人员人数；（3）信息传递；（4）协调与激励。

随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 （二）横向分工结构

1.横向分工结构的基本类型

从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。 （注：由于本部分内容教材上个别地方过于抽象，文句表达晦涩，为了帮助学员更好理解和把握，做了如下归纳总结，请结合教材来掌握） （1）创业型组织结构 ①含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

②优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。

③缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

④适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 （2）职能制组织结构

①含义：职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向职能结构，即U型结构。企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

②优点：

一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售

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和营销工作都通过销售和营销部门来执行。

二是有利于培养职能专家。

三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。 四是董事会便于监控各个部门。 ③缺点：

一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。 二是难以确定各项产品产生的盈亏。

三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。 四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 ④适用范围

职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。 【相关链接】规范化

规范化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的规范化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。

在高度规范化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而规范化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。

组织之间或组织内部不同工作之间规范化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作规范化程度很低，如出版公司的推销商的工作自由权限就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。

【例题6·多选题】某日用制品公司最初只是一家普通的中型企业，产品仅限于国内市场销售，经过几次变革，目前它已成为亚洲最大的花园用工具制造商。企业规模也由原来的几十人发展到现在的上千人，但该公司强调“统一指挥，专业化分工”，强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化。下列属于该公司组织结构的优点包括（ ）。

A.部门之间的横向协调更加容易 B.相同职能集中执行，实现规模经济 C.有利于培养职能专家 D.工作效率较高 【答案】BCD

【解析】职能制组织结构的优点包括:（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）便于董事会监控各个部门。 （3）事业部制组织结构 ①含义：事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“集中决策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性

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的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

②类型：事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分。 1）区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。

2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或区域为基础进行划分。

优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调，且事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。

（4）M型企业组织结构（多部门结构）

①含义：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。

②优点：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

③缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

④适用范围：在M型企业组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。M型企业组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

【例题7·多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（ ）。（2009年）

A.产品/品牌事业部制组织结构 B.职能制组织结构 C.M型企业组织结构 D.创业型组织结构 【答案】AC

【解析】该公司涉及多个业务，会有多个生产线，以企业产品的种类为基础设置产品部，采用产品/品牌事业部制组织结构；随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者，实行M型企业组织结构，所以，选项A、C正确。创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。职能制组织结构适合单一业务的组织结构。

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随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 （5）战略业务单位组织结构（SBU） ①含义：战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型企业组织结构的基本形态。

②优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。

③缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

④适用范围：战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。 （6）矩阵制组织结构 ①含义：矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。

②优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

③缺点：一是可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

④适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

【例题8·单选题】对于经常进行新产品开发的组织来说，同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的。在下列组织结构中，最适合于该类型组织的结构是（ ）。

A.创业型组织结构 B.职能制组织结构

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C.战略业务单位组织结构 D.矩阵制组织结构 【答案】D

【解析】同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制属于矩阵制组织结构。 （7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）

控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。 【例题9·多选题】甲集团是以肉类加工为主的大型食品集团，在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、物流、养殖、药业、软件等。2013年5月甲集团以71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国乙食品公司的全部股份。使甲集团成为世界最大的肉类加工企业。为配合甲集团的总体战略实施，甲集团可以选择的组织结构类型有（ ）。

A.事业部制组织结构 B.职能制组织结构 C.M型企业组织结构 D.控股集团组织结构 【答案】ACD

【解析】该集团涉及多个业务领域，实行多元化战略，可以采用事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构和控股集团组织结构。

随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 （8）国际化经营企业的组织结构

企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。

①与“国际战略”相配套的“国际部结构”。

“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型。此时，企业的全球化协作程度低，产品对东道国市场需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。其组织结构往往采用国际部制。

国际部也应该是一种事业部制，其事业部的划分可以是按区域划分，也可以是按产品划分，甚至还可能是按区域和产品的混合划分。

②与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”。

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多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。采用这种类型的企业往往采用“全球区域分部结构”。

“全球区域分部结构”使地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。通常，当地情况对消费者需求影响越大，国家经理所获的自主权也应越大。这样做的主要成效是公司获得了本地迅速适应的能力。因此，区域分部结构对追求多国本土化战略的公司最适用。

从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域分部结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。

③与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”。 全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。采用这种类型的企业往往采用“全球产品分部结构”。这里的产品分部可以是事业部，也可以是战略业务单位。

当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下,一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。为了降低成本，欧美公司通常是把一些劳动密集型的活动转移到那些工资水平低、拥有熟练技术工人的国家和免税地区。

在全球产品分部结构下，下属公司的运营并没有太大的自主权，他们只是全球组织中的一个组成部分，谈不上发挥的战略作用。在这种情况下，母公司和下属公司之间的协调就变得十分关键。由于专业化是全球化公司战略的核心，下属公司在很大程度上被看做是供货的来源或销售部门。一旦产品进行了最终装配，就由母公司管理整个国际市场的营销。

从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越对母公司依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致子公司对当地市场的反应能力受到。

