知己知彼，百战不殆，从采购角度给销售的几点建议（一）

知己知彼，百战不殆，从采购角度给销售的几点建议（一）

换位思考：只有站在不同角度，你才能看到真相

为什么有些人总能设身处地替别人着想？为什么有时我们觉得自己说得很清楚，可别人就是不明白？换位思考，是彼此相互靠近的桥梁。只有站在不同的角度看问题，我们才能更清晰自己所在的位置，做什么才是对自己最好，同时，也能得到别人的认同。今天，就站在采购的角度，来跟大家聊一聊关于销售的事情。

主要和大家分享五个方面：（今天重点分享前两方面）

一、客户所处阶段对销售业务的影响；

二、从采购角度给销售的建议；

三、使用部门（UB）喜欢和什么样的供应商合作？

四、使用部门（UB）不喜欢和什么样的供应商合作？

五、罗盘给采购工作的启发和思考。

学完销售罗盘课程后，回顾我负责的采购工作，我惊奇的发现，很多外资企业在销售过程中，已经在应用这种思路，国企销售反而极少使用。我想，如果把销售罗盘的理论运用到采购工作中，作用应该也是很大的。

举个例子，比如说国家的铁矿石采购。大家都知道，中国的铁矿石采购量是最大的，但是价格也是最高的。这是不合理的。这里面可能有多方面的原因，比如，可能是我们谈判能力不足；也可能是我们没有制定很好的应对策略。还有一种可能性，这些外资巨头，他们在中国都有自己的代言人，也就是我们销售罗盘中说的Coach，通过Coach,把我们的真实需求都了解得清清楚楚，所以我们处处被动，只能高价买进。

一、客户所处阶段对销售业务的影响

从采购角度看，我把企业发展分为五个阶段。这里借鉴了马斯洛五个需求层次理论。

马斯洛需求层次理论

阶段一：满足生存。

当一个企业刚成立的时候，它可能对具体的成本、方案关注度不是那么高。客户最关注的，也是最根本的，就是企业使用的产品是不是能让它存活下来。在这个阶段，销售在制定策略的时候，就更应该从企业如何生存下来的角度考虑。

阶段二：安全。

当企业已经存活下来，那么它可能考虑就是如何安全、平稳的运行下去了。

阶段三：赚取利润。

到了第三个阶段，因为已经站稳了脚跟，那企业考虑的就是如何赚取高额的利润了。

同时，这个阶段的客户，对产品的性价比要求会非常苛刻，价格因素对客户的选择可能会取到很大作用。

阶段四：紧密配合需要伙伴

到了第四阶段，有了合理的高额的利润后，企业考虑的是，在保证企业合理运行、保证市场占有率的情况下，如何和供应商伙伴结成更紧密的关系，如何在市场上更有竞争力。

阶段五：战略合作

这个阶段的企业会考虑的，如何和供应商形成合力，共同影响整个市场。

这个就是一个企业，从成立初期到中期稳定运营至达到辉煌时，采购负责人心理的一个基本脉络。

销售罗盘课程里也是这样帮助我们，如何去识别我们的客户在不同阶段该所处的具体情况不同，应该采取什么策略。

例如：

第一问：客户究竟要什么？

这里提醒销售要了解客户所处阶段，了解客户需求，对他的需求范围进行一些框定，让我们能够更加精确的推广我们的产品。

第二问：我的位置在哪里？

这里指的是销售方，处于什么位置。同时，我们可以反过来看，客户处在什么样的位置、阶段。双方的位置可以做一个契合度的匹配。这样的话，从趋势和战略层面上来判断，我该用怎样的策略进行销售。

二、从采购角度给销售的建议

负责采购工作这么多年，接触了很多销售。有很多销售不谓之不勤奋，不谓之不劳心。但是，往往越勤奋越糟糕，这是为什么呢？从采购角度，我给销售一些建议。

很多销售，甚至包括一些高级销售经理，并没有真正站到客户的角度，从客户的购买逻辑上考虑：客户真正需要的是什么？客户的采购流程是什么？销售人员更多考虑的是自己公司有什么产品、如何完成业绩考核指标、促成销售。

这个方向一旦偏了，那销售在和客户沟通的时候，就会站到自己的角度上考虑问题，那就很难真正地用心和客户沟通。

销售要思考，客户购买你的产品，是要帮你完成销售业绩的吗？是为了认可你公司的产品吗？

客户真正想了解的是：供应商的产品是否能满足自己公司当下或未来的一些需求，供应商的产品如何能进一步帮助公司提升销售业绩？客户是从这个角度考虑，确定是否购买产品。这个时候销售就要思考，客户背后真正的购买逻辑和动机了。

