工程咨询企业基本薪酬体系的设计

工程咨询企业基本薪酬体系的设计

郭美兰

（湖南城市学院 商学院，湖南 益阳 413000）

摘 要：在设计基本薪酬体系时，企业应该遵循服务于发展战略、激励员工、节约成本等原则。工程咨询企业的基本薪酬体系，以岗位价值为依据，通过职位评价、薪酬调查、薪酬结构确定等步骤，可以建立一个具备公平性和竞争性的基本薪酬体系。

关键词：工程咨询企业；基本薪酬；计点法；层次分析法

中图分类号：F 272-0 文献标识码：A 文章编号：1672–1942(2011)06–0068–04

一直以来，薪酬管理是企业人力资源管理中核心而关键的任务，合理的薪酬制度能有效激励员工，企业可通过薪酬策略的调整对员工的行为进行引导，达成企业的战略目标。同时，一个科学的薪酬体系形成，在技术层面上也有一定难度，想拥有令企业和员工双方都满意的薪酬体系，需要在各薪酬构成的设计上投入较多时间和精力。

企业总体薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和福利三个部分，基本薪酬作为薪酬体系的重要构成部分，具有较强的保障功能，支撑着人力资源的再生，此外，薪酬水平高低往往是衡量员工职业生涯是否成功的重要因素，具有较强的激励性。基本薪酬制度有两大类型：一是以任职者能力为依据，二是以职位为依据，本文探讨的是第二种类型，通过计点法对职位价值进行合理评价，结合薪酬外部数据形成企业的薪酬结构，并以某工程咨询企业为例论述基本薪酬体系的建立。

一、计点法的涵义

计点法是根据若干报酬因素使用量化的计点尺度来对职位价值进行评价的方法。是目前大中型企业最常用的职位评价方法，美国学者乔治.T.米尔科维奇认为，计点法有三个关键：一是报酬因素，二是对因素等级的量化测量，三是反映各个因素相对重要程度的权重。为了完成对职位价值的衡量，计点法的实施主要包括四个步骤：

（一）确立影响职位价值的因素。选择的因素应能够体现职位的特征和价值，且应以企业的战略和职位的工作内容为基础，并得到企业大部

收稿日期：2011-09-12

分员工的认可。在选定因素后，还要用通俗、清晰、简要的语言，对其进行定义。

（二）划分因素等级。根据第一步中对因素的定义，将其划分为3-5等，对每一个等级进行详细描述，形成职位报酬因素等级量表。

（三）确定因素权重和因素点值。权重反映的是每个因素对职位总价值的相对重要性，根据各因素的重要性程度予以比较，一般可采用群体决策或层次分析法确定权重。权重确定后对所有报酬因素赋予一个总点值，再按因素的不同等级进行分配。

（四）职位评价。由受过培训的企业中、高层管理人员及外聘专家根据因素等级量表对职位进行评价，计算职位点数，确定各职位相对价值。

二、工程咨询企业基本薪酬体系的问题 该公司成立于二十世纪七十年代，由国有事业单位转制而来，主要从事工程咨询、设计等业务，具备工程咨询、设计、承包、监理甲级资质，公司核心竞争力来源于高素质的专业技术管理和设计人员。

公司现行的薪酬由基本薪酬、奖金、津贴和福利构成，总体薪酬水平处于行业市场水平的50分位，其中基本薪酬主要参照国家机关事业的工资制度（技术职务等级工资），额度低于市场平均水平，岗位之间差距不大，在薪酬管理上存在一些较为突出的问题：

（一）基本薪酬未能体现岗位差异。在技术职务等级相同的情况下，设计部门的核心员工和

作者简介：郭美兰（1974-），女，湖南常德人，讲师，硕士，主要从事人力资源管理研究。

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辅助部门的一般员工均获得同样的基本薪酬，使关键岗位的员工产生不公平感。

（二）技术职务等级工资未能体现员工实际业务能力。现行职务工资的主要取决于员工的技术职称，因为公司自身具备技术职称评审的资格，又希望具有大量高职称员工，只要符合基本条件就能晋升职称，导致技术职称不能真正体现员工的技术业务能力，员工缺少钻研业务、更新技术的积极性和主动性。

（三）薪酬总额未与公司的人力资源总量挂钩。直线部门提出用人申请后，人力资源部不能真正审核增员的合理性，往往根据部门要求招聘新员工，导致人工成本的增加，设计部门、后勤辅助部门人多于岗，公司人均产值提升缓慢，人工成本不断增高。

