《项目管理》200601考试考前复习资料

第一部分 考核方式介绍 .............................................................. 1 第二部分 复习指导 ........................................................................ 1

 单项选择题复习指导 ....................................................................................................... 1

 简答题复习指导 ............................................................................................................. 13  案例分析题复习指导 ..................................................................................................... 18

第一部分 考核方式介绍

一、 二、 三、

考核形式：闭卷 考试时间：2小时。 试卷结构：

单项选择题：每小题2分，共32题，64分；

简答题：每小题10分，共2题，20分； 案例分析题：每小题16分，共1题，16分；

第二部分 复习指导

 单项选择题复习指导

一、

答题技巧

单项选择题题干常以陈述句或疑问句提出解题依据、目标、要求和方法等。备选答案是4个，但正确的答案只有一个。

单项选择题的设问有两种情况，一种类似于填空题，要求作答者把欠缺的部分补充完整；另一种则是以问句来设问，往往给出几个相似的或易混淆的备选答案。前一类多是对一些基本概念与基本知识的提问，要求我们掌握基本概念与基本知识点。多出现在一些识记层次的知识点上。另一类，测试目的主要是考查分辨正误的能力，检查大家对课程基本内容，特别是基本概念掌握的程度和准确性。这类题目会涉及到领会与应用层次的知识点。选择题型其实也是判断题，只有经过判断才能将正确的、符合题意的答案选出。而能否选择正确，关键在于对课程内容和基本概念的熟悉和掌握程度。

因此要求我们对基本概念与基本知识点要记忆准确。 二、

复习重点和难点

第一章 项目管理基本知识

识记层次：效率与效果、项目定义、项目的特性、项目目标、项目管理定义、项目管理知识

体系的结构，项目的生命周期、项目的组织结构

领会层次：管理学的发展史、有效和成功管理者、项目约束、项目过程、项目知识体系包含

的内容

第二章 项目整体管理

识记层次：项目整体管理、项目整体管理的过程组、产品范围和项目范围的界定

领会层次：项目整体管理过程组的关系、如何编制计划及项目计划的意义、项目不确定性和

计划之间的关系、有效执行计划的基本要素、变更控制的一般过程、项目变更原

1

因的主要来源、配置管理的基本概念、配置管理活动的主要内容

应用层次：如何理解项目中的变更处理及变更控制

第三章 项目范围管理

识记层次：范围定义、工作分解结构的定义、意义和方法、内部收益率概念及含义、净现值

法

领会层次：范围计划编制，范围定义的过程、项目范围管理过程组之间的关系、战略活动的

基本概念、投资回收期、项目章程的内容

应用层次：项目的范围验证、项目范围变更如何控制

第四章 项目时间管理

识记层次：活动定义、活动的两种依赖关系、活动的四种先后关系

领会层次：项目时间管理的过程组及过程组间关系、活动定义过程、活动排序过程、活动历

时估算过程、项目进度计划编制、分解技术、活动的四种先后关系举例、项目网络图的两种绘制方法（箭线图法（Arrow Diagramming Method）和前导图法）、活动中的超前（Lead）和滞后（Lag）、里程碑图、甘特图、关键路径法、项目计划评审技术、Delphi法内容及工作步骤、项目进度追回及历时压缩方法、项目进度控制过程

应用层次：在实际项目中项目进度分析方法、项目进度结果的分析

第五章 项目成本管理

识记层次：成本的基本概念、沉没成本、全生命周期成本、直接成本与间接成本、项目挣值

管理相关概念

领会层次：项目成本管理的过程组及过程组间关系、成本估算和成本预算过程、成本控制如

何实现、项目成本管理的意义、项目挣值管理的基本方法、资源如何分配、成本估算的几种方法（类比估算法、参数模型法、自下而上法、计算机辅助法）、成本预算的作用、项目成本控制内容及图形表示、项目挣值计算及其结果分析、项目控制的内容