在这个过程中，你会发现，客户的购买动机往往是不同的。在销售罗盘里面，有四种反馈模式。作为采购人员，他也无外乎这四种模式。

（1）G模式，客户现在是满意的，但客户希望做的更好。这个时候客户会发出一些采购需求，制定相应的采购目标。目标产品买回来后，会帮助客户更好的发展和进步。

G模式，就是客户对现住公寓满意，但客户更希望住别墅

（2）T模式，客户运行一直比较平稳，但突然遇到问题了。从具体的采购案例来说，比如客户一直运行的很好，但突然亏损了或者突然供应商发生缺货了。这种情况，客户会马上发起新的采购需求。这个时候的采购动机就和G模式不一样了，这时候的采购目标更多的是为了弥补自己的损失。谁这个时候能帮客户不再亏损，谁能帮客户弥补缺货，谁能达成客户的这个目标，谁就更容易成为客户的选择。这两种模式，碰到的销售都是比较幸运。因为客户是比较积极主动的挖掘需求、推进采购，销售还是比较有希望拿单的。下面两种模式就不一样了。

T模式，就是客户遇到麻烦，如果不解决就只能住土坯房

（3）EK模式，这个时候客户觉得现在挺好的，没有必要去改变。采购部门也存在这样一种心态，公司现在运行的很好，供应商稳定、产品结构合理，这种情况下，他们是不愿意改变的。

这种情况，销售如果不停地去推广、沟通，那对采购部门而言可能就是一种骚扰。如果冒然拜访强行沟通，最终结果，不但不会快速达成销售，反而还会失去未来的合作机会。

EK模式，就是客户对公寓很满意，没必要换别墅

（4）OC模式。最痛苦的模式，客户处在OC模式。客户认为，我们现在的供应商、我们的产品，都非常的好了，你的产品进来以后，还不如我们现在的供应商、现在的产品。这种情况下，客户的需求是很难启动的，客户思想观念很难转变过来。

OC模式，就是客户以为自己最好，拒绝改变

其实采购部门也会有这样一种心理模式：我们现在所处的环境还是不错的。如果这个时候，因为使用部门或者某些人提出需求，来强行打破采购部门的平衡，强行推广一些采购部门认为还不如现在的产品，采购部门被动的响应。可想而知，采购人员内心是很反对的。这种情况下，不要让采购人员在销售过程抓住致命的漏洞，同时通过使用部门推动项目，相对来说，这样做可能会更容易达成销售目标。

具体销售过程当中，除了要满足和了解客户当下的采购逻辑和流程，还要想方设法忘掉自己是谁要干什么。也就是说，要忘了自己身上的业绩压力和产品压力。

为什么要说忘记？因为，如果我们在销售过程中，只想着完成业绩、推广产品，往往会忽视客户的内在需求，无法更好的服务客户。只有当我们真正的把心放到客户身上，一心帮客户提升业绩时，才会更容易得到客户的认可。在得到客户的认可和肯定后，我们再去进行推广和销售，就会更容易赢单。

在我们实际的销售工作中，销售人员经常会遇到采购人员不让你见实权人物的情况。

理由可能是：我们领导没时间、领导对你们的产品没有意向等等。

有些销售就等不及了，就会想方设法绕过基础采购部门或者在采购过程中有话语权的某些人直接去见高层。其实呢，也不是不能绕。但是我们往往发现，在绕的过程中，如果大家都知道你绕了，可能就不好了。

大家都知道“越级汇报”，我相信大部分人往往都不喜欢越级汇报的人。采购也是如此，如果基层采购、中层采购都没有认可你，你直接找到高层，进行沟通和拜访。这个过程中，无形当中把下面的人都得罪了。即便达成了销售，销售人员给今后的合作中，制造了风险。

我经历过一个案例。在我们公司一次采购中，有一个企业已经很有希望合作。集团采购往往是多部门协作，所以在时间上有些停滞，同时我们也在帮他们走相应的流程。这个销售坐不住了，直接约到了我们公司的总裁。他绕过了采购经理、采购总监、甚至采购副总裁。同时，销售在他自己的公司，他是怎么跟领导说呢？他得意的说：“我能接触到客户总裁，现在项目进度比较慢，如果双方高层见面沟通下，可能快很多。”

很多人都是这么认为，其实恰恰不然。在销售罗盘中，有四种角色，总裁应该是EB，

最终决策者。其实EB在项目没有定论之前，是不太关心具体项目的。这种情况下冒然拜访，不太会引起EB兴趣。他可能会接见，但是也只是了解情况而已，不大可能直接拍板。这么做，销售的风险大于收益。总裁不会去表态，但是会对下面的部门造成压力。

