案例一：
瓶装清凉系列上市策划案
康师傅瓶装清凉系列的上市策划案, 借助于竞争产品统一建好的通路, 利用统一新品断货的契机, 从各方面切入, 一举占领各个市场。如果说 1999 年对饮品系列而言, 在碳酸饮料市场, 百事可乐向可口可乐的宣战, 意味着可口可乐上百年垄断地位的动摇, 那么, 康师傅瓶装系列的上市, 则开启了康师傅饮品系列在非碳酸饮料市场上夺取主导地位的新纪元。
一、上市时间
1999 年 5 月 20 日。
二、上市区域
以北京、天津、郑州、石家庄、太原、青岛、济南为中心, 涵盖其下辖区域并包含内蒙古部分地区。
三、上市策略部署
1. 广告宣传支持
A. 电视广告部分 1从999 年 4 月份推出“不爱柠檬只爱它\" 的主题广告,以省台 + 市台的投播方式, 争取覆盖最大面积; 投播第一阶段主要以新包装 TP 柠檬茶为主要沟通对象, 5 月中旬以后片尾加上 PET 柠檬茶的特写镜头及相应的广告语, 并持续投放至 8 月中旬。
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B. 宣传品部分 19从99 年 4 月推出柠檬茶/ 酸梅汤 4K 海报、吊旗、横幅,用于张贴/ 悬挂于各零售点及批发市场的摊床 (摊位) ; 此外为配合“清凉一夏只爱它\" 商场促销活动, 另制作相关主题 DM、海报、吊牌、书签。
C. 电台部分 为配合“清凉一夏只爱它\" 商场促销活动, 在所辖区域各音乐台投放“清凉一夏只爱它\" 活动主题 RD 广播稿。
D. 为弥补部分地区电视广告投放的不足, 用公车广告来进行加强。
2. 通路方面
A. 经销商方面
主导思想: 由于本品上市时间相对较晚, 在行销资源有限的情况下, 单纯依照生产商的力量将产品推向市场, 其时效性会不够显著, 且风险性较大, 因此决定实行生产商让利, 利用经销商的资金及库存由经销商将产品推向市场的方式进行促销活动, 具体如下:
a. 经销商联谊会
借由总结第一季度各经销商销售业绩, 来进行新产品发布活动, 现场进行新产品堆箱造型、TVC 播放、产品特性说明等, 调动各经销商进货积极性。
b. 阶段性快速行销策略即坎级促销
第一阶段: 1999 年5 月 20 日至 1999 年6 月30 日, 其坎级分别为 300 箱、500箱、1 000箱, 其奖励为依坎级不同奖励为 0.7 元/ 箱、1 元/ 箱及 1.5 元/ 箱。推出第一阶段, 坎
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级设定较低, 但奖励幅度较大, 主要是考虑到新品知名度的提升会走由城区向外埠扩散的形式, 在上市初期应广泛照顾到小客户的利益, 而小客户多分布在城区。
第二阶段: 1999 年 7 月 1 日至 1999 年 7 月 31 日, 其坎级分别1 000箱、2 000箱、3 000箱, 其奖励为依坎级不同奖励为 1 元/ 箱、1.5 元/ 箱及 2 元/ 箱; 此阶段新品已在城区得到良好回应, 并辐射到外埠, 应提高坎级, 照顾中户利益, 即小客户需要投入大部分精力, 或者放弃其他品牌的销售专做本品。
第三阶段: 1999 年9 月1 日至 1999 年9 月31 日, 按各区域销售状况进行区域销售竞赛, 设立入围资格及奖励金额。高额奖金的利诱极大调动了客户的积极性,使客户大量囤货, 最大可能的占用客户的库存及资金; 此项举措旨在在淡季到来之际, 利用客户的囤货来打淡季仗。销售竞赛的完满进行, 为本次上市计划画上精彩的句号。
本案例的机会点主要有两点: 第一点即饮料市场由碳酸型饮品向茶饮品转换的趋势, 另外一个机会点则是竞争产品统一所给予本品的一个机会, 即竞争产品在999 年 3 月推出了 PET 新装饮料, 并经过一定阶段的市场培养, 市场已有了接纳该包装的市场承受力, 更重要的是统一的产能完全不足, 它只有一条 PET 生产线来供应全国的市场, 而且其生产线远在上海, 而本品却同时有天津、武汉、重庆、广州四个生产基地来供货, 且每个生产厂均有四条生产线来生产, 无论在市场供货还是在调货上均优于统一。
本案例的创新性在于果敢地推出“坎级促销”, 如前所述 PET 清凉系列上市相对较晚、行销资源又有限, 如果单纯依照生产商的力量推出新品无论在时机上还是在行销资源上都明显处于劣势。因此利用坎级促销, 相对较高的返利调动经销商的积极性, 借经销商的力量来实现促销目的。但坎级促销有一定的利弊, 一方面它能快速的将产品推向市场, 经销商为拿到更多的返利, 会积极启动其自己的销售网络, 将产品推向下线销售渠道; 另一方面坎级促销会扰乱市场价格,