应用层次：项目不同时期成本执行情况及结果分析

项目成本的变化对项目进度和范围是否产生影响，会产生什么影响，如何进行调整

如何合理控制项目的成本

第六章 项目质量管理

识记层次：质量的定义、质量控制的概念和区别、质量控制的验证和确认、质量保证的基本

概念、质量与等级

领会层次：质量理念的变化、著名质量大师的观点、质量成本的基本概念和意义、项目质量

管理3个过程之间的关系、质量保证过程及质量改进、质量控制过程及7个质量控制工具、质量计划的编制方法、质量的改进活动

应用层次：了解当前普遍的质量体系标准、项目质量与项目范围、进度、成本之间的权衡、

第七章 项目人力资源管理

识记层次：项目人力资源管理3个过程和基本方法

领会层次：项目的组织结构、项目责任分配矩阵、团队建设的内容、人性理论的基本概念、

2

激励的基本理论和方法、冲突的基本理论和方法、知识转化的基本过程、团队形成基本过程、团队角色理论、领导力的基本理论

应用层次：对于项目中的冲突如何处理、团队形成的各个过程如何进行团队建设

第八章 项目沟通管理

识记层次：沟通的基本概念、沟通模型

领会层次：项目沟通计划编制过程、信息发送过程及信息发送的基本方法、绩效报告过程和

管理收尾过程、沟通中的障碍及其影响、有效沟通的方法、项目沟通的几种方法、非正式沟通的内容、管理收尾与采购收尾之间区别及联系

应用层次：项目沟通管理几种方法的运用，分析项目沟通的障碍及处理方式

第九章 项目风险管理

识记层次：项目风险和风险管理的基本概念、风险概率与风险影响、风险分析的图解技术（因

果图法、流程图法、影响图法）

领会层次：风险管理计划内容、风险识别工具的运用、风险定性和定量分析过程、风险反应

计划及其4种策略、风险监控、项目风险分类、风险识别的主要技术

第十章 项目采购管理

识记层次：采购的基本概念、合同的几种类型及计算方法、产品描述、工作说明书

领会层次：项目采购管理的过程组及过程组间关系、项目采购规划的内容、采购规划采用的

技术、询价计划编制、询价过程、供方选择方法、合同管理、合同收尾、采购文件的几种形式 应用层次：项目中的合同类型与项目风险的关系、如何选择供方 三、

练习题

1．通常被当作项目的工作一般在组织中仅出现一次。这些工作通常需要完成下列哪个目标？（ ）。

A．创造变革 B．实现战略变革 C．完成合同协议 D．以上都是

2．成功的项目管理可以被定义为（ ）达到了项目管理目标。 A．及时地

B．没有成本超支地

C．在设计的性能/技术水平上 D．以上皆是

3．在项目环境中，两个最普通的人员问题是：（ ）。 A．薪水与职责 B．责任与权力

C．向多个老板汇报和工作挑战性

D．很难界定每个人的职责和工作交叉

4．在项目的哪个阶段进行项目可行性研究？（ ） A．启动 B．计划 C．控制

3

D．执行

5．你的客户已正式接受了你的项目。你的下一步应该是：（ ）。 A．将接收文件分发给其他相关的项目干系人 B．将接收文件归入项目档案

C．与你的同事一起把应吸取的教训记录下来 D．进行项目审计

6．确定所有由合同文件授权并支持的工作是（ ）的职责。 A．项目经理 B．职能经理 C．项目成员 D．客户

7．你是某个项目的财政控制。你的项目经理要求你向他提供一份有关未来12个月的项目成本预测报告。他需要了解这方面信息，以决定是否必要增加或减少这个重大建筑项目的预算。除了一些常规的信息来源，你还应该考虑以下哪一项？（ ）。 A．类似项目的成本估算 B．工作分解结构（WBS） C．项目进度计划 D．现有的变更申请

8．项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？（ ）

A．将其增加到项目范围中，并执行该项目

B．执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目 C．向CCB报告，找到解决方法

D．因为它在限定的范围之外，因此不予执行

9．在项目阶段结束时，复查可交付成果和项目绩效的目的是：（ ）。 A．根据项目的基准计划，决定需要多少资源才能完成项目 B．根据过去的执行结果，调整进度和成本的基准计划 C．获得客户对可交付成果的接受

D．决定项目是否继续向下一个阶段发展

10．项目组怎样确认项目范围在控制范围内？（ ）。 A．审查已经提交并获得批准的变更要求 B．从小组负责人那里获得现状 C．进行预演、检查和审核

D．完成范围报告并提交给管理层

11．一个项目是实施目标管理技术的理想环境，因为（ ）。 A．项目管理包括设定组织目标

B．通常对项目使用的是矩阵式的管理环境 C．项目经理的责任是根据公司目标定义的 D．所有项目都应该以目标为导向 12．由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变更，你已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：（ ）。 A．适当通知股东

B．修改公司的知识管理系统 C．获取赞助人和客户的正式认可

4

D．准备绩效报告

13．确定执行介绍的总体进度，项目经理必须收集完成该进度的什么信息？（ ）。 A．主要活动的日期 B．关键里程碑

C．摘要层次任务描述 D．以上都是

14．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为：（ ）。 A．修订必须要得到管理层的批准 B．项目进度的历史数据会被遗失 C．必须进行根源分析

D．对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复做出计划编制 15．两个事件之间的项目要素称做：（ ）。 A．活动

B．关键路径节点 C．时差里程碑 D．记时轨迹

16．网络关键路径是指（ ）的一条路径。 A．风险最高

B．如果路径上的活动花费了比预期更多的时间就会延长项目周期 C．必须比其他路径都提前完成 D．以上皆是

17．管理部门决定\"枪毙\"一个项目避免由延迟交付所带来的罚款，由此可能出现附加成本。为了放弃这个项目，超时或追加资源的现象必须在现在：（ ）。 A．所有的活动中

B．那些持续时间较长的活动中

C．那些以持续时间最长的活动开始的位于关键路径上的活动 D．风险最大的活动 18．你的技术主管提出了一项会给项目带来增值的请求，但是这个请求同时也会导致项目范围的扩大。为了评估实施这一变更可能带来的影响大小，你要求在项目中使用挣值分析法。这种方法代表的是（ ）。 A．绩效评估技术 B．配置管理程序 C．成本核算程序 D．范围报告机制

19．由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：（ ）。 A．估计范围变更的程度 B．更新预算

C．记录获得的经验

D．执行得到批准的范围变更

20．对于一项任务的已完成工作预算成本（BCWP），可以通过（ ）计算。 A．将对项目工作的实际工作时数和预算劳动率相乘 B．将完成任务的预算工时数和预算劳动率相乘 C．将完成任务的实际工作时数除以预算劳动率 D．无法确定

5

21．解决冲突的哪种方法通常最有效？（ ） A．退出和解决问题 B．面对和解决问题 C．强迫 D．缓和

22．项目团队成员通常会在完成项目工作的过程中获得新的技能并提高现有技能的熟练程度。当这一切发生的时候，对人力在资源数据库中的雇员技能信息进行即时更新就显得很重要。这一项工作应该在以下哪一个过程中完成？（ ） A．资源计划编制 B．团队建设 C．沟通计划编制 D．管理收尾

23．在小公司里，项目经理和职能经理（ ）。 A．从来不会是同一个人 B．总是同一个人 C．有时会是同一个人 D．总是意见相左

24．下面哪项不能代表质量管理流程在今天的一些新观点？（ ）。 A．缺陷应当被强调

B．关注于书面规格说明书

C．质量的责任主要与管理有关，但是涉及到每一个人 D．质量就是金钱

25．责任甘特图可以反映哪些责任矩阵所不能反映的东西？（ ） A．时间 B．任务 C．相互关系

D．各项任务由谁来负责 26．项目团队成员要经常学习新的技能，并在项目实施的过程中不断地提高使用这些技能的熟练程度。对于项目经理而言，一个工作重点是要更新员工资料库中有关雇员技能的信息。这一工作应该在下述哪个管理过程中完成？（ ）。 A．资源计划编制 B．沟通计划编制 C．团队发展 D．管理收尾