④与“战略”相配套的“结构”。

战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的战略类型。采用这种战略的企业试图通过发展混合型的结构来同时获得两种结构的优势，结构因此而产生。结构是从全球性产品——地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。

结构试图获得全球区域分部结构和全球产品分部结构的优势，其本质上是一个运作网络，多个总部分布在不同国家。下属公司对本地产品有绝对的控制权，对某些全球化产品提供支持，并控制其他部分全球化产品。为了有效地运作，公司强调广泛的水平联系、有效的沟通和最大限度的灵活性，使公司总部及其下属公司均能增强对竞争的反应能力。全球性产品——区域混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的公司。

结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。下属公司仍可生产一到两种提供给世界市场的产品，但它们不但要起到工厂的作用，还要对其他产品承担世界范围的责任。换句话说，下属公司可在某些地区起类似国内产品分部的作用，而在另一些地区承担全球产品的责任。

【例题10·单选题】甲公司是一家公司，主要经营化学工业产品。除此之外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。公司经营的区域范围也涉及多个国家和地区。为协调遍布全世界各地的分支机构，

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甲公司将销售、计划、财务、人事、研究与开发等核心职能集中于公司总部。根据以上信息可以判断，适合该公司采用的结构类型是（ ）。

A.国际部结构 B.全球区域分部结构 C.全球产品分部结构 D.结构 【答案】D

【解析】全球性产品—地区混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。

【例题11·多选题】下列属于全球产品分部结构特点的有（ ）。 A.获得了更高的全球效率

B.下属公司对母公司的依赖性程度较高

C.形成经验曲线和规模经济效益 D.对当地市场的反应能力较差 【答案】ABCD

【解析】全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。从优势的角度看，全球产品分部结构的好处是获得了更高的全球效率。全球产品分部结构最大的弱点是，随着时间的推移，下属公司越来越形成对母公司的依赖，母公司与下属公司的互动缺乏创造力，从而导致公司对市场的反应能力的。 （三）横向分工结构的基本协调机制

协调机制就是建立在企业的分工与协调上的制度。企业组织的协调机制基本上有六种类型：

1.相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制结构） 2.直接指挥，直接控制（创业型组织结构） 3.工作过程标准化（职能制结构） 4.工作成果标准化（事业部制结构） 5.技艺（知识）标准化（专业型企业） 6.共同价值观（理想型企业）

1.相互适应，自行调整（创业型组织结构、矩阵制结构）

这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。

相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。以“阿波罗计划”为例：人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。

2.直接指挥，直接控制（创业型组织结构）

这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。直接监督受规模的，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力

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不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

3.工作过程标准化（职能制结构）

这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。

4.工作成果标准化（事业部制结构）

这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只需要明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。

5.技艺（知识）标准化（专业型企业）

这是指组织对其成员所应有的技艺，知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。

在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。

6.共同价值观（理想型企业）

这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，因而，企业对内要及时调整，发挥创新精神，协调效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。

从六种类型的关系来看，企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。当工作变得更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作相当复杂，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。在工作极其复杂，难以标准化时，企业往往又自行转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。

不过，这不是一种简单的循环，而是螺旋式上升。实际上，企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，往往根据不同任务的侧重点不同，混合使用这六种协调机制的。 【例题12·单选题】事业部制组织结构主要适用的协调机制是（ ）。 A.相互适应，自行调整 B.直接指挥，直接控制

C.工作过程标准化 D.工作成果标准化

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【答案】D

【解析】事业部制组织结构主要适用的协调机制是工作成果标准化。

【例题13·单选题】甲公司是一家复印机生产企业。该公司在制定好自动生产流水线的标准以后，工人在生产过程中便根据这个标准进行生产和检验产品。一旦生产出现问题，管理人员便用这个标准来检查和调整。根据横向分工结构的基本协调机制分类，该公司属于（ ）。

A.相互适应，自行调整 B.技艺（知识）标准化 C.工作成果标准化 D.工作过程标准化 【答案】D

【解析】横向分工结构的基本协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。企业组织的协调机制基本上有以下6种类型：（1）相互适应，自行调整。（2）直接指挥，直接控制。（3）工作过程标准化。（4）工作成果标准化。（5）技艺（知识）标准化。（6）共同价值观。工作过程标准化是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

三、企业战略与组织结构（★★★） （一）组织结构与战略的关系

组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。

钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开： 1.战略的前导性与结构的滞后性

战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少现有企业的产品或服务。而当企业自我积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织结构，至少在一定程度上调整原来的组织结构。如果组织结构不做出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

（2）结构滞后性。这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有两种：一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业旧的组织结构，同时，旧的组织结构管理人员已经熟悉、习惯，且运用自如。

当新的战略制定出来后，他们仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权利和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。

从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。

因此，在经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战

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略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。

2.企业发展阶段与结构

钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系的研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

【相关链接】钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指的是美国著名的企业史学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择；

