打造药企营销的第二生命线——关系管理
耿鸿武
医改元年，关系管理成为药企营销的重点，关系管理能力决定了企业现阶段的营销竞争力，可谓是企业的第二生命线。事务部门作为为药企运营管理的重要组成部分，在营销工作重心的转型中，日益常态化，各药企纷纷成立事务部门或建立专人管理的关系管理体系，来应对新医改的需要。
通常一个医药企业，关系管理体系包含于三个管理平台，一是决策管理平台，二是运营管理平台，三是项目管理平台（如下图）。从图中可见，决策管理平台由企业的高级管理人员组成，负责企业各个系统的运营战略决策的制定；关系管理是企业运营管理中的一个子系统，负责企业该系统得运营规划和执行；项目管理平台是由具体的执行者组成，负责招标、医保、物价等具体项目的操作。 此运营组织图既体现了关系管理在企业决策中的战略化，也体现了公司部门间衔接的系统化，同时还体现了新医改属地化管理后关系管理的区域化和公司全员参与化的新特点（简称为关系管理的“四化”）。
关系管理的主要工作内容可概括为： 熟悉和掌握有关文件和各项、法规；组织和开展有关的调查，分析各种信息，制定和调整企业经营方针、策略；建立完善企业与有关主管部门的经常性信息交流和联系制度和流程；积极、主动地与运营有关的二级部门进行沟通，并协调和拓展这些关系；参加由部门组织和各种社会公益活动；及时了解部门对企业的意见和看法，听取部门对企业的评估和建议；与销售部门配合完成招标、目录的进入和维护、价格备案调整工作；作为新闻窗口或新闻发布的支持部门，把握企业情况，向外界提供企业信息；协助企业决策层建立科学、务实的危机管理机制，并负责日常危机信息的搜集以及危机预警（防范）方面的工作；具体应对并妥善处理企业随时有可能面临的各种突发性的危机事件，切实维护企业或品牌的社会声誉和良好形象。
分析国内医药企业状况，从事务部在企业组织结构中的地位不同，可以归纳为四种不同的模式：第一种：总经理直接领导型。该模式由总经理直接负责事务部门管理，管理层级少，效率较高，是当前较为理想的一种方式。适用于大、中、小各类医药企业。第二种：部门平行型。该模式由公司的副总经理负责事务部门管理，部门与其他业务部门平行，效率相对较高，是目前大多数医药企业采用的模式。第三种：部门隶属型。该模式下的事务部门通常隶属于企业的一个部门，如：销售部、市场部、行政部或办公室。由于层级较多，工作效率较低。第四种：借用外力型。很多医药企业在当前形势下，采用利用专业公关公司的方式解决关系管理中的相关事宜。不论目前医药企业采用的是哪一种模式或者是几种模式的综合，其目的都是为了配合新医改环境下的企业组织体系的建设，尤其是改善新医改对医药营销的影响，都需要企业按照实际情况，进行工作的分解，建立与公司运营体系相适应的组织结构，只有适合的才是最好的。
要建立药企的第二生命线，需要构建和优化关系管理系统，使之具有系统化、流程化、明晰化、可操作化的特征，“医药企业关系管理建立和优化模型”可以帮助医药
企业作好新形势下的关系管理规划，提高和升华企业的管理水平。该模型包含四个管理模块（见附图），从12个步骤对整体体系的建设和优化进行了设计。
关系调研盘点：医药企业首先要清晰自己企业关系的现状，明确那些可为那些不可为，对于可为之事必须纳入系统管理，不可为事也需要进行客观评价，分析清楚与的沟通渠道，利用好直接沟通和间接沟通两条渠道，充分的发挥协会和团体的作用，心态上实现顺势而为到顺势有为的转变；
现状评估差距分析：在进行企业关系状况优劣势的判断上，要掌握基本的调整思路，区分正确的做事和作正确的事，由于关系管理是一个长期持久的工作，对的影响往往不能一蹴而就，因此，做正确的、适合新医改变化的事是企业的首选，而正确的做事可以次之考虑，如果不能分清楚这样两个概念，往往企业会陷于繁杂的工作中，降低企业的整体效率；
制定构建改善计划：建立模型的主导目的就是为了对现有体系进行改善，因此，在改
善计划中，要进行项目的优先排序，譬如：招标是各地执行新医改的先导，对于企业来说可谓当务之急，医药企业的关系体系要从招标入手，目录的调整随着基本药物制度和目录的日益明朗也将提上议事日程，品种的维护和进入需要企业提前安排和计划。以项目管理的方式逐一将各个事项进行计划；避免眉毛胡子一把抓；
确立管理思路：关系管理关键在执行。体系是保障，人员是重点。医药企业的执行层面必须深刻理解企业的战略思想，具有一定的关系管理的理念和意识，能够对系统的执行提出不断的调整建议，使系统越来越完善。