27．项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是：（ ）。

A．为了确保项目得到足够的资源来支持项目；对项目团队成员提供绩效评估；制定工作分解结构

B．制定工作分解结构；决定项目的主要进度；管理项目变更

C．使用分包商；编制项目范围说明；在项目实施过程中的变更管理

D．确保高层管理者对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设

28．你管理着一个项目，这个项目中的团队成员有不同的技能与专长。你想要鼓励你的团队成员在一些项目问题上知识共享，以尽可能做出最佳决策。最为合适的管理风格是：（ ）。 A．放任型 B．民主型

6

C．独裁型 D．指示型 29．管理部门召集一次会议向所有的员工解释为普通员工设立的一系列新的福利计划。这是一个（ ）的例子。 A．上行沟通 B．下行沟通 C．单向沟通 D．双向沟通

30．根据表59-1，哪一种策略期望值最高？（ ）

表59-1 报酬表（利润以100万元计） 策略 S1 S2 S3 S4 S5 第一关（25%） 80 80 160 20 -20 第二关（50%） 50 80 120 40 0 第三关（25%） 120 80 -20 20 -60 A．S1 B．S2 C．S3 D．S4

31．为确定风险事件概率及其发生后果进行分析的过程是：（ ）。 A．风险识别 B．风险反应

C．总结教训和风险控制 D．风险量化

32．一个具有中度风险的危险事件发生的概率通常是（ ）。 A．60 B．30 C．40

D．上面给出的信息不足以确定准确的概率

33．项目经理一般处理从确定到不确定范围内的哪一部分的风险事件？（ ） A．完全确定 B．完全不确定 C．相对不确定 D．A和C

34．技术交换会议通常会出现（ ）问题。 A．由谁来参加的 B．匆忙做决策的 C．主管介入太多 D．以上皆是

35．承包商签约建设一个仓库，运营成本为1 500元，材料费为6 500元，并有50%的激励费。承包商用130小时完成该仓库，材料费为6 200元。项目结束时支付给承包商7 850元。该项目

7

采用了何种类型的合同？（ ）。 A．成本加固定费用 B．成本加成本百分比 C．严格固定价格 D．成本加激励费

36．合同收尾包括下列哪些内容？（ ） A．合同文档 B．采购审计

C．正式接受和收尾的文件 D．上述皆是

37．在选择供应商的时候，需要重点考察哪些指标？（ ） A．技术能力 B．管理水平 C．对需求的理解 D．以上皆是

38．对项目范围测量的依据是：（ ）。 A．项目计划 B．产品说明 C．合同说明 D．以上皆是

39．在哪一种组织形式中，职能雇员最担忧在项目完成之后无家可归？（ ）。 A．项目协调型 B．快速完成型

C．纯粹产品/项目型 D．矩阵型

40．非项目驱动的组织特点是：（ ）。 A．项目数量最小化

B．垂直的命令链导致决策延迟 C．需要更多人的同意 D．以上皆是

41．当一个项目经理强调的5点中有2点得到了一致同意，而且其他3点可以解决，他在使用哪一种解决问题的模式？（ ）。 A．强迫 B．妥协 C．撤退 D．缓和

42．下列哪项是项目团队建设的一个根本原则？（ ） A．经常进行绩效评估

B．保证每个团队成员除了向项目经理汇报外，还要向他或她的职能经理汇报 C．尽早开始

D．努力解决团队行政问题

43．在最终确定固价格之前（固定价格一定不会超过上限），经授权开始进行了工作的契约性为称为（ ）。

A．未确定的契约性行为

8

B．合同文件、意向书 C．结构性改变 D．A和B

44．项目的生命周期对于进程和控制的度量是非常有用的。一个项目的四个阶段是概念、（ ）、（ ）和（ ）。 A．初步计划，详细计划，收尾 B．执行，报告，收尾 C．开发，执行，收尾 D．完成、报告、收尾

45．以下哪一项不是识别风险的方式？（ ） A．系统工程文件 B．生命周期成本分析 C．计划/WBS解构 D．帕累托（直方）图 46．质量审计：（ ）。

A．没有必要进行，如果恰好是第一次 B．必须对每一个流程每天进行 C．花费很多，所以不值得进行

D．只在生产具有技术特性的产品时才是重要的

47．常见的进度计划类型是甘特图、里程碑图、线状对比图及：（ ）。 A．网络图

B．时间分段事件图 C．日历活动图 D．仅是A和C

48．在采购流程周期的哪个阶段审查供应商资格？（ ）。 A．授予之前 B．授予时 C．授予后 D．起始阶段

49．计划编制是一个将决策和（ ）联系起来的过程。 A．即将完成的任务

B．完成该任务的人员/组织 C．任务的结束时间 D．以上皆是

50．一个雇员被分配到你的项目中进行兼职工作，你被要求对该雇员的表现作出评价。项目经理对以下哪一点最难作出评价？（ ） A．技术水平 B．工作习惯 C．工作态度 D．合作态度

51．如果一个风险事件按照类似事件的经验，发生的可能性是45次中发生15次，那么该事件在下一个项目中发生的概率是多少？（ ） A．90% B．45%

9

C．15% D．33% 52．10年前，你的公司建立了一个工厂，生产能力为每年100000个单元，建立工厂成本是3 000万。现在一个生产能力为每年400000个单元的工厂费用是：（ ）。 A．6 000万元 B．6 900万元 C．8 500万元

