企业应多渠道获取持续竞争优势

经济纵横　《锏陵　院　最￣２ｏｏ７年第５期　企业应多渠道获取持续竞争优势　徐文焕　（安徽铜峰电子股份有限公司，安徽摘铜陵２４４０００）　要：本文对企业在市场竞争中如何培育和累积自己的核心竞争能力，进行了探讨，认为企业获得持续竞争优势的主要途　径有：１．坚持做大做强企业；２．建立局部的优势市场；３．促进企业管理创新；４．造就新一代战略管理者。　关键词：企业；持续竞争优势；途径　中图分类号：Ｆ２７９．２３　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７２—０５４７（２００７）０５—００５１—０１　当前，市场竞争愈演愈烈，企业要想在新一轮竞争中占得　一席之地，必须不断地从各种渠道获取持续的竞争优势，将企　ＩＢＭ、ＩＩＰ则是正在重组并成为局部优势市场创造者的大企业。　在饮料业，可口可乐公司以“专注”（ＦＯＣａＳ）策略见长，而百事　公司则以多元化制胜，两家公司在饮料业界都处于霸主地位．　全球营销额无人能及。但是，可口可乐的“一杯圣水”，却比百事　可乐的多种经营（饮料、食品、服装、餐饮等）盈利强得多．百事　可乐的盈利还不及只卖“水”而取得局部优势的可口可乐公司　的一半。在电子制造业。韩国三星的发展壮大，也是典型的“局　业竞争优势转变成核心竞争能力。　企业竞争优势的实现途径有以下几个方面：　一、坚持做大做强主业。不断做强做大主业，突出主营业　务，是保持企业竞争优势的必然选择。在决策企业的发展战略　时．企业家对方向的把握决定企业的命运。如果企业的决策者　忽略了对市场的整体战略把握．对企业发展战略认识不清晰、　制定不周详或贯彻不到位．无疑将导致经营的失败。由于企业　部优势”市场战略的成功。从１９９９年实施“数字战略”开始．三　星以“数码”为契机，进行产业结构重组和产业升级，转化　的决策者受到市场信息不完全、情感偏好等多方面因素的影　响．往往低估新建项目的成本。高估销售收入和利润，其危害显　而易见。企业领导人由于战略思考不成熟而导致盲目决策，所　犯错误将影响到企业的战略投资方向和成效，在这方面有许多　的教训。　成“市场导向型”的企业。三星对数字技术进行了大幅投资．　１９９９年投入１２亿美元研发数码新产品。２０００年达１７亿美元。　三星还加大对人才资本的投资，从海外引入大批专业人才，对　技术团队进行改造，并改革产品设计流程，从而更加贴近消费　者。局部优势市场战略的实施．促使三星的移动电话在全球市　场份额迅速达到１ｏ％，在美国市场销售额甚至超过了诺基亚。　我国著名的大型肉制品生产加工企业春都集团。其火腿肠　市场占有率最高时曾达全国市场的７０％以上，企业资产达到　２９亿元。然而，几年短暂的辉煌之后，这家企业便跌入低谷，上　三星ＣＤＭＡ手机成为全球最大的供应商，占有整个市场份额　的２６％。　百条生产线全线停产，企业亏损较大，并且欠下巨额债务。其　实．春都失利的原因并不复杂：企业决策者希望尽快“做大做　强”．在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个与　肉制品加工毫不相干的经营项目．并跨地区、跨行业收购兼并　三、促进企业管理创新。企业竞争优势的重要基础在于管　理，而管理的创新是保持企业活力和竞争力的生命源泉．企业　管理创新直接影响到竞争优势的保持和拓展。“实践无止境．创　新也没有止境”。仍然以双汇和春都的案例来说明管理创新的　了１７家企业．资产激增却无经营效益。情形相似的还有福建厦　华电子。从全球经济发展趋势看．跨行业的多元化经营总体来　重要性。春都集团在生产管理、人事管理、营销管理、质量管理　和财务管理等方面与双汇集团的差距很大。在营销管理上，双　汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、　讲并不是主流的经营模式，在美国“财富５００强”的前１０名公　司中．只有ＧＥ一家是跨行业的多元化大型企业集团，而绝大　多数超级企业都有鲜明的主营业务。　二、建立局部的优势市场。市场的整体是由若干的局部所　组成，因此，企业能否在局部市场形成份额优势，决定了企业在　相关行业的地位和作用。