反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

钱德勒发现了企业趋向于通过一些可预知的模式成长：先是通过数量，然后是地域，再是整合（纵向的），最后是通过产品或业务的多元化，即企业的成长历程决定其组织结构。 （1）市场渗透战略（数量扩大战略阶段）。

在产业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。企业着重发展单一产品，只要扩大生产数量，提高生产效率，通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率，便可获得高额利润。此时，企业只需采用简单的结构或形式。 （2）市场开发战略（地区扩散战略阶段）。

随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 （3）纵向一体化战略（整合阶段）。

在产业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。在这种情况下，企业应运用事业部制结构。 （4）多元化经营战略。

在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，持续保持高额利润，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。

企业发展阶段与组织结构

发展阶段 1 2 3 4 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 结构类型 从简单结构到职能结构 从职能结构到事业部结构 从事业部结构到矩阵结构 从事业部结构到战略业务单位结构 【例题14·单选题】根据钱德勒的结构跟随战略命题，与纵向一体化战略相匹配的组织结构是（ ）。

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A.简单的结构 B.职能制结构

C.事业部制结构 D.矩阵结构 【答案】C

【解析】在产业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。在这种情况下，企业应运用事业部制结构。

随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 （二）组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：

1.防御型战略组织

防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场，来达到自己的稳定性。防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。

一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

2.开拓型战略组织

开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。

开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥总体的效率，缺乏效率性，很难获得最大利润。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用，甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

3.分析型战略组织

防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

分析型组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织

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必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了达到经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。

4.反应型战略组织

上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内，不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化，寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。

反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因： （1）决策层没有明文表达企业战略。

这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在他领导下，企业会有很好的发展。 一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个业务单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。

（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。

在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一句空话，不能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展某一经营领域，但被指定完成这一任务的事业部采用的是职能结构，又与其他事业部分享成批生产的技术。在这种情况下，该事业部很难对市场机会做出迅速反应。这个例子说明，这个企业的组织结构没有适应战略的要求。

（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和以后，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿做出重大的调整，必然在经营上遭到失败。

反应型战略组织只适用于经营垄断或被高度操纵的行业。一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。 【例题15·单选题】（ ）适用于经营垄断或被高度操纵的行业。 A.开拓型战略组织 B.防御型战略组织

C.分析型战略组织 D.反应型战略组织 【答案】D

【解析】反应型战略组织只适用于经营垄断或被高度操纵的行业。一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。 【例题16·多选题】下列说法中，属于防御型战略组织特点的有（ ）。

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A.技术效率是组织获得成功的关键 B.常常采取“机械式”结构机制

C.适合于较为稳定的行业 D.组织缺乏效率性 【答案】ABC

【解析】一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。组织缺乏效率性是开拓型战略组织的特点。

第二节 公司战略与企业文化

一、企业文化的类型（★★）

尽管在企业文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，英国当代最知名的管理大师查尔斯·汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。 （一）权力导向型

权力导向型文化，也称作集权式文化、铁腕型家长文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；

但是，同样可能发生的情况是，如果决策错误，将为公司带来灾难。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和初创企业。 （二）角色导向型

角色导向型文化，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定且规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业（如日本的株式会社）、国有企业等。

角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和是限定的，大家必须遵守。这类企业采用的组织结构往往是职能制结构。

角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。 （三）任务导向型

任务导向型文化，也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。

实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相

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对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业（特别是一些高科技企业）、公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。

这类文化具有很强的适应性，个人能高度掌控自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。 （四）人员导向型

这类文化完全不同于上述三种。人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。

这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。 【相关链接】企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工提供什么；不是要求员工如何提升企业，而是要求企业如何提升员工。我们说，企业文化的最高目的在于尊重人的价值，提升人的生命质量，对员工的尊重与提升，就会使员工处于“失衡”状态。

我们说，“失衡”状态是一种难以忍受的状态，为了达到“平衡”，员工自然会付出的更大的努力来工作以便提升和回报企业。唯有如此，才能在“不平衡”与“平衡”的交替中使企业和员工都能获得提升。一句话，“己所欲，施于人”。人员导向型文化体现的就是这种理念。

【提示】亚文化是一个相对的概念，是总体文化的次属文化，又称小文化，或副文化，指某一文化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯，与主文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化，而后者又是亚文化。

【例题17·多选题】下列有关角色导向型文化的说法中，正确的有（ ）。 A.各司其职的文化 B.企业被称作官僚机构

C.十分重视合法性、忠诚和责任 D.具有稳定性、持续性的优点 【答案】ABCD

【解析】角色导向型文化，即各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。这种企业被称作官僚机构。角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和是限定的，大家必须遵守。角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点。

【例题18·多选题】下列关于企业文化类型表述错误的有（ ）。 A.权力导向型常见于小型咨询公司

B.角色导向型员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权 C.任务导向型十分重视合法性、忠诚和责任，可能导致高效率 D.人员导向型强调企业的变革主要由企业中心权力来决定 【答案】ABCD