D．由提供的数据无法确定

53．风险管理的最终目的是（ ）风险。 A．分析 B．缓和 C．评估

D．偶发事件计划

54．有效的项目干系人管理包括以下项目要素，但不包括：（ ）。 A．清楚的需求定义 B．范围变更控制 C．及时的状态信息 D．频繁的成本报告

55．你是一个系统集成项目的负责人，该项目在你的组织内部有很多客户。现在你要着手准备编制项目计划。由于组织中很多人都对该系统及其发展感兴趣，因此你决定准备一个项目沟通计划。在准备此计划时，你第一步要做的是什么？（ ） A．进行干系人分析来评估信息需求

B．制定生产进度表来明确实施各类沟通的时间 C．描述你计划传达的信息

D．建立一个所有项目文件的数据库便于干系人随时查找

56．利用上述质量表中的数据，如果我们只能排除一个供应商的话，我们最应该排出哪一个供应商（假设修正栏中单位缺陷的单位成本是相同的）？（ ）。 A．供应商A B．供应商B C．供应商C D．供应商D

BA7D8F6K7J3C6EH4I7G252N3LM857．

关键路径是（ ）周。 A．21

10

B．22 C．23 D．24

58．你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于：（ ）。 A．工作开始到工作结束 B．工作结束到工作开始 C．工作开始到工作开始 D．工作结束到工作结束

59．公司迫切需要通过因特网销售产品，以期扩大市场份额，公司缺少这方面的经验，但又意识到知识是迫切需要的。由于你表现出对因特网的兴趣，公司要求你开始计划这个项目。要开始计划编制，你的第一步工作是：（ ）。 A．识别分险 B．计划范围 C．建立资源计划

D．完成成本和进度控制

60．戴明的质量改进模型的四个步骤的顺序是什么？（ ）。 A．计划，实施，监控，纠正 B．实施，计划，纠正，监控 C．监控，实施，计划，纠正 D．以上各项均不正确

61．风险管理决策分为三大类：（ ）。 A．确定性、风险和不确定性 B．概率、风险和不确定性 C．概率、风险事件和不确定性 D．冒险、风险事件和不确定性

62．谁受益于强大的、综合的和一致的质量控制计划（ ）。 A．签约组织 B．生产团体 C．客户

D．以上都是

63．你的工作领域是系统的整合，你的主要工作是协调诸多承包商的工作。你的当前项目是将空中交通控制系统替换为一个完全依赖全球卫星定位装置的系统，这个项目已经接近尾声。你有15个主要的承包商以及其他众多的卖主。有些承包商很容易合作，你们组织会在今后再次雇用他们。有一个承包商几乎每两个星期就要提交一次变更申请，要求得到更多的钱。而另一个承包商从来不交货。有两家公司没能达到某些管理要求，但是他们达到了技术交付日期的要求。现在，你已经进入了收尾阶段，你应该：（ ）。 A．进行趋势分析

B．利用挣值来评估应吸取的教训

C．要求每一个承包商单独与你见面，以使他们处于不利地位 D．进行采购审计

64．在项目计划执行期间：（ ）。 A．需要项目干系人为计划提供输入 B．产生项目章程

11

C．项目经理被分配到项目

D．项目经理采取纠正措施，使未来绩效满足项目计划中的要求 65．项目的可行性研究通常发生在生命周期的哪个阶段？（ ） A．概念

B．概念或开发 C．实施

D．初步计划

66．范围管理的一个全面定义应该是（ ）。

A．根据项目目标，在所有生命周期阶段及过程始终，管理一个项目 B．范围基准计划的批准 C．详细项目章程的批准 D．配置管理

67．你已经为项目制定了范围说明与工作分解结构（WBS）。项目计划也已经批准了，在进行之中。但是你发现，项目工作的本质决定了范围变更是不可避免的。你还发现范围由慢慢扩大的危险，而你最近也已经遭受到了它带来的不良后果。为了避免类似的情况发生，你召集团队，决定建立一个项目范围变更控制系统。它是：（ ）。

A．一套正式的、以文件形式记录的程序，它定义了更改正式的项目文件所要遵循步骤 B．一个以文件形式记录的过程，这个过程用于应用技术与行政的指导与监督，以确认并记录各工作项的职能与自然特征，记录并汇报变更、控制变更，并审计工作项与系统，以核实是否与要求相符

C．项目范围变更时应遵循的一套程序，这套程序包括文书工作、跟踪系统以及对变更进行授权所需的审批层次

D．在项目中强制使用，这样的话，没有预先的审查与审批，范围管理计划就不能变更 68．一个汽车设计团队应该熟悉最新的汽车装配技术。团队可以通过许多方法来获得这方面的知识：可以雇用一位全职的课题专家，可以雇用一位顾问，可以派一位现有的设计工程师参加有关机器人技术的研讨会，还可以把制造部门的某些人员引进团队。每一种方法的相关成本必须包括在项目计划之中。这个例子表明了（ ）的重要性。 A．在定义活动之前，先要完成资源计划编制

B．确保制定一个资源分配矩阵，并将其当做一个控制工具来使用 C．使资源计划编制与成本估算紧密协调起来 D．将资源计划作为挣值的一个输入

69．用于描述、定义或说明被采购的服务或产品的一个书面或图形文件是：（ ）。 A．说明文件 B．甘特图 C．蓝图

D．风险分析

70．当（ ）时，项目经理特别希望订立公司固定定价（FFP）合同。 A．同合同任务相联系的风险和收益比较大

B．项目经理所在的公司在合同管理方面非常专业 C．承包者和项目经理都不明白任务的界定 D．项目经理所在的公司拥有多余的生产能力

附：参考答案

12

题号 答案 题号 答案 题号 答案 题号 答案 题号 答案 题号 答案 题号 答案

1 D 11 D 21 B 31 D 41 D 51 D 61 A 2 D 12 A 22 D 32 D 42 C 52 B 62 D 3 D 13 D 23 D 33 C 43 B 53 B 63 D 4 A 14 B 24 B 34 A 44 C 54 D 64 D 5 A 15 A 25 A 35 D 45 D 55 A 65 A 6 A 16 B 26 D 36 D 46 D 56 A 66 A 7 D 17 C 27 C 37 D 47 A 57 D 67 C 8 A 18 A 28 B 38 A 48 B 58 D 68 C 9 D 19 D 29 B 39 C 49 D 59 B 69 A 10 C 20 B 30 C 40 D 50 A 60 D 70 A  简答题复习指导