由于公司基本薪酬缺乏外部竞争力，又未能实现内部公平，在行业人才竞争中处于弱势地位，核心人才流失现象一直存在。这些问题的出现使得设计一个科学合理的基本薪酬体系成为人力资源管理工作中的重点。

三、工程咨询企业基本薪酬的设计目标 薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，能支撑企业经营和发展战略的实现。要解决公司发展中存在的问题，吸引和留住人才，提升员工的技术能力和素质，公平且具竞争性的的基本薪酬制度是重要的激励手段。公司基本薪酬体系的设计目标包括：

（一）基本薪酬体系具有公平性和竞争性 薪酬体系的公平性可以使得员工相信工作上的努力付出会有相应的回报，否则他们的积极性将受到挫伤，在基本薪酬设计中，公平性主要通过科学的职位评价得以实现。

薪酬体系的竞争性可以使得员工的满意度提高，同时提高他们的离职成本，竞争性通过设置不低于市场平均水平的薪酬实现。

（二）重点关注核心员工

根据帕累托定律，企业约80%的业绩依赖于20%的核心员工，因此，激励核心员工，提升其工作的稳定性是公司的重要任务。公司通过对技术类员工的薪酬采用市场领先策略、对于行政类员工的薪酬采取跟随策略，达到对核心员工更为关注的目的。

四、工程咨询企业基本薪酬的设计步骤 以职位为依据的基本薪酬设计主要包括职位评价、薪酬数据获取、薪酬结构设计等内容，通过这几项工作，可初步建立公司的基本薪酬框架。

（一）职位评价

职位评价就是从报酬因素的角度评价各职位的相对价值。职位评价的方法有计点法、因素比较法、排序法等，本文选择广泛被使用的计点法来评价职位，这种方法较为稳定可靠。公司的职位评价分工作五个环节完成。

1．成立职位评价小组

职位评价小组成员一般应公正、诚信，且具有跨部门的工作经验。根据工程咨询企业的特点，本次职位评价小组由总经理、总工程师、设计部门经理、人力资源经理、技术部经理等成员组成。

2．选择典型职位

公司现有技术类岗位和行政类岗位共70余个，经分析讨论，选择了总经理、总工程师、第一设计部事业部经理、人力资源部经理等14个典型职位，这些职位覆盖了公司高、中、基层职位，涉及技术和行政两大类别，具有较强的代表性。

3．选取报酬因素

公司借鉴海氏职位评价系统，选取了任职资格、解决问题能力、职责大小三项一级报酬因素和学历等九项次级因素如图1。各主要报酬因素的定义和次级因素的等级界定如表1、表2：

图1 职位价值评价层次结构

表1 一级报酬因素及定义表

报酬因素 B1任职资格 B2解决问题能力 定义 能够胜任主要职责所需的最低资格，包括学历、工作经验、专业水平要求 完成主要职责任务时需具备的处理问题的能力，包括沟通力、创造力、性 对公司经营目标实现和工作任务完成的影响力，包括对下属的管理、工作的影响力、工作结果的价值 B3职责大小

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湖 南 城 市 学 院 学 报 2011年第6期

表2 次级评价因素等级量表（以创造力为例）

等级 一 二 三 四 五 定义 特定的工作情形，仅需对熟悉的事情作简单的选择 相似的工作情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 不同的工作情形，需要在熟悉的领域内寻找方案 变化的工作情形，要求分析、理解、评估和构建方案 新奇的或不重复的工作情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案 5．评价职位点数

运用职位报酬因素评价标准表，由评价小组成员对14个典型职位进行评价，对各评价点数取平均值，得到典型职位点数表如表6：

表6 典型职位点数表（部分）

序号 1 所属部门 第一设计事业部 技术部 人力资源部 第二设计事业部 。。。 职位 总经理 副总经理 经理 副总工程师 经理 副经理 职位点数 6 750 667 602 593 580 4．确定报酬因素权重和点值

本文运用层次分析法，来确定各因素的权重。首先构造判断矩阵，通过评价小组成员对因素进行两两对比，对重要性程度按1-7赋值（见表3），用比较结果构建判断矩阵，并利用和法来计算各因素的相对权重。

表3 重要性标度含义表

重要性标度 1 3 5 7 含义 两个因素同等重要 前个因素比后个因素稍微重要 前个因素比后个因素明显重要 前个因素远比后个因素重要 等级 1/3 1/5 1/7 后个因素比前个因素稍微重要 后个因素比前个因素明显重要 后个因素远比前个因素重要 定义 2 3 4 5 6 （二）薪酬调查