界定“局部优势”，不是从狭义的地理　概念出发，而是与企业的产品、技术、服务、市场定位、细分后的　目标客户、营销手段等密切相关的各种因素结合起来进行考　虑，而形成的综合竞争能力优势。任何行业都存在典型的局部　优势市场创造者和正在重组并变成为局部优势市场创造者的　大企业。　这类案例，在信息技术产业和计算机领域表现得尤为突　出。美国的太阳微系统公司（Ｓ皿Ｍｉｃｒｏｓｙｓｔｅｍｓ）、苹果公司　说尽千言万语”主动出击找市场的营销策略．而春都集团则“在　全国不设一兵一卒”。在财务管理上双汇集团建立健全了财务　部垂直管理、审计部日常监督的财务管理．使财务管理走　上了规范化、制度化轨道。而春都集团财务管理较为混乱．上报　数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示１９９８年集团亏损　４９９４万元。而上报河南省贸易厅的数字则是实现利润２０５５万　元。对春都集团面临的窘境．集团主要领导均坦言失利的原因：　“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理”。而双汇总裁万　隆也直言不讳：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上”。　近年业．国外的一些先进管理方法和技术例如适时管理　（ＪＩＴ）、物料资源规划（ＭＲＰ）、制造资源规划（ＭＰＲ－１１）、企业资　源规划（ＥＲＰ）和项目导项管理（ＭＢＰ）等，在我国企业得到了一　（Ａｐｐｌｅ）和戴尔公司（Ｄｅｌ１）是典型的局部优势市场创造者，而　收稿日期：２００７－０９—０５　定程度的应用，也取得了较好的效果。　（下转第６５页）　作者简介：徐文焕（１９７１一），男，安徽望江人，安徽铜峰电子股份有限公司董事会秘书，经济师。　一５１—　维普资讯 http://www.cqvip.com

《局　陡　院　颓）＞２００７年第５期　１３０００ｋｇ和１５０００ｋｇ时，刚度曲线如图６所示．可以看出在　保持油气悬架其它结构参数不变的　隋况下，随着簧载质量　的增加，油气悬架刚度增大。　‘　５．结论　（１）油气悬架具有非线性变刚度特性．其刚度随活塞与　液压缸的相对位移的变化而变化，求解其复杂非线性微分　＃藕　羹『１０　■＾　ｔ１　０Ｄ　０　”’　一，　方程解析解是困难的，用计算机求解其数值解是可靠的。　（２）影响油气悬架刚度特性的主要因素有蓄能器的初　始充气压力、初始充气体积、液压缸直径和簧载质量。　（３）油气悬架在平衡位置以上行程和以下行程表现出　：　。　－　５・　’　・‘’　．，善。　．．．’．．　．．．・・・・・・　，，　。　不同的刚度特性，有利于改善车辆操纵的稳定性和乘坐舒　适性。　参考文献：　一一　．　．一．，＿　一一　小‘。…　一一一　一一一一一　［１］封士彩，王国彪．工程车辆油气悬架的现状与发展［Ｊ］．矿山　机械，２０００，（６）：３２－３３．　＋一．一一一一　［２］吴仁智．油气悬架系统动力学建模仿真和试验研究［Ｄ］．浙　’０－０—１ｉ　∞－００　０￣－ｏ　ｍ西２　。碗。　疏。赫。　江大学博士论文，２０００．　［３］封士彩，王国彪．工程车辆油气悬架刚度特性的研究［Ｊ］．矿　图６簧栽质量的变化对刚度的影响　山机械，２００１，（２）：２５—２６．　（上接第５　１页）　我市企业应进一步结合企业实际、在积极吸　收国外先进管理方法的同时大力开展管理创新．不断增强企业　的核心竞争能力。　管理手段信息化，是实现企业管理现代化的重要途径。在　察能力。正是这些“战略管理者”对企业的锤炼．使那些名不见　经传的企业成长为闻名世界的企业．是他们创造了发展的奇　迹，是他们创新着企业的经营管理理念，拥有了远见卓识的“战　略管理者”，企业竞争优势的获取就具备了先决的条件。　家电行业无序竞争加剧的，情况下．青岛海尔集团之所以取得优　异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔　自ｌ９９５年就成立信息中心。专门负责推进企业信息化工作。