一、 答题技巧

这类题型一般是根据课程中的有关理论、观点、方法原理等，直接提出问题，要求考生简明扼要地回答。回答这种试题，一定要抓住要点，观点明确，条理清楚。

二、 复习重点和难点

第一章 项目管理基本知识

识记层次：项目管理定义、项目管理知识体系的结构，项目的生命周期 领会层次：项目过程、项目知识体系包含的内容

第二章 项目整体管理

领会层次：有效执行计划的基本要素、变更控制的一般过程、项目变更原因的主要来源、配

置管理的基本概念、配置管理活动的主要内容

应用层次：如何进行项目配置管理、如何理解项目中的变更处理及变更控制、变更控制与项

目计划执行之间关系

第三章 项目范围管理

领会层次：范围计划编制，范围定义的过程、项目范围管理过程组之间的关系、战略活动的

基本概念、SWOT分析法、波特力竞争模型、BCG矩阵法以及净现值分析、投资回报率、优选矩阵法

应用层次：项目的范围验证、项目范围变更如何控制

第四章 项目时间管理

识记层次：活动定义、活动的两种依赖关系

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领会层次：活动定义过程、活动排序过程、活动历时估算过程、项目计划评审技术、Delphi

法内容及工作步骤

应用层次：在实际项目中项目进度分析方法、项目进度结果的分析

第五章 项目成本管理

识记层次：项目挣值管理相关概念

领会层次：成本控制如何实现、项目成本管理的意义、项目挣值管理的基本方法、成本估算

的几种方法（类比估算法、参数模型法、自下而上法、计算机辅助法）

应用层次：如何合理控制项目的成本

第六章 项目质量管理

识记层次：质量的定义

领会层次：质量计划过程及其4个方法

第七章 项目人力资源管理

识记层次：项目人力资源管理3个过程和基本方法

第八章 项目沟通管理

识记层次：沟通的基本概念

领会层次：项目沟通的几种方法、非正式沟通的内容、项目绩效报告内容

第九章 项目风险管理

识记层次：项目风险和风险管理的基本概念 领会层次：项目风险报告的内容

第十章 项目采购管理

识记层次：采购的基本概念

领会层次：项目采购规划的内容、采购文件的几种形式、供应商选择的方法 应用层次：项目中的合同类型与项目风险的关系

三、 练习题

1. 项目中的活动之间常见的两种依赖关系是什么？并举例说明。 2. 请简述几种战略分析方法。 3. 简述成本估算的几种方法。

4. 项目管理涉及几个知识领域，具体知识领域的名称是什么？项目管理包括哪些过程

组？

5. 简述挣值管理法及其三个重要指标。 6. 简述变更控制与配置管理。

7. 在项目采购管理中，请简述供应商选择的几种方法。 8. 项目绩效报告包括哪些内容，并解释如何收集这些信息。 9. 在项目采购管理中，请简述供应商选择的几种方法。

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10. 简述项目风险报告包括的内容。

附：参考答案

1. 项目中的活动之间常见的两种依赖关系是什么？并举例说明。

活动间的依赖关系有两种情形：强制性依赖关系（Mandatory dependencies）和自由依赖关系（Discretionary dependencies）

强制性依赖关系是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常是由于存在某种实际的约束条件。例如：很多产品开发项目中，设计活动完成后才能开始产品的实现活动。所以，强制性依赖关系也被称作硬逻辑关系。

自由依赖关系是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束。但是可能由于下列原因人为的设定了某种依赖关系：

•由于资源的限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序； •某些情况下，存在一个某种\"最佳实践\"的活动顺序；

由于自由依赖关系并不是一种内在的、固有的关系，所以在某些情况下会被调整。

2. 请简述几种战略分析方法。

战略分析方法分别是：SWOT分析法、波特竞争力模型法、波士顿矩阵、优选矩阵法、净现值法、内部收益率法。

•SWOT分析法：SWOT分析是分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

•波特竞争力模型法：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、 替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

•波士顿矩阵\"成长--份额矩阵图\"以业务增长率相对市场占有率的矩阵方法来分类和评价企业所有的产品业务。相对市场占有率＝本企业产品的市场占有率/该市场最大竞争对手市场占有率。波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、金牛和瘦狗。

•优选矩阵法。 •净现值法。 •内部收益率法。

3. 简述成本估算的几种方法。

成本估算的主要方法是：

（1）类比估计法：就是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本估计。它实质上是一种专家判断法，是一种\"自上而下的估计法\"。

（2）参数模型法：是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法，它实质上是一组项目成本估计的经验关系式，通过这组关系式可以对项目总成本做出一个近似估计。

（3）自下而上估算法：这种成本估计方法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员估计出每个工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，汇集给项目的高层管理者，最后由高层管理者进行汇总估计出项目的总成本。

（4）软件工具法

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4. 项目管理涉及几个知识领域，具体知识领域的名称是什么？项目管理包括哪些过程

组？

项目管理涉及9个知识领域，分别是项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理。

项目管理包括5个过程组。 启动过程组： 计划过程组： 实施过程组： 控制过程组： 收尾过程组：

5. 简述挣值管理法及其三个重要指标。

挣值分析法主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为\"偏差分析法\"。它是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它通过测量和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，以及在本期间计划工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目成本执行情况的目的，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

