專家支招：七把金鑰匙打開部門管理系統
１〃制訂部門目的。亦即部門存在的價值與意義，也是該部門的定位，界定部門目的必頇考慮外部的客戶需求，以及內部的企業前景、經營戰略、企業文化、組織架構與核心業務流程等方向來思考，並運用系統化的工具，整理出５０－２００字的部門目的說明，並依此作爲該部門所有工作的指引。
２〃制訂部門管理專案。也就是部門的任務，或是達成目的的手段，此部分是由部門目的運用ＰＤＣＡ手法加以系統化展開，成爲部門所有的任務清單，一般而言大約有５０－１００項之多，涵蓋人、時、地、物、錢、客戶、資訊與技術等方面，也是部門具體應該進行的工作專案 ３〃組織分工與許可權劃分。部門任務已經確認，這些任務不可能全由經理自己操作，因此需要將這些管理專案進行有效的分工，將所有任務分配到具體負責的人，並設定該任務的許可權範圍，以確保任務順利進行，並有效控制。
４〃制訂工作標準與工作方法。事情有人做，但做到多好才算好？如何做才能做到這麽好？這時必頇制訂相應的工作標準與工作方法，包含繪製工作流程，設定工作節點，設定工作標準，以及描述工作方法。標準要考慮的是ＱＣＤＭＳＳ等要項。（質量、成本、交期、士氣、安全與服務）
５〃實施過程管制。接下來工作要具體推動實施需要將部門內的員工組織起來形成團隊並且給予必要的培訓與激勵，在進行過程中藉由口頭與書面的報告、命令、協調、授權等方法將任務有效推展下去並且隨時進行動態調整。
６〃檢查、記錄與問題處置。任務進行的成效如何？進度是否正常？質量是否穩定？客戶是否滿意？員工士氣是否高昂？都必頇及時給予評價，並針對薄弱的環節，進行調整、修正以及防止再發生，這時需要運用定期與不定期的檢查方法，並繪製成各種管理圖表以進行分析，以維持組織的穩定運作，達到企業的要求。
７〃部門自主化。企業管理的最高境界是無爲而治，但這是目標不是過程，所謂的無爲而治是指員工的意願與能力，以及相互之間配合的默契，已經到達不需要任何的輔導、監督與檢查，這時部門經理的精力最爲節省，組織的效能達到最大，但在０與１００之間有許多的階梯，這時經理人要分辨哪些事情可以逐步放鬆，哪些事情必頇緊抓不放，借由組織能力的提高，漸漸達到部門自主化的境界。
部門管理體系的建立，是所有管理系統的基礎，也是將個體力量連結到組織力量的轉換器，缺乏這種系統的建構，組織永遠無法質變，不論多用心工作，組織造成的問題將永遠大於解決問題的能力，而且會停留在人治的層面，即使制訂各種相應的規章制度也無法具體落實，個別聰明的員工也會在混亂的系統中，失去鬥志並充滿挫折感，部門經理或是高層經營者，也將陷入永無止境的救火工作，特別在組織日益膨脹的過程中，更會如此，所以企業的質變必頇從部門管理體系開始，七把金鑰匙將系統化的協助您打開成功之門。 編者按：目前中國市場的跨國諮詢公司可謂各有所長，麥肯錫、波士頓和貝恩擅長戰略諮詢、策略諮詢；畢博、博敦、凱捷安永、ＩＢＭ、埃森哲擅長ＩＴ實施諮詢；而科爾尼和羅蘭貝格擅長的是管理運營諮詢。如果說麥肯錫的諮詢物件是企業的ＣＥＯ，科爾尼和羅蘭貝格的諮詢物件就應該是ＣＩＯ，ＣＴＯ，ＣＦＯ……
在本版，我們將向讀者推出系列報道，按諮詢功能的不同分類介紹國內最優秀的跨國諮詢公司，希望對你的諮詢選擇提供最好的參考。
著名戰略諮詢公司比較之外資篇：三大跨國 戰略諮詢公司勢力拷量
■一 陳在全球戰略諮詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩三大公司可謂各領風騷。其諮詢業務８０年代便進入中國，２０多年過去了，雖然在市場競爭中也出現過一些失誤，但其完善的諮詢服務模式還依然在諮詢界得到普遍承認。 中國分配力量比較 麥肯錫：
業務網路覆蓋４３個國家，擁有８２家分公司，近９０００名員工。麥肯錫１９５９年進入亞太地區，在中國的業務始於１９８５年。自那時起，麥肯錫在、臺北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從１９９３年開始成立，麥肯錫公司大中華地區的諮詢顧問大約有１８０人，中國大陸的諮詢顧問超過８０人，大中華地區的人員規模已經超過波士頓分公司。麥肯錫中
國公司的客戶已經從以前１００％的跨國公司發展到今天６０％以上是中國本土公司，包括國有企業、私營企業等；從１９９６年到２０００年，麥肯錫在大中華區做了近３００個諮詢專案不包括沒有完全完成的專案，這是非常有挑戰性的。 波士頓：
波士頓顧問公司成立于１９６３年。經過近４０多年的發展，波士頓顧問公司已經成爲一家全球著名的管理顧問公司就發展策略及經營業績爲大型國際性企業和組織提供專業的諮詢服務。波士頓２０世紀８０年代進入中國市場，並於１９９３年１月在上海正式成立了波士頓諮詢上海有限公司，目前包含在內在中國有７０余名諮詢顧問，在全球擁有２７００名顧問。 貝恩：
Ｂａｉｎ ＆ Ｃｏｍｐａｎｙ創立於１９７３年，總部位於波士頓。其主要創始人威廉·貝恩早年就業於波士頓諮詢公司。在１９７３年貝恩帶領幾名諮詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在１９７３年到８０年代中期，貝恩公司的年增長速度爲５０％左右。在１９９８年，貝恩公司擁有諮詢顧問近１５００人，年營業收入４〃５億美元，客戶主要分佈在６０多個國家。 貝恩於１９９３年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰略顧問公司。在中國已經有５０多位諮詢顧問，在全球擁有２８００多位顧問。 業務特色比較
麥肯錫：虔誠的諮詢教士
麥肯錫的特色在於嚴格遵循清規戒律，有人甚至稱麥肯錫人爲虔誠的諮詢教士。“做諮詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務”，這是上個世紀麥肯錫創始人之一馬文·鮑爾爲公司制定的一條戒律，這條戒律長期在諮詢業佔據主導地位並被許多諮詢公司奉爲金科玉律，也成了諮詢業得以成長的第一個行業規範。 波士頓：用知識管理佔據市場