那天的情况就是这样，他们约了下午2:00见我们总裁，总裁1:50给采购总监打电话，说XX公司来会面，你们准备下材料，一起来洽谈。于是我们在10分钟内快速整理资料，跟总裁一起会面。想想这个故事里，采购经理、采购总监、采购副总裁的心里会怎么想？答案不言而喻。

我们发现，客户往往在最后承诺阶段找茬。这个原因，可能就是客户心里已经对我们的产品有了抵触，对我们的产品已经不认可，客户芳心已经倾向他人。这个阶段找茬，无非就是证明，客户把你排除在外是明智的，他们选择的其他供应商是优秀的。

背后的逻辑是什么呢？在项目后期，承诺阶段，客户关注最多的是购买风险。整个采购过程是这样的：在开始阶段，更多是挖掘需求、对接需求，在成本能够满足预算的情况下，考虑的是需求是否能满足。到了中期，可能就是如何确定好方案、选合适的产品。到了后期，客户更多的是考虑购买后的的风险。

比如我们买车，选好型号，假设是宝莱。那第三阶段就该考虑的是：保养成本贵不贵、多长时间保养一次等。如果到了第三阶段，客户还跟你说选型、方案的问题，那基本上可以判断，客户已经心有所属，我们没有取得客户的芳心。这个时候，我们应该思考去思考“为什么没能取得芳心“的原因，而不是累得满头大汗，去满足客户提出的各种需求。

在采购过程中，采购部门为了证明自己工作认真，往往会在基本锁定范围后，还会拉进来一些企业当陪练。相信各位做过销售的，或多或少都当过陪练。我们销售其实应该珍惜当陪练的机会。陪练做的好，终有一天会成为正式供应商。

为什么呢？我们在前面提到，销售罗盘中客户有四种反馈模式，当客户出现“亡羊补牢”，也就是T模式时，如果陪练运气好，给客户留下的印象好，极有可能成为客户“雪中送炭“的供应商，从此成为正式供应商。当好陪练，对后期销售工作是很有帮助的。当然陪练的过程比较痛苦，但是你要相信一个道理，客户守的久了，哪怕你只是当陪练，他也是你的客户了。因为你不知道客户内部会发生什么突然变化，第一候选供应商会发生什么变化。

美国副总统，在正常情况下，没有任何行政实权，基本上不用负责任何事情。但是一旦总统有了意外，他就立马要接任总统。陪练，就好比美国副总统。

在我自己的多年的采购职业生涯中，不乏遇到这样的供应商。可能我开始只把他当做一个调货商，缺货的时候偶尔从他那调调货，但是他却默默耕耘了这么多年。作为采购，我总有一天会被感动的，那陪练也就成为正式合作伙伴了。所以说，要认真当好陪练。

好多供应商在对客户的某些人没有完全把握准确的情况下，就把这些人误认为“教练”。如果销售对他提出的要求、告知的机会点、该如何去做，完全不加分析和验证就去执行。这样做，风险会很非常高，你很有可能会中招。

我们要去识别、衡量，他是不是真的站在我们这一方？万一他是对方的内线，把我们往沟里引呢？我们要去判断，他所提供的，所谓的“独家”是否真实。我们要对得到的信息进行交叉验证。

交叉验证有多种方法。我和很多业绩做的很好的销售副总、销售总监沟通这个问题。我们可以通过多种渠道来源去证实。往往大部分销售人员都喜欢问高层，但高层只有一个，你这样想，别人也这么想，谁才能得到高层的青睐呢？

其实，我们可以通过基层人员去判断。找基础人员核实信息，不仅成本低，得到的信息也更加真实。比如说，一个卖软件产品、大型机械设备的供应商，去找使用部门或基层管理员进行沟通。那这个时候，基层管理员的心态会是怎么样的呢？我可以肯定的告诉你们，他的心态是受宠若惊。因为从来没有人把他当根“葱”，你却十分尊敬的和他去请教问题、沟通产品。这个时候，他就有了一种被认可的感觉。你可以请他去吃顿饭，从他这

验证一下，确认内线说的信息是否真实。这么做，可以帮我们早期识别是不是我们的教练，识别对手的内线，不中埋伏。

有很多销售好不容易发展了一个教练，指导我们做业务。但是，有时候教练很愚蠢，有时候销售很愚蠢。很多销售，会让我们的教练，在公开场合冒然、强力推广我们的产品。当然，这也是要分形势和角色。如果你的教练是EB，你可以这样做。如果你的教练不具备掌握全局的能力时，最好让教练做锦上添花的工作，不要做力挽狂澜的事。