现　在，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的　转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速　度大大提高．国际市场竞争力进一步提升。　如何定位“战略管理者”的角色？我们首先必须分清战略和　管理的差别，抓住机会是战略，持之以恒贝Ｕ是管理，这两者是有　机的统一体，缺一不可。在向市场经济转型时期。我国成功的企　业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的，在市场环境中。他　们掌握了适应环境变化的竞争谋略：在计划环境或对经济　环境强势主导下，却需要他们懂得“政治”。正是由于这些特性。　我们把这些企业家称之为“市场政治家”。从市场政治家到战略　管理之路，是一条在国际化竞争背景下的企业经营者职业化之　路。所谓职业化。就是战略管理者通过“事实与数据化”进行管　此外，面对新的市场竞争环境，企业要获取竞争优势，必须　进行业务流程再造—ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｒｏｅｅｅｓｓ　Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｆｉｎｇ）．　业务流程再造是技术先进企业竞争优势的重要环节。业务流程　再造是根据环境的变化而重新设计流程。对流程的每一环节进　行改进，力争提高流程中每一环节的工作绩效。通过战略设计　理．需要的是一种专业化的敬业精神和承担相应职责的“职业　能力”。　和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联　结起来，使其成为一个连续、互动的流程，使流程更加通畅，通　过对业务流程的集成与优化．让企业的经营活动更加贴近顾　然而，市场经济发展规律的变化是不以人的意志为转移　的，“长江后浪推前浪”，～代人自有一代人的历史使命和时代　局限性，从“市场政治家”成长为真正的适应市场需求的“战略　管理者”，是我国企业走向市场化、现代化和国际化的战略性转　折过程，我们期待若这种跨越。张瑞敏等一批功勋卓著的企业　客，扩大客户群体，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞　争能力。　高效、科学的业务流程，可以提高业务运行的效率，同时企　业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗　位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程　运行的顺畅。对于尚未真正建立起现代企业制度。目前仍然处　于传统、粗放的管理状态的企业，业务流程重组将更直接的帮　助企业引入现代企业管理思想。建立明晰的管理架构、科学的　业务流程和完善的绩效考核体系。从而促使企业管理走向科学　化、规范化和现代化。从这个意义上讲，业务流程重组对于企业　家应该充满豪气地宣布：我们已经完成了上一个时代的使命。　我们新的使命就是培养市场接力竞赛者，为新一代的“战略管　理者”保驾护航。新生代“战略管理者”注定是改革开放征程上　的“希望之星”，必将担负起振兴民族工业的历史性重任。　参考文献：　［１］杨瑞龙．当代主流企业理论与企业管理［ＭＩ．合肥：安徽大学　出版社．１９９９．　的帮助不仅体现在业务的改进上．更体现在引入了一种创新　的、科学的和现代的管理思想，而先进的管理思想是企业竞争　优势的重要组成部分。　四、造就新一代“战略管理者”。企业获得发展的第一推动　力来自企业竞争优势中的核心人物一企业家．我们称之为企业　决策者和“战略管理者”，因为他们有着睿智的头脑和敏锐的洞　［２］淞泉．商道如水［Ｍ］．长春：吉林出版集团，２００６．　［３］李泰阳．企业竞争力提开［Ｊ］．中国市场，２００６，（４８）．　［４］李卫东．企业竞争力的博弈思考［Ｊ］．统计与咨询，２００６，（４）．　［５］黑格尔第三．领跑未来一打造企业可持续的竞争优势［Ｍ］．　北京：商务印书馆．２００６．　一６５—