为了保证公司基本薪酬体系的竞争性，需要了解同行业竞争对手的薪酬水平，根据公司薪酬水平的指导确定各类岗位具体的薪酬水平，确保达到公司目标：技术类处于市场领先水平，行政类略高于市场平均水平。

公司通过企业薪酬同盟的途径获得了同行业的基本薪酬数据，根据调查数据进行薪酬水平分析，并确定公司的薪酬结构曲线图如图2：

以任职资格因素为例，来计算这一因素中三个次级因素的权重，根据职位价值评价层次结构图和因素比较结果可获得判断矩阵A=(aij)n×n：

表4 因素比较判断矩阵

B1任职资格 C1学历 C2工作经验 C3专业水平 C1学历 1 5 7 C2工作经验 1/5 1 3 C3专业水平 1/7 1/3 1 使用和法对因素比较判断矩阵进行计算，得到C1、C2、C3的权重为8%、28%、%，为了便于进行职位评价，将学历、工作经验、专业水平的权重调试为10%、30%、60%。

按上述方法计算B1-3、C4-9各因素的权重，并选择1000作为总点数，构成职位报酬因素评价标准表如表5：

表5 职位报酬因素评价标准表

报酬因素 学历10% 任职资格工作经验30% 40% 专业水平60% 沟通力35% 解决问题创造力20% 能力30% 性45% 管理下属15% 职责大小工作影响力35% 30% 工作结果50% 合计 权重 4% 12% 24% 10% 6% 14% 5% 10% 15% 100% 8 24 48 20 12 28 10 20 30 16 48 96 40 24 56 20 40 60 等级(一-五级) 24 72 144 60 36 84 30 60 90 32 96 192 80 48 112 40 80 120 40 120 240 100 60 140 50 100 150 1000 注：系列1—75p，系列2—50p，系列3—25p，系列4—公司薪酬结构曲线

职位类别：1—行政职员，2—技术员，3—技术主管，4—行政经理，5

—技术经理，6—总经理

图2 薪酬结构曲线图

上述薪酬结构曲线图中比较清晰地体现了公司的薪酬，技术类员工远远高出市场平均水平，接近75分位，基本薪酬增加幅度较大，能更好的激励公司所关注的核心员工，行政类员工基本薪酬略有增加，不低于市场平均水平，能保证员工的稳定性。

（三）薪酬结构设计

薪酬结构是由薪酬等级数量、薪酬区间、级差重叠三个基本概念所构成的结构图薪酬结构反映了公司最高收入与最低收入的分布情况，以及不同等级之间的收入分布情况。

为便与日常薪酬管理，将评价点数接近的职位划分为一个薪酬等级，根据评价结果，将公司

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的所有职位分为六个薪酬等级，为了体现同一薪酬等级内的差异，将每一等级划分为六档，相邻薪酬等级之间有一定的重叠，参考经验数据，重叠度约为30%。

根据调查的外部薪酬数据，公司调整后的基本薪酬曲线，及公司确定的薪酬区间变动比例和级差重叠度，确定不同职位的基本薪酬，如表7：

表7 基本薪酬标准表（单位：元）

档次 6 5 4 3 2 1 3000 2800 2600 2400 2200 2000 3800 3520 3240 2960 2680 2400 职位等级(一-六级) 5100 4760 4420 4080 3740 3400 00 5920 5440 4960 4480 4000 9100 8420 7740 7060 6380 5700 13600 12480 11360 10240 9120 8000 设计事业部经理等采用领先型薪酬策略，而对普通行政岗位如文员、档案管理员等则采用追随型薪酬策略，总体上保持公司薪酬的竞争能力，实际操作中也节约了人工成本，是一个较合理的基本薪酬体系。 ---------------------------------------------------------------------

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公司在基本薪酬体系设计时采用的是混合型薪酬策略，即对不同类别的岗位采用有差异的薪酬水平策略，体现了公司的关注重点和管理导向：对关键岗位（主要分布于技术类）如总工程师、

Plan of Basic Selary System in the Works Consultation Enterprises

GUO Mei-lan

（College of Commerce, Hunan City University, Yiyang, Hunan 413000, China）

Abstract: The works enterprises should follow the principles of service of the development strategy, incentive workers and employees and economic cost as they lay out the selary and payment system. It may establish the selary and payment system which is of the justice and competition based on the post value as the foundation, professional evaluation, adjustment of selary and payment investigation and the structure of selary and payment.

Key words: the works consultation enterprises; basic selary and payment; payment on work-point; analysis on different levels

（责任编校：彭 萍）