１９６３年，波士頓諮詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理佔據市場”的經營之路。 貝恩：爲客戶提供最佳成效
貝恩的顧問把提高客戶全部經濟價值作爲自己的使命，他們認爲向客戶提供的應該是基於經驗爲客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業務並不局限于任何單一的傳統産業，而是從衆多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。
業務範圍比較 麥肯錫
麥肯錫的諮詢重點放在高級管理層所關心的議題上，爲各個不同的行業客戶設計、制定相配套的一體化解決方案，包括企業的戰略制訂，經營運作，組織結構。通常集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。 波士頓
公司的主要業務範圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要爲企業提供以下幾個方面的諮詢服務：
不同企業範疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；瞭解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及爲原有品牌重新定位 ；在銷售、製造、營運及開發新産品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。
目前波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括採礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及爲企業策略創新而發展的“價值爲本管理模式”及“企業再造工程”等管理概念。 貝恩
公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關係、企業成長、企業運作管理優化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼併重組。 諮詢工具比較
麥肯錫：著名的三層面理論和７Ｓ模型
麥肯錫在諮詢理論上提出了比較著名的三層面理論和７Ｓ模型。
三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展爲第一層面，同時爲未來長遠發展選擇第三層面業務。
７－Ｓ模型指出了企業在發展過程中必頇全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認爲是企業成功的“硬體”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認爲是企業成功經營的“軟體”。 波士頓：波士頓矩陣領跑系列諮詢工具
波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。現在商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那裏找到根源。
波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經驗曲線Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｃｕｒｖｅ、以時間爲本的競爭Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ、針對市場細分的營銷法Ｓｅｇｍｅｎｔ－ｏｆ－ｏｎｅ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ、投資或産品組合策略（增長／佔有率矩陣）Ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ ｓｔｒａｔｅｇｙｔｈｅ ｇｒｏｗｔｈ／ｓｈａｒｅ ｍａｔｒｉｘ、以價值爲本的管理模式Ｖａｌｕｅ－ｂａｓｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ、持續增長方程式Ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｇｒｏｗｔｈ ｆｏｒｍｕｌａ、股東總值Ｔｏｔａｌ ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ ｖａｌｕｅ、策略性的市場細分Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ、拓展准顧客Ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｄｉｓｃｏｖｅｒｙ、價值鏈分析Ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ａｎａｌｙｓｉｓ。 貝恩：《主營利潤》追求持續盈利增長
貝恩公司通過１０年的戰略決策研究後，推出了《主營利潤》一書。書中的結果顯示在過去１０年裏世界上９０％的公司未能取得持續盈利增長。在對長期盈利公司的戰略進行分析後，貝恩公司發現，一個企業要想成功制定和實施成長戰略，有兩個至關重要的因素：釋放核心業務的全部潛力；擴展環繞核心業務的臨近業務。在對此理論的研究過程中，貝恩公司總結了一系列企業諮詢理論，如市場劃分、競爭對手評估、臨近行業利潤分析、客戶分析、客戶群細分、生産率提高、競爭力標杆管理，客戶忠誠度、價格分析、相關業務劃分、市場進入分析等。