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影响到市场价格的稳定性。所以在推出坎级促销后, 在其弊的一面进行弥补, 用通报的形式告知各经销商最低出货价格, 并签订协议, 如违反, 立即取消其进货资格, 此举措对于有品牌形象的产品来讲对经销商有一定的威慑力, 但对小品牌却未必有效。推出之后对产品价格的稳定起了一定的作用, 所以管控的有效性对促销活动执行的成败具有一定的影响力。
本案例的创新性还在于“清凉一夏只爱它\" 的差异性促销方式。
本案例的成功关键点在于促销活动展开的有序性、连贯性及面面俱到性。本案例成功的另外一点就是随时根据市场状况进行策略调整。综上所述, 一次成功的策划案, 并不在于策划案本身的创新性, 而在于前期准备工作的充足性、各项活动安排的有序性、活动进行过程中有效的掌控以及活动进行中对策划案的修正、活动结束时对策划案客观的评判以及经验的总结。
案例讨论题
从销售计划的角度, 谈谈你对康师傅清凉系列上市计划书的认识。
案例二：
改变销售预测方法
“这几年来, 我十分关心销售预测的准确性。例如, 去年我们低估了 16%的销售额, 正是由于这个错误, 致使我们年初的原料采购和生产安排不足, 从而失去了很多的销售机会。我也知道销售预测是一个很复杂的过程, 任何偶发事件都可能戏剧性地影响公司一年的销售。Fay, 我希望能在下一年的预测工作中看到一些进步。”Andros Intercom 总裁 Dinos Andros 对该公司的销售副总裁 Fay Philmus 说。Fay 担任此职务只有三个月, 但 Andros 已经是向她抱怨糟糕的
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销售预测的第二个人了。Dinos 接着说: “两个星期以后, 也就是 25 日 10 点, 我们再碰头, 讨论你如何进行明年销售预测的计划。我会邀请 John Richman 和生产部的 Ray Forge 出席会议, 一起听取你的报告。”
Andros Intercom 已经有 20 年的历史了, 它主要是生产和销售新家用内部墙基通讯系统。Andros 公司通过高质量而合理的价格这种精明的营销策略, 成为了东北市场的领袖, 在过去的三年里, 公司每年都获得了创纪录的利润。
按照总裁的要求, Fay 和她的助手花了差不多一个星期的时间检查 Andros 过去 14 年一直使用的预测方法。在会议召开前一周, 他们设计出一个新的预测体系。
25 日终于来到了, Fay 开始了她的演讲。“我想先回顾一下过去我们是怎样进行销售预测的。过去为了得到最后的预测, 我们要使用三种方法。一种方法是从高层经理那里获取信息, 这些信息依赖于他们对商业环境的直觉、经验和观察。另一种方法是从公司的每个销售代表处获取信息。然后把所有销售代表的预测综合起来得到公司的一个整体预测。最后一种方法是让销售代表调查顾客下一年的购买意向。这三个的预测合起来就构成了公司明年的总体销售预测。”
“考虑到近几年的预测效果不佳, 我们想使用另一种方法, 叫做回归分析。这将有助于改进销售预测的准确性。回归分析是一种数学方法, 这里我们把预测销售量作为一个变量, 它与一个或多个因素相联系, 如价格和广告。在充分的数据基础上使用回归分析, 会得到一条回归直线, 用一个等式表示, 它代表了所有的数据点。这个等式如下:
y = a + b1 x1 + b2 x2 + b3 x3
这里 y是结果,代表通讯系统的销售数量。x1 , x2 和 x3 是销售的实际数值或引起销售的原
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则,如通讯系统的价格和广告费用。a是 y轴上的截距,或者说是回归直线过y轴的点;b1 , b2 和 b3 叫做系统,它们代表在其他条件不变的情况下,对 x1 , x2 和 x3 赋值,并把它们乘以各自的系数求和,再加上(或者减去) y轴上的截距 才能得到销售预测值。”
Fay 继续说: “请注意这种方法建议在预测过程减少销售人员个人和公司经理做出的销售预测, 并放弃关于顾客购买意图的数据。在和很多人讨论之后, 我们认为销售人员在预测时不够坦率, 因为低估顾客对我们产品的需求有利于他们完成自己的指标。”
“等一下 ! 你在建议我们放弃从我们的顾客、非常了解我们的生意的销售人员和掌握从上到下所有情况的经理那里获取信息的预测方法, 而采用一种未经检验和难以被我们大多数理解的数学化方法, 是吗 ?”一位经理叫了起来。