【解析】小型咨询公司的企业文化一般为人员导向型，所以选项A错误；在人员导向型企业，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不采用正式的职权，所以选项B错误；角色导向型十分重视合法性、忠诚和责任，可能导致高效率，所以选项C错误；权力导向型文化

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强调企业的变革主要由企业中心权力来决定，所以选项D错误。

随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 二、文化与绩效（★★）

下面，从三个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效；以及企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。 （一）企业文化为企业创造价值的途径 1.文化简化了信息处理 文化简化了信息处理，是指文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们的本职工作。具体来讲：

企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，从而提高企业的技术效率。

2.文化补充了正式控制 文化补充了正式控制，是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。具体来讲：

文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。

如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。

3.文化促进合作并减少讨价还价成本 文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。具体来讲：

在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

（二）文化、惯性和不良绩效

但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。

例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手（特别是微软公司）在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。

文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。

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尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。

这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人员可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化；等等。 （三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件

杰伊·巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。

如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的话，其他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会消失。

【例题19·多选题】企业文化成为维持竞争优势源泉的条件有（ ）。 A.文化必须为企业创造价值 B.文化必须是企业特有的

C.文化必须是难以模仿的 D.文化必须是持久的 【答案】ABC

【解析】企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。

三、战略稳定性与文化适应性（★★） 考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。处理二者关系可以用一个矩阵来表示。

在该矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。 （一）以企业使命为基础

在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。

在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有： 1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。

2.发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准

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则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。

3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。 4.考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。 （二）加强协调作用

在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。 （三）根据文化的要求进行管理

在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。

此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

（四）重新制定战略

在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。

在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。

为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动： 一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。 【例题20·单选题】当企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是（ ）。

A.实施以企业使命为基础的变革 B.加强协调作用

C.根据文化的要求进行管理 D.重新制定战略 【答案】A

【解析】当企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是实施以企业使命为基础的计划变革。

随堂练习

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第三节 战略控制

一、战略控制的过程（★★） （一）战略失效与战略控制 1.战略失效与战略控制的概念 （1）战略失效 战略失效的概念 是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 （1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员导致战略失效的原因 不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等 早期失效 战略失效的类型 在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率 在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效 晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高 偶然失效 晚期失效 【例题21·单选题】甲企业是一家建筑公司，确立了未来三年“走出去”的发展战略。在利比亚承包了一项基建项目。合同期限为3年，计划于2013年底结束。2012年，利比亚与反武装之间发生了战争，使得该项目无法执行下去。根据以上信息可以判断，该公司战略失效属于（ ）。

A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.中期失效 【答案】B

【解析】按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。本题中，战争属于偶然因素，由其导致的战略失效属于偶然失效。

【例题22·多选题】甲集团以电脑软件起家，立志要做“中国的蓝色巨人”。但在还远远没长成“巨人”的时候，就开始投资生物工程，以及房地产。由于摊子太大，公司资金链出现了断裂，最终使公司发展陷入停顿。根据以上信息可以判断，该公司战略失效的主要原因有（ ）。

A.企业内部缺乏沟通

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B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 C.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守 D.公司管理者决策错误 【答案】BD

【解析】导致战略失效的原因有很多。摊子太大表明公司管理者决策错误，公司资金链出现了断裂表明战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。 （2）战略控制

战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。

战略控制和预算控制之间的差异 战略控制 期间比较长，从几年到十几年以上 定性方法和定量方法 重点是内部和外部 不断纠正行为 2.战略控制系统

（1）战略控制系统的步骤 ① ② ③ ④ ⑤ 链接性 多样性 执行策略检查 根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标） 设定目标的实现层次，不需要专门定量 对战略过程进行正式监控 奖励 如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作 如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统 高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来 能迅速地应对战略控制系统环境的变化 为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务：一是具有较弱竞争优势的业务；二是具有较强竞争优势的业务 定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用纠正行为 预算控制 期间通常为一年以下 （2）构建战略控制系统时应考虑的方面 风险 变化 竞争优势 【例题23·多选题】战略控制系统的特点包括（ ）。 A.程序的正式程度

B.能被识别的业绩评价指标数目 C.采纳的系统多样性 D.能够应对变化的环境 【答案】AB

【解析】可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。 【例题24·多选题】乙公司是一家酒店连锁企业。该公司在构建战略控制系统时，应考虑（ ）。

A.合理性 B.多样性 C.链接性

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D.风险 【答案】BCD

【解析】构建战略控制系统时，应考虑以下五个因素：（1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势。 （3）战略性业绩计量 战略性业绩计量的特征：

①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；

②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的； ③它通过企业提高业绩来支持企业学习；

④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。 3.战略控制和成功关键因素 识别成功关键因素的意义： （1）识别成功关键因素的过程可以提醒管理层关注那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。 （2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。 （3）成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 （二）企业经营业绩的衡量

业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。 1.业绩衡量的主要目的 （1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；