三个重要指标是：

•项目计划工作量的预算成本（Planed Value）PV：它是在费用估算阶段就确定的与项目工作时间相关的成本累积值，在项目的进度时间--预算成本坐标中，随着项目的进展，PV呈S状曲线不断增加，直到项目结束，达到最大值。

•项目已完成工作量的实际成本（Actual Cost）AC：项目在实施过程中，实际完成工作量投入的成本累积总额。它同样也是随着项目的推进而不断增加。

•项目已完成工作的预算成本（Earned Value）EV：即\"挣值\"。它是项目在实施过程中，实际完成工作量的预算成本总额。其计算公式为：

EV=已完成工作量的百分比×PV

6. 简述变更控制与配置管理。

项目变更最终导致的结果几乎都是项目的产出物（包括最终可交付物和中间产品）发生了变化。项目的变更其实就是对处于配置管理下的产出物进行变更操作。管理变更，可以简单地认为就是管理这些产出物的变更。

配置管理就是对变更产出物进行管理，是变更的一种表述。

配置管理系统就是建立这样一种目的的管理体系。完整的配置管理活动包括4个部分的内容：

•配置项识别 •配置控制 •配置状态报告 •配置审计

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7. 在项目采购管理中，请简述供应商选择的几种方法。

对于复杂的采购事项，合同谈判可能是个独立的过程，有自己的投入和产出。

•加权系统。加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择影响的方法。多数加权系统包括：（1）对每项评估标准赋予一个数字加权值，（2）为期望卖方评定每项评估标准的得分；（3）把得分乘以加权值，再（4）把所有乘积相加，求出总的得分。

•筛选系统。筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。例如，可以要求期望卖方首先提名一位具备具体资历的人--例如项目管理专业人员--作为项目经理，然后才能进一步考虑该建议书的其余部分。

•独立估算（标底）。对于许多采购事项而言，采购组织可以制定自己的独立估算（标底），用以核对卖方提出的要价。卖方的要价若与标底相差甚大，或者表明工作说明书编写得不恰当，或者说明期望卖方不是产生了误解，便是未对工作说明书的全部要求作出相应答对。独立估算往往称为合理成本估算。

8. 项目绩效报告包括哪些内容，并解释如何收集这些信息。

绩效报告指搜集和传播绩效信息，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息。该过程包括：

•状况报告--描述项目目前所处阶段，例如，与进度和预算有关的状况。

•进展报告--描述项目班子已完成的工作，例如进度完成的百分比，或者已经完成工作与正进行工作的比例。

•预测--预测项目的将来状况与进展。

绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。许多项目还要求包括有关风险与采购方面的信息。报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。

9. 在项目采购管理中，请简述供应商选择的几种方法。

对于复杂的采购事项，合同谈判可能是个独立的过程，有自己的投入和产出。

•加权系统。加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择影响的方法。多数加权系统包括：（1）对每项评估标准赋予一个数字加权值，（2）为期望卖方评定每项评估标准的得分；（3）把得分乘以加权值，再（4）把所有乘积相加，求出总的得分。

•筛选系统。筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。例如，可以要求期望卖方首先提名一位具备具体资历的人--例如项目管理专业人员--作为项目经理，然后才能进一步考虑该建议书的其余部分。

•独立估算（标底）。对于许多采购事项而言，采购组织可以制定自己的独立估算（标底），用以核对卖方提出的要价。卖方的要价若与标底相差甚大，或者表明工作说明书编写得不恰当，或者说明期望卖方不是产生了误解，便是未对工作说明书的全部要求作出相应答对。独立估算往往称为合理成本估算。

10. 简述项目风险报告包括的内容。

风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括以下一些主要的信息：

•项目名称 •风险描述

•风险分类（项目领域）

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•识别阶段的概率、影响和暴光量 •当前的概率、影响和暴光量 •识别阶段的风险等级 •当前的风险等级

•风险应对计划的完成进度（已完成的工作） •风险应对措施的具体描述和工作总结 •风险所有者 •风险变化的趋势

 案例分析题复习指导

一、 答题技巧

主要考核大家掌握运用所学基本理论知识，分析问题和解决问题的综合能力。我们应依照理论来分析案例中问题，此类题型有一定的深度，要求答题时进行深入分析、理论联系实际。

解题的关键是对课程基本内容的理解和掌握。我们要在全面系统学习的基础上，对课程重点内容进行反复学习。

二、 复习重点和难点

第二章 项目整体管理 应用层次：如何理解项目中的变更处理及变更控制

第四章 项目时间管理

应用层次：在实际项目中项目进度分析方法、项目进度结果的分析

第五章 项目成本管理

应用层次：项目不同时期成本执行情况及结果分析

项目成本的变化对项目进度和范围是否产生影响，会产生什么影响，如何进行调整

如何合理控制项目的成本

第七章 项目人力资源管理

领会层次：团队建设的内容、冲突的基本理论和方法、团队形成基本过程、团队角色理论、

领导力的基本理论

应用层次：对于项目中的冲突如何处理、团队形成的各个过程如何进行团队建设

第八章 项目沟通管理

应用层次：项目沟通管理几种方法的运用，分析项目沟通的障碍及处理方式

第十章 项目采购管理

领会层次：项目采购规划的内容、询价计划编制、采购文件的几种形式

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应用层次：项目采购管理的过程组及过程组间关系、供方选择方法、

第十一章 项目管理实践

领会层次：项目整体生命周期的内容、项目管理办公室的职能 应用层次：项目管理办公室的职能

三、 练习题

1.