另一个经理说:“我明白。采用回归分析, 意味着将来和过去一样, 但我质疑这一点 ! 我的销售人员有时可能对前景过于悲观, 但是他们给我们提供了关于未来销售的一些很有价值的信息。”
Fay 耐心地向他们解释道: “我们并不是在推荐这种方法, 我们只是为现有的预测方法提供一个选择。我们认为回归分析是一种更简单的预测方法, 而且得到的预测结果更准确。让我再说一分钟。我们建立的回归模型采用了来自公司记录和美国的数据, 认为我们公司的销售受到广告费用、产品打折后的平均价格与新建房数量的影响。广告和价格是我们可以控制的销售变量, 而新建房数量是一个很有用的变量, 因为我们的系统全部都安装在新建房里。为了得到预测结果, 我们使用
了 Windows95 中的 Excel 程序来运行这个回归模型。”
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“这种方法真的比我们过去使用的预测方法好吗 ?\" 一位经理问。
“如果回归模型运用得好的话, 我们相信错误能显著减少。”Fay 说, “这是我们构造回归模型用的数据库。”
“在给上述式子输入数据后, 这个模型得到一个预测结果。它与 Andros 1995年和 1996 年的实际销售量非常接近。”Fay 说。
Fay 停顿了一分钟, 以便让大家理解她的意思。“就是这样, 我们小组给大家提供了一种销售预测的方法。请让我们知道你们认为公司应该使用哪种方法。今年我们可以继续使用过去的方法, 或者开始新尝试, 如今天我们介绍的方法。无论如何, 我们都会支持你们的决定。”
“等一下,”财务副总裁说“,我们把你们小组当做预测方面的专家, 你们却要我们这些不懂预测的人作出决策。我想, 至少在我们能够判断预测的准确性之前,应该由你们作出与预测有关的决定, 我们只要采用而已。”
回到办公室后, Fay 回忆了会议的整个经过, 她不知道究竟该选择哪一种方法。在会议上, 很多经理好像不相信一种更数学化的销售预测方法。“我应该坚持我认为合适的方法呢, 尽管它包括看起来有些吓人的回归分析, 还是应该选择管理层熟悉和了解的旧方法呢 ?”她想。
案例讨论题
指出旧预测方法和 Fay 介绍的新方法的优缺点。在你看来, 哪种方法更好 ?
案例三：
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改变销售预测模型
“我看我们引以为荣的销售预测体系已经出了问题。多年来我们的预测一直都很准确。但是突然之间, 1997 年预测低了 18%, 1998 年的预测低了 22%。生意比我们原先想像的要好, 我们因计划的生产量不足而失掉了大量机会。我们该怎么做, Pat ?”Precision Tools, Inc. 的总裁David 问销售副总裁 Pat。
Precision Tools, Inc. 设计、生产和分销用于轻工制造业的大量专业机械。公司的大部分产品是由计算机驱动的, 因此公司也涉足机械运作所需的软件开发领域。
1991 年, 公司的市场分析员根据标准产业分类系统 (SIC) 提供的关于目标用户的应付工资和员工雇用水平的信息, 建立了一个较为简单的模型, 来预测公司的产品需求。因为 1992、1993、1994 和 1995 年的预测都很准确, 管理层对这个模型也非常满意, 但是, 1996 年这个模型至少低估了 18%的销售量。如果公司为这部分未曾预测到的需求做好准备, 公司的销售不知道还会增加多少 ?对总裁的问题, Pat 回答:“我已经让 Cori 为我们建立一个新的预测系统, 因为以前存在于就业和销售之间的关系现在已经发生了明显的变化。”“叫她来 ! 我想知道我们目前面临的问题和她的打算。”David 拨通 Cori 的分机后, 把电话递给 Pat。
Cori Newman 在这家公司做市场分析员, 在一般性的礼貌之后, 她开始说:正如我们怀疑的一样, 就业和机械器具需求之间的关系已经发生了变化。当公司的目标顾客削减员工和应付工资的时候, 它们的生产活动反而增加了, 利润的增长鼓励它们购买更多的机械器具。与模型的预测相比, 公司的生意要好得多。这是所有根据历史关系进行分析的预测模型都会遇到的问题。关系变了 ! 重新构造预测方程来反映就业和机械器具需求之间关系的演进并不困难, 但是这个新方程也要反复
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修正。”