（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分； （3）业绩评价与激励以及业绩管理系统紧密相关；

（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。 2.衡量企业业绩的不同观点

股东观 利益相关者观 股东观认为企业应基于股东的利益而存在，应该把股东回报率作为企业业绩的指标 每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业做出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突 3.比较业绩 （1）获取信息的途径。内部信息广泛传播于整个企业。企业的外部人不容易获取到企业内部的信息，因而 很难精准地评价企业的业绩。然而，有不少从外部获取信息的方式，包括：①财务信息。互联网、产业出版刊物、官方的统计数据、产业协会和产业顾问以及专家，都是获取信息的来源。②客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的。③内部管理指标。财务指标，如资产回报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息。④管理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。⑤学习和成长指标。这是最难评估的指标。虽然企业有很多可以象征其前景的领域，比如开发新产品、进军新的市场，以及传播知识的能力等，但是这些都是不容易量化的。 （2）对总体业绩的评价。

【例题25·多选题】下列关于企业业绩衡量的表述错误的有（ ）。

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A.业绩评价可以提供控制行为的必要反馈

B.股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩

C.利益相关者观认为企业是为所有利益相关者的利益而存在 D.业绩衡量主要基于财务信息 【答案】BD

【解析】选项A正确，表明的是企业经营业绩衡量的主要目的（属于细小知识点。其他的细小知识点包括战略性业绩计量的特征、识别成功关键因素的意义）。股东观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩，选项B表述是错误的。业绩衡量可能基于财务信息，也可能基于非财务信息，选项D表述错误。

随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 二、战略控制方法（★★） （一）预算控制 1.预算的类型

新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础增量预算 （Incremental budgeting） 来编制，在此基础上增加相应的内容 零基预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所零基预算 有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业（Zero-based budgeting） 中每个部门的需求和成本 2.预算的优点比较 （1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的增量预算 基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算 （1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资零基预算 源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法 3.预算的缺点比较

（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部增量预算 用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关 零基预算 （1）它是一个复杂的、耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能 【例题26·单选题】甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向

一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制（ ）。（2010年）

A.增量预算 B.零基预算 C.动态预算 D.静态预算

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【答案】B 【解析】乙化肥厂属于甲公司全新的子公司，甲公司计划全面改变乙化肥厂的经营策略，因此，乙化肥厂之前的预算已变得不具有任何可比性，乙化肥厂应编制零基预算。 （二）企业业绩衡量指标 1.财务衡量指标

使用比率来进行绩效评价的原因和局限性：

使用比率来进行绩效评价的原因 ①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动； ②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解； ③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效； ④比率可以用作目标； ⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。 使用比率来进行绩效评价的局限性 ①可比信息的可获得性； ②历史信息的使用； ③比率不是一成不变的； ④需要仔细解读； ⑤被扭曲的结果； ⑥鼓励短期行为； ⑦忽略战略目标； ⑧无法控制无预算责任的员工。 2.非财务指标 非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。 （三）平衡计分卡的业绩衡量方法 1.平衡计分卡的定义

平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。

平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括： 财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以财务角度 及企业的财务目标。常用的财务业绩指标主要有：利润、销售增长率、投资回报率、现金流量和经济增加值等。 客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。常用顾客角度 的顾客指标主要有：客户满意度、客户忠诚度、客户获得率和在目标市场上的份额等。 随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 （三）平衡计分卡的业绩衡量方法 业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。常用的内部流程指标主要有：处理过程中的缺陷率、投入产出比率、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、售后保证、保修和退还、账款回收管理。 内部流程角度 26 / 36

平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作创新与学习角度 用。常用的创新与学习指标主要有：职工的满意程度、职工的稳定性、职工的培训和技能、职工的创新性和信息系统的开发能力。 【例题27·单选题】甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。公司实行会员制，顾客主要通过电话和网络预约方式来门店进行健身。甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括（ ）。（2012年）

A.顾客订单的增加 B.顾客续卡率 C.健身器材的维护 D.主要员工保留率 【答案】B 【解析】选项A属于平衡计分卡的财务角度内容；选项B属于平衡计分卡的顾客角度内容；选项C属于平衡计分卡的内部流程角度内容；选项D属于平衡计分卡的创新与学习角度内容。 【例题28·多选题】面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部制定实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（ ）。（2009年）

A.SWOT分析 B.预算控制

C.平衡计分卡的业绩衡量 D.情景分析法 【答案】BC

【解析】战略控制方法包括预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡的业绩衡量方法和统计分析与专题报告。所以，选项B、C正确。

2.平衡计分卡的特点 （1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 （4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。 （5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

3.平衡计分卡的作用 （1）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

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（2）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

（3）平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

（4）平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、顾客、内部流程及创新与学习四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。

（四）统计分析与专题报告 1.统计分析报告

（1）统计分析报告的含义

统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。 （2）统计分析报告的特点

特点 以统计数据为主体 以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明 具有独特的表达方式和结构特点 阐释 它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析 通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质 统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析；在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明 2.专题报告

（1）专题报告的含义

专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。 （2）专题报告的意义

专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。

【提示】经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时机的选择、战略措施的实施都有很大的益处。

第四节 战略管理中的权力与利益相关者

一、企业主要的利益相关者（★）

企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。 （一）内部利益相关者 1.投资者 2.经理阶层 3.企业员工

（二）外部利益相关者

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1.