销售可以帮助我们的教练设计一个比较巧妙的方式，比如说，让教练站在甲方立场、如何提升业绩的角度去表达观点，不直接指出某一家。但是当他的观点表达出来后，他认为符合的标准恰恰正是我们自己公司的产品。如果能做到这样的效果，我们就赢了。

客户明明已经不想用我们的产品，销售已经碰到“钉子”了，这个时候，如果销售还要使劲推广、使劲儿卖产品，那么，你越讲越会让客户反感，越不利于销售达成。

我讲一个案例，我们公司前一阵有个通用产品，生存过程中供应商缺货，差点导致我们生产中断。在这个过程中，我们要求对方销售把老板约来，跟我们沟通，要求对方后续将如何改进，如何保证及时交货的措施。

对方销售人员还真是非常勤奋，趁着他们老板来了，为了表示衷心，一个劲的推广其他产品，问某某产品能不能也用一下？

销售是否想过，我们是什么想法？我们约你来不是为了让你推广新产品，扩大销售额，

而是为了把后续改进措施说清楚。例如，我们去4S店做汽车保养，汽车没有保养好反而被搞坏了。我们正在和4S店进行投诉，谈索赔的事情，结果索赔还没搞定，4S店的销售就问我，燃油宝要不要 ？

很多销售，是不分场合和阶段，一根筋的推销业务。我观察发现，当销售跟他们老板一起出来谈业务的时候，这种现象最严重，可能销售是为了表现忠诚。

当客户处在需求oc、ek模式时，基本没有需求。如果销售人员只会就产品论产品，不去帮客户创造需要，那么我们是很难达成销售的。这个时候，销售应该先去做使用部门的工作。很多公司都是有预算的，销售怎么帮客户把他的预算在年内用完。特别是一些国有项目，大型集团项目，这种现象很多。销售人员要深度挖掘客户需求，往往会比较容易。因为客户不是没有需求，而是我们要制定一个适合客户的方案，创造需求，帮客户去提升业绩。

创造需求的过程，要考虑组织结果和个人赢。如果能够满足个人赢和公司赢，就容易达成销售。米勒黑曼，就把具体的组织结果、个人赢做了总结，这个总结是非常全面的，如下图所示。

比如说我们是卖IT设备的，那我们能不能帮助客户的信息部门，去制定一个IT设备改造提升方案呢？有个销售就做的很好，有一家企业的服务器已经用了五年，速度慢。这个销售帮IT部门出了个提升方案。我们现在有一款低耗能的产品，两年时间节约的电费就能把这台机器的钱省出来。我们都知道服务器旧了，肯定也比较耗电。使用新的服务器

不仅可以提升效率，而且节约了成本。这样的业务，客户既用了新的服务器，又能节约资金，何乐而不为呢？

我们要发掘客户需求，不要只会卖产品而不会创造需求，不会卖方案。其实每个采购方，都需要的是个性化的方案；但是每个销售都卖的是标准化的产品。

销售人员不但要挖掘客户需求，还要保证不会被别的供应商抢走？因此，销售人员还要学会守住成果。这里最有效的方法，就是给我们的使用部门进行洗脑。如何做呢？销售人员要在使用部门脑海中还是白纸的时候，做好产品的标准和定义。那就是让他认为把我们的标准才是最好的标准，其他的标准都要往我们的标准靠拢。使用部门往往在提起某项需求的时候，是为了满足某项指标或者满足某项工作业绩。他们发起需求的时候，他其实对产品并不熟悉，并不是真正的专家和行家。这个时候就需要我们销售人员对他进行培训和辅导，在这个过程中，使用部门是最容易被引导的。我们的销售人员就要快速的把自己产品的标准灌输给他们，让他们认为我们的产品就是最核心的标准。

举一个案例，在电子元器件行业，电视遥控器上的红外发射器，是普通得不能再普通的产品，市场上卖烂了。在我这个行业，就有一个销售，就能把这样一个普通产品，把他的产品做成了客户的唯一选择。销售人员把实验指标、测试方法，完全按照符合他们自己产品的特点制定。销售人员非常会拿捏研发人员的心态，最终让研发人员认为这个指标就是最中立、最合理的测试指标。如果拿其他厂家的产品来测试，肯定有一两项指标不完全符合。于是，他就成了最佳供应商，甚至是唯一的供应商，并且保持高额利润。

如果销售能把握这些点，那对达成销售目标，提升业绩会有一定帮助的。其实我在公司，大部分时间都是作为TB，来筛选供应商的。如果有机会，我可以给大家分享一下，作为TB，我是如何看待供应商的。

未完待续.……

本文内容来源于销售罗盘授权导师程显峰在《小罗开讲》第十一期的视频《采购视角聊罗盘》

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