一家能源公司和一家软件公司都有自己的项目办公室，由于两家公司的业务范围不一样。因此他们各自的项目办公室的职能在需求上也存在差异。 能源公司建立项目办公室的目的是管理和维护项目。由于项目经理缺乏经验，从成立那天起，该项目办公室的管理能力较低，最近公司实施重组，项目办公室的职能不能满足公司的需求。于是，能源公司决定聘请项目办公室顾问，调整项目办公室的职能。 而软件公司的项目办公室少了一些雄心，软件公司具有不断积累的项目管理经验，于是高层决定将随机的管理方法改为统一的管理方法。但是高层管理者不理解项目管理办公室的职能。最后软件公司项目办公室的顾问由4名减少为3名，又由2名减少到1名，顾问的职能最后只是行政性事务。

根据你对项目管理办公室的理解，结合以上案例，请你回答：

（1）你觉得能源公司在项目管理办公室的问题上做得对么？请简单分析原因。 （2）如果你是软件公司的一名项目经理，你觉得应该怎么办？

2.

德尔塔公司是一家电子测试设备制造商。它的产品以高质量著称，除市场价格外，它还因其良好声誉附加了一定比例的额外费用。

汉纳是市场部副总裁，吉姆是销售经理，凯茜是产品开发经理。吉姆和凯茜都为汉纳工作。凯茜两年前从其竞争对手公司来到德尔塔；在原公司她没有受到重视，没有被提升。在德尔塔，她发起了一个开发低成本测试工具的项目，这一工具与市场中较低层次的产品(例如她所在原公司制造的产品)相竞争。在将近12个月的开发工作后，产品设计已符合凯茜的期望，不久后新产品的制造开始了，并且在3个月前轰动了整个市场。 吉姆是一个在德尔塔工作了25年的老雇员，当凯茜没有让他加入设计，而是自己发起了开发项目时，他感到被轻视了，他认为自己具备精深的市场知识，知道该销售什么，不该销售什么。

一天，吉姆策划了一个与汉纳和凯茜共同召开的会议。他以下面的话开始了会议：\"我想让大家聚在一起，是为了告诉你们，我们存在一个大问题。我的销售代表说我们目前有一些客户，他们在购买了凯茜的新型廉价测试工具后提出了不满意的意见。\" \"问题的具体情况是什么？\"凯茜问。

\"我也不十分了解，但是我的销售代表告诉我，如果产品并不十分好用，他们不感兴趣于挨户兜售这种产品。\"吉姆回答。

\"你怎么能策划召开这样的会议，并且捏造出根本不存在的事情？究意是什么问题？有多严重？\"凯茜责问道，\"也许你的销售代表不想推销这种产品的原因是，你只给他们很低的佣金。\"

吉姆立刻回答：\"如果你是在努力查明我们的客户需要什么，想要什么，而不是凭空认为他

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们想要什么，那么产品才能更成功。据我所知，你已浪费了许多钱开发出这种垃圾，你花的钱已经减少公司的利润，并且减少了今年我们销售代表的经费。\"汉纳插话说：\"我们必须弄清实际的状况，确切的问题是什么，获得如何纠正这种状况的资料，我们不能让这样一个问题损坏我们的声誉，并影响到我们其他产品的销售。\" 凯茜和吉姆一起回答：\"让我去做吧。\" 问题：

（1）为什么德尔塔公司会出现问题？ （2）问题应如何避免？

（3）从中获得的对未来项目的经验教训是什么？

3.

RD处理有限公司是一家为当地其他公司提供数据处理服务的公司。它从事这项业务至今已有20年，拥有90多个员工。60个员工在Big Tower大楼工作，这座大楼位于一个大城市近郊的商业区，其中有40个员工在第5层工作。公司在最近12年里一直租用这层楼。其他20个员工在第9层工作，这是公司发展后才附加租用的场所。这两个办公区的成员常在大楼的餐厅里见面，但相互都不熟悉。6个月前，一家类似的公司DataHelps的所有者决定退休，RD处理公司收购了这家公司。这家公司从事这种业务已经10多年了，有30个员工，它的办公地点在该市的另一边一个叫Green Valley的商业大楼里。 最近，在Big Tower大厦旁，落成了一座新办公大楼。RD处理公司老板玛丽亚·阿洛玛（Maria Alomar）有意在这座新办公大楼里租一整层，这样的话，就有足够的空间让90个员工集中在一起工作，并且还能给发展扩大留下空间。

玛丽亚从目前的3个办公地点各选1个人，组成一个3人项目团队，对新大楼空间进行分布设计。在第5层工作的克里斯蒂娜是业务主管，为公司工作18年了。在第9层工作的杰西卡是公司的计算机专家，为公司服务了5年。沙伦是在Green Valley工作的一个数据处理员，在DataHelps公司10年前创业时就为它工作了。

这个项目团队在Big Tower大楼5层公司的会议室里举行第一次会议。沙伦迟到了。这是她第二次来Big Tower大楼，交通状况比她预计的坏得多。克里斯蒂娜首先说道：\"我非常了解我们的工作流程和制约因素，并且已想好了怎样布置我们打算搬进的新办公区。\" \"我们确实打算搬进这个新的办公区里吗？\"沙伦问道。 克里斯蒂娜回答说：\"是的。\"

杰西卡说：\"我的邻居跟我说，他的公司进行了同样的合并，他们对所有员工做了调查，询问他们的想法，也许我们可以那么做。\"

克里斯蒂娜说道：\"没必要那样浪费时间，我在这儿已多年了，知道该怎么做。\" 杰西卡说：\"我想你没错。\"

克里斯娜接着说：\"现在开始工作吧。我建议……\"

沙伦打断了她的话：\"合并？你是说合并吗？那不是说我们要进行裁员吗？是这么回事吗？在RD处理公司收购DataHelps时就听到关于解雇的传言了。\"

克里斯蒂娜斥责道：\"荒谬！\" 杰西卡问道：\"解雇？真的？凭计算机能力，他们决不会解雇我。他们太需要我了。再说，我能在一分钟内找到另一份工作。\"

克里斯蒂娜打断了她说：\"我们偏离主题了，开始工作吧，要不我们这一整天都要在这儿争论了。\"