2.购买者和供应者 3.贷款人 4.社会公众

二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡（★）

利益相关者的利益矛盾和冲突主要表现在以下几方面。 （一）投资者与经理人员的矛盾与均衡 厂商的目标是追求利润最大化，这对19世纪资本主义以所有权和经营权合一的古典式企业制度来说是不成问题的。但是，伴随现代公司制企业的产生和发展，企业制度经历了由所有权与控制权合一的“企业主企业”到两权分离的“经理控制型”企业的演化。

鲍莫尔提出了“销售最大化”假说，马里斯提出了“增长最大化”假说，威廉森提出了“经理效用”模型，都对传统的利润最大化理论提出了挑战。这些假说和模型被称之为“经理型厂商理论”，其共同点是强调经理为了追求个人效用最大化目标，而有可能背离最大利润原则。经理型厂商理论将经理效用函数纳入企业的目标函数中，用多目标取代利润最大化这单一目标，在一定程度上揭示了股东与经理之间的矛盾，可以解释用简单的利润最大化假说解释不了的企业行为。

这三个模型的共同点是以经理（管理者）主导企业为前提。在此前提下各自的主要特征在于有关经理行为目标及股东约束条件的不同假设。

1.鲍莫尔的销售最大化模型

鲍莫尔把在某种利润约束条件下追求销售总收益最大化看作是企业的典型目标。这里的利润约束是指企业股东认可的最低利润水平。鲍莫尔认为，企业之所以追求利润约束下的销售最大化，主要是因为销售量与经理人员的薪酬存在正相关关系，其次是因为销售量下降会使得企业丧失一部分客户和分销商，降低企业在资本市场上的融资能力。

销售最大化假说，即如经理人认为自己的报酬和职业威望更多的取决于销售额而不是利润时，他会放弃企业利润最大化目标而追求销售最大化目标，当然这种追求要受到股东要求投资有一个最低收益率的约束。如果利润低于股东所能接受的水平，经理就有被辞退的可能。

2.马里斯的增长最大化模型（“平衡状态”模型）

马里斯提出“增长最大化假说”，认为如果经理人认为企业的增长和自己的利益有关，就会将企业规模的追求作为其个人利益最大化的目标。其要点有：持续的增长率是经理和股东所共同追求的目标；公司的成长既包括公司规模的增长，也包括公司业务的增长；增长率指标也是与股东的目标相容的，因此把公司增长率指标最大化作为企业目标也是可行的。

3.威廉森的经理效用最大化模型（管理权限理论） 威廉森提出经理效用模型。他假定经理不寻求使得股东效用最大化的最大利润，而是执行使他自己的效用最大化的。在执行时，经理有自行决断的权力。

所谓经理效用，是指经理从某种方式的支出中得到的满足。在威廉森的模型中，经理的效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条件等变量在内。

彭罗斯从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。彭罗斯是企业内生成长的先驱，他提出企业成长的资源决定论，主张从企业内部来寻找推动或企业成长的因素，探究决定企业成长的因素和企业成长的机制，建立了一个企业资源—企业能力—企业成长的分析框架。彭罗斯认为企业的现有资源是企业扩张的基础和诱因，企业成长的诱因主要来自于企业内部，原因在于企业存在剩余生产性服务、资源和特别的知识。企业要想更完全、更充分地利用现有资源，就要扩大生产规模或者进行多元化经营，这两者都将导致企业成长。

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【提示1】威廉森与鲍莫尔不同，他采用的约束条件既包括最低的或可接受的利润水平，也包括金融市场约束。他认为，经理在追求个人效用最大化时，必须获得最低限度的利润，以支付股东的股息和保证本企业的股票价格在金融市场上不至于下跌。否则经理职位的安全性就将受到损害。 【提示2】威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。特别是那些在市场上具有一定程度垄断力量的大公司，这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。 （二）企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡 员工追求工资收入最大化与工作稳定，企业追求利润最大化，二者的矛盾与均衡可以通过列昂惕夫模型进行描述。

（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡 “社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面： （1）保证企业利益相关者的基本利益要求； （2）保护自然环境；

（3）赞助和支持社会公益事业。

企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。

【例题29·多选题】用来描述投资者与经理人员的利益矛盾与均衡的模型有（）。 A.列昂惕夫模型

B.威廉森的经理效用最大化模型 C.马里斯的增长最大化模型 D.鲍莫尔的销售最大化模型 【答案】BCD

【解析】鲍莫尔的销售最大化模型、马里斯的增长最大化模型和威廉森的经理效用最大化模型均用来描述投资者与经理人员的利益矛盾与均衡。列昂惕夫模型是用来描述企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。