“我还要指出销售预测容易变成自我实现的预言。预测过低, 公司的销售量可能就那么多; 预测较高, 通过更多的库存和更大的营销压力, 公司的销售量也可能增加。”Cori 注意到听众被她的讲话吸引住了, 接着说: “我们有一些替代方法,我们可以向顾客询问它们明年的购买计划, 术语叫做购买者意图调查。我们可以这样做, 因为我们的顾客总数不大。每个销售人员要接触他负责的所有客户, 了解它们下一预算年度的购买计划。接着让销售人员把调查结果加总, 并做出他们的销售预测。然后我们把所有销售人员的预测加起来形成公司的预测。这种方法的一个好处就是可以进行更详细的预测, 可以将预测进行到每条产品线。”
“你建议我们放弃数学预测法, 而采用调查法, 是吗 ?”总裁问。
“并不一定要这样。我只是努力给你们提供可以采用的各种方法的思路, 而由你来作决策。”Cori 回答。
“噢 ! 我可遇到麻烦了。你是市场分析专家, 而不是我们。你的工作是告诉我们你认为该怎么做。我们想从你那里得到直截了当的建议。”Pat 态度非常强硬地告诉 Cori他想得到的东西。
在 Pat 的攻势下, Cori 极力保持平静。她回答说: “非常好, 你会在星期一早上收到我的书面建议。”在简单的道别之后, 她回到办公室, 开始了一个紧张繁忙的周末。
她考虑了在会议上没机会介绍的其他替代方案。她想告诉老板她可以建立一个以数据而不是以雇用水平为基础的数学模型。要甄别大量的所需资料并使之产生效果, 她必须做非常繁重的统计工作, 但毕竟这是她的本职工作。
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Cori 不知道究竟是应该建议继续采用管理者熟悉的预测方法, 还是转向购买者意图调查法。
案例讨论题
Cori 应该建议公司采用哪种预测方法 ?
案例四：
750万元销售额策划 (部分)
杭州某连锁商场 2001 年 12 月策划了新年送礼三重奏活动, 当月销售额达到了750 万元。新年送礼三重奏其中之一“掏金大行动\" 在杭州乃至全国尚是首次推出, 有很强的新颖性和趣味性, 能极大地调动顾客的参与热情。活动实施现场, 顾客排起了长龙, 10 名工作人员忙得不可开交, 现场十分热闹, 顾客大都非常兴奋, 由于弹珠滚动性很强, 很难抓住, 有较强的刺激性, 顾客把手伸进掏金箱后, 恨不得把弹珠全部抓上来。事实上掏的弹珠是不太多的, 虽然如此, 但掏金的吸引力依然特别
大, 有的顾客为了四五元钱而心甘情愿排一两个小时的队。
一、方案背景
2001 年年末, 杭州各大商场刮起“满就送\" 旋风, 从最初的“满 100 送 10\到 12 月初的“满 150 送 80\赠送力度越来越大, 而效果越来越差, 消费者对“满就送\" 几乎麻木了, 这本来对商家不是好事, 因为商家的利润越来越薄, 但利润薄也得做, 商家自有难言之隐。谁能从千篇一律的“满就送\" 中拿出富有创意的促销新手段, 从而脱颖而出, 谁就能抢得先机, 立于不败之地。这正是该策划方案的根本出发点。
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二、总体思路
三大促销活动联合推出, 可使每种活动的优势互补, 力度更大, 效果更好。
满就送: 主要可让“满就送\" 的优势继续发挥, 使已购物的顾客发生重复购买行为, 但要减小赠送幅度。实际是满 200 送 100 (60 礼券 + 40 茶券)。
掏金大行动: 商场购鞋, 现场掏金, 掏多少, 送多少, 主要针对想购鞋的顾客, 刺激其购买欲望。满 200 掏金 1 次, 每次掏金金额经测算在 7 元以内, 返还现金, 顾客看得见, 此活动可考虑延续到春节, 但每次掏金金额必须控制在 6 元以内, 同时减小“满就送\" 的力度, 以降低促销费用。
不转白不转: 满 200 元转一次, 获奖概率为 80%, 当场发放礼品, 该活动面向所有顾客, 主要是降低顾客参与门槛, 提高顾客参与活动的积极性, 吸引人流,增加人气。
三、媒体安排及发生费用
1. 广告及促销费用:
A. 报纸媒体: 101 826.6 元
B.POP 及展板: 2 804 元
C. 海报: 1 000 元
D. 横幅: 2 461.60 元
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E. 赠送礼品: 14 429 元
F. 赠送现金: 34 222.70 元
G. 合计: 156 743.9 元
2. 销售总额:
计划销售总额: 6 000 000 元
实际销售总额: 7 520 000 元
案例讨论题
1. 从销售预算的角度分析此次活动的费用。
2. 如果此次活动失败了, 是否可归咎于销售预算的错误, 为什么 ?
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