沙伦又说道：\"等一下。我们有一些比这愚蠢的办公设计重要得多的问题！我告诉你，ＧreenＶalley大楼里没人愿意搬到这个新楼里。我们喜欢现在的地方，我们可以在午餐时逛商场，员工们的孩子就在附近街上的托儿所里。要是搬过来，每天上、下班需多花半小时。人们在

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６点托儿所关门前也到不了那儿。我认为在办公设计时，首先需要解决许多其他问题。没有其他方法吗？\"

杰西卡说：\"我无所谓。\"

克里斯蒂娜叹息一声，有些沮丧。她很实际地说：\"你们把事情复杂化了。现在，能不能让我们开始进行办公设计？这不是我们要做的事吗？\" 问题：

（1）这个搬迁的有利和不利之处是什么？

（2）克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦是一个有效的团队吗？说明原因。 （3）你认为克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦应该怎样做？

4.

玛吉·普里斯曼（Maggie Pressman）、保罗·戈德伯格（Paul Goldberg）和史蒂夫·扬布拉德（Steve Youngblood），这三个人是一家咨询企业的合伙人，该企业专门给医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有时，医生（客户）有自己的一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能是他们目前有个计算机系统，需要升级换代并改进。

一般来说，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包。他们会相应把自己的软件用户化，以满足医生的具体要求，并且负责安装全部系统。他们也向医生等办公人员提供培训。这些项目的成本大都在10 000~40 000美元之间，具体依所需硬件的数量而定。大部分医生都愿意花这笔钱，而不愿再雇用额外的办公人员以跟上日益增长的日常文书工作。

豪泽（Houser）医生是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，她放弃了自己的业务，而加入了一个大型的地区性的诊所。这个组织在各地至少都拥有一间药店，该组织雇用了共200人。豪泽医生与保罗联系，询问他的咨询公司是否对此项目感兴趣（即为整个地区的诊所的信息系统升级），是否想提交申请书。项目包括把6个办事处和两间药店整合成一个系统。该组织最后将雇用信息系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都有其各自的系统。 豪泽医生告诉保罗，别的医生也有曾为大咨询公司工作的患者，他们也想做这项工作。她说，在采购经理的帮助下，来自6个办事处和两间药店的代表们已经开始准备需求建议书了。申请书在两周内就得完成。RFP在两周前就已经发布给大咨询公司了他们已在准备申请书中了。采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到RFP备份的原因。

她告诉保罗，她很抱歉无法告诉他更多的信息，但是她在RFP发布会上，并没有机会像其他医生一样，参加讨论患者就职的大咨询公司的选择。豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份RFP。

\"当然了，\"保罗说，\"我将在今天下午开车来取！\"他问她是否知道该诊所已经投在项目上的款额，但是她说不知道。 保罗得到了RFP，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他与他会面时，保罗很热心于这次机会。 \"如果我们进行这个项目，我们会进入一个崭新的商业舞台!\"保罗对他们说，\"这可是我们一直等待的超越机会。\"他喊道。

玛吉抱怨：\"这事儿来得可真不是时候，我正在为其他医生做另外3个项目，他们都在催我早点完成。事实上，他们中有一个还不是很满意。他说如果我在两周内完成不了项目，他就不需要它了，并且再也不会把我们推荐给别的医生。我一天要工作16个小时来赶时间。我太受约束了。我同意你的说法，保罗，这是一个大好机会，但是恐怕我无法再腾出任何时间帮助你准备申请书了。\"

史蒂夫大声提出质疑：\"准备申请书是一回事，但是我们能做好这个项目吗？我认为我们3个人具有专长，能做这样的项目，但是这确实是一个很大的项目，况且，我们还有其他的客

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户。\"

保罗回答：\"我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。我们能做它！如果我们不做这样的项目，我们将一直是个小公司，我们每个人每天工作12个小时，只为了那点儿微薄的利润。这些为单个办公室而做的小活，不可能永远有得做。总有一天我们全部计算机化了，我们也失业了。我们只是提出申请书，会有什么损失呢？如果我们不提交申请书，我们永远不会有发展。 问题：

（1）为什么这个小组没有与大咨询公司同时接到RFP？ （2）为什么这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人？

（3）玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下你的回答，表述一下3个小组成员每个人的想法。

附：参考答案（要点） 1.

（1）对。项目管理办公室的主要作用是对公司的项目实施进行监控和管理，在能源公司中，如果项目经理没有项目经验，则可以通过建立项目办公室，并雇佣经验丰富的项目顾问，对项目进行监控这样可以减少项目失败的风险。

（2）软件公司应该根据需要缩减项目办公室的规模，所以他们的做法是对的；因为项目管理办公室是为项目管理人员服务的。软件公司的管理者具备较高的技术和管理水平，因此对项目办公室的专业性要求不高，所以项目办公室只提供行政性服务即可。

2.

（1）在制定项目目标时没有与所有项目干系人讨论、确认。 （2）界定项目目标。

（3）可以根据项目实施经验从该案例中吸取经验，主要集中在如下几点：

项目目标和需求应得到所有项目干系人的认可；组建项目团队时要考虑项目人员的特长；对于项目中出现的问题应先分析后解决。

3.

（1）有利方面：RD处理有限公司的90名员工可以在同一个办公地点办公，员工之间不会陌生。不利方面：员工上班交通方面，员工生活方面，是否会涉及裁员问题。

（2）克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦不是一个有效团队。 他们对项目目标并未达成一致；他们沟通没有重点。

（3）克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦应该首先确定会议重点及要解决的问题，确定大家认可会议内容。然后根据事先确定的议题，确定会议时间，并进行沟通。对于会议中的争论要进行避免。

4.

（1）采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到RFP备份的原因。

（2）豪泽（Houser）医生认识保罗，因为保罗是过去曾为之做过项目的医生之一。 （3）根据项目经验进行回答即可。

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