三、权力与战略过程（★★）

权力是指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。权力不同于职权，它们主要有以下4点区别：

第一，权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下； 第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受； 第三，权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内； 第四，权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。 （一）企业利益相关者的权力来源 1.对资源的控制与交换的权力。 2.在管理层次中的地位。 3.个人的素质和影响。

领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力主要取决于领导者在企业组织中的职位。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导者本人的素质。领

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导者素质的高低、修养的好坏，对领导活动的成效起着决定性作用。

在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样权和专家权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，是外在性权力；榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。外在性权力和内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。外在性权力构成了领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。

4.参与或影响企业的战略决策与实施过程。 5.利益相关者集中或联合的程度。

【例题30·多选题】领导的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。下列属于法定权力的有（ ）。

A.法定权 B.强制权 C.奖励权 D.专家权 【答案】ABC

【解析】领导的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力包括法定权、奖励权和强制权，主要取决于领导者在企业组织中的职位。

【例题31·多选题】下列关于权力的表述中，正确的有（ ）。 A.权力很难识别和标榜 B.权力一般能够被下属接受 C.权力来自各个方面

D.权力在企业的组织结构图上很容易确定 【答案】AC

【解析】权力与职权的区别：（1）权力的影响力在各个方面；职权沿着企业的管理层次方向自上而下。（2）受制权力的人不一定能够接受这种权力；职权一般能够被下属接受。（3）权力来自各个方面；职权包含在企业指定的职位或功能之内。（4）权力很难识别和标榜；职权在企业的组织结构图上很容易确定。

随堂练习

【提示】点击上面的“随堂练习”即进入相关试卷 （二）在战略决策与实施过程中的权力运用

权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。

1.对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

2.和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。

3.协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利

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益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

4.折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。

5.规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况:一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

【例题32·单选题】如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（ ）。

A.中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合 B.不坚定行为与合作行为的组合 C.坚定行为和不合作行为的组合 D.坚定行为与合作行为的组合 【答案】B 【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。

经典例题详解

一、单项选择题

【例题1·单选题】甲公司是一家关注于高科技移动领域的互联网公司，公司没有森严的等级制度，强调员工平等，崇尚创新，在处理多样化的问题时，鼓励员工、部门合作，在工作中发挥自己的专长和创意，努力打造客户需要的产品，甲公司的企业文化类型属于（ ）。（2014年）

A.角色导向型 B.权力导向型 C.任务导向型 D.人员导向型 【答案】C

【解析】任务导向型企业文化强调的是速度和灵活性，专长是个力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。本题中甲公司是高科技公司，在处理多样化的问题时，鼓励员工、部门合作，这些都是任务导向型企业文化的特点。选项C正确。

【例题2·单选题】甲公司是研发音乐耳塞的企业，其近期面向舞台表演者和音乐发烧友推出的3款“入耳型”音乐耳塞产品，虽然外形并不时尚，但凭借着先进的音频技术和舒适的屏蔽感觉，得到了客户的认可，甲公司决定不断完善3款产品的制造工艺技术，降低产品成本并提高产品质量，从而能够继续保持这一部分耳塞市场份额，甲公司宜采取的组织战略类型为（ ）。（2014年）

A.开拓型战略组织 B.防御型战略组织 C.反应型战略组织 D.分析型战略组织

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【答案】B

【解析】防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。选项B正确。

【例题3·单选题】下列关于企业增量预算的说法中，正确的是（ ）。（2014年） A.增量预算能够促使企业降低成本

B.增量预算是稳定的，并且变化是循序渐进的

C.增量预算假设经营活动以及工作方式以不同的方式继续下去 D.增量预算拥有启发新观点的动力 【答案】B

【解析】选项A、D是零基预算的特点；增量预算假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去，选项C错误。

【例题4·单选题】成功的管理者需要建立起榜样权和专家权。关于榜样权和专家权，下列表述中正确的是（ ）。（2014年）

A.主要存在于正式组织中 B.是管理者的权力来源之一 C.是管理者在管理层次中的体现 D.是管理者对资源控制的体现 【答案】B

【解析】榜样权和专家权是属于企业利益相关者权力来源中个人的素质和影响的表现。 【例题5·单选题】某控股公司拥有多家各自经营的子公司，这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为（ ）。（2013年）

A.M型企业组织结构 B.H型结构

C.矩阵制组织结构

D.战略业务单位组织结构 【答案】B

【解析】控股企业/控股集团组织结构（H型结构）是一种多个法人实体集合的母子，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。 【例题6·单选题】在以下4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是（ ）。（2013年）

A.防御型战略组织 B.反应型战略组织 C.分析型战略组织 D.开拓型战略组织 【答案】B

【解析】反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。

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【例题7·单选题】在以下关于战略控制与预算控制的表述中，正确的是（ ）。（2013年）

A.战略控制的期限通常在一年以内

B.预算控制通常在预算期结束后采取纠正行为 C.预算控制采用定性与定量结合的办法 D.战略控制的重点是企业内部 【答案】B

【解析】战略控制的期限通常比较长，从几年到十几年以上。所以，选项A错误；预算控制通常在预算期结束之后采用纠正行为。所以，选项B正确；战略控制采用定性与定量结合的办法，预算控制采用定量方法。所以，选项C错误；预算控制的重点是企业内部，战略控制的重点是内部和外部。所以，选项D错误。

【例题8·单选题】俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化，基本上属于（ ）。（2013年）

A.能力导向型 B.人员导向型 C.角色导向型 D.专长导向型 【答案】B

【解析】人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。所以，选项B正确。

【例题9·单选题】甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为（ ）。

A.和解 B.协作 C.折中 D.让步 【答案】C

【解析】折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。 【例题10·单选题】甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化发展战略，形成规模，建立品牌。为使公司发展战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（ ）。（2012年）

A.区域事业部结构

B.产品/品牌事业部结构

C.客户细分/市场细分事业部结构

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D.M型企业组织结构（多部门结构） 【答案】D 【解析】M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并等方式实现了一体化和多元化的成长。所以，适合采用M型企业组织结构。

【例题11·单选题】王某个人创办了一间代驾服务社，每接到一笔业务，就临时雇请日间工作单位的职业驾驶员，为一些晚间聚会人员提供泊车代驾服务。次日他会把酬劳存进临时雇请人员的银行卡里。由于业务日渐起色，王某想再找几个人合伙，能多揽一些业务，同时建立适当的组织形式管理企业。适宜的组织结构形式是（ ）。（2012年改编）

A.创业型组织结构 B.职能制组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵制组织结构 【答案】A

【解析】王某创办的代驾服务社实行一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适宜的组织结构形式是创业型组织结构。

【例题12·单选题】甲公司为软件开发公司，总部设在北京。其主要客户为乙移动通信公司（以下简称“乙公司”），甲公司主要为乙公司实现预期通信功能和业务管理功能提供应用软件开发服务。乙公司以各省或大型城市为业务管理单位，各业务管理单位需求差异较大，软件功能经常升级。甲公司与乙公司保持了多年的良好合作关系。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按乙公司的业务管理单位，对各项目进行管理和考核。根据上述情况，适合甲公司选择的最佳组织结构类型是（ ）。（2010年）

A.职能制组织结构 B.事业部制组织结构 C.战略业务单位组织结构 D.矩阵制组织结构 【答案】D

【解析】矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。

二、多项选择题

【例题1·多选题】下列各项对权力与职权的概念理解中，正确的有（ ）。（2014年）

A.利益相关者内部的联合程度会影响其职权大小 B.职权也是权力的一种类型

C.权力只沿着企业的管理层次自上而下

D.榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面 【答案】BD

【解析】利益相关者内部的联合程度会影响其权力的大小，选项A错误；职权沿着企业的管理层次方向自上而下，选项C错误。

【例题2·多选题】甲公司是沿海地区的一家大型物流配送企业，业务量位居全国同行业三甲之列。该公司的业务明确定位于只做文件与小件业务，承诺在国内一、二级城市快件24小时送达，其他城市不超过36小时。为此，公司在全国建立了2个快递分拨中心、50多个中转场及100多个直营网点。甲公司采用平衡计分卡对企业绩效进行衡量。从顾客的角度看，

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甲公司的平衡计分卡内容可以包括（ ）。（2013年）

A.处理单个订单时间 B.建立服务标准 C.品牌形象建设 D.提供服务承诺 【答案】BCD

【解析】选项A属于内部流程角度的内容；选项B、C、D均属于与客户满意度有关的驱动指标，即属于顾客角度的内容。 【例题3·多选题】企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（ ）。（2009年）

A.降低企业总部的控制跨度

B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切

C.使具有类似使命的产品、市场或技术的事业部能够更好的协调 D.更易于监控每个战略业务单元的绩效 【答案】ACD

【解析】战略业务单位组织结构的优点有:（1）降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部；（2）由于不同的企业单元都向上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。战略业务单元组织结构使企业总部与事业部和产品层关系变得更疏远，选项B错误。所以，选项A、C、D正确。

【例题4·多选题】在战略控制中，通常利用统计分析报告。统计分析报告以图表和文章式等多种形式表达统计分析结果，其特点有（ ）。（2009年）

A.多以较详尽的文字配合不同假设的情景的表述 B.主要以统计数据来反映事物之间的联系 C.通过一整套科学指标体系进行数量研究

D.一般包含对所存在问题的建议改善方法和措施 【答案】BCD

【解析】统计分析报告的特点包括:（1）统计分析报告主要以统计数字语言来直观地反映事物之间的各种复杂的联系；（2）统计分析报告是通过一整套科学的统计指标体系，进行数量研究，进而说明事物的本质；（3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点；（4）统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。一般是先摆数据、事实，进行各种科学的分析，进而揭明问题，亮出观点，最后有针对性地提出建议、办法和措施。所以，选项B、C、D正确。

随堂练习

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