刘展志 2010201563
联想案例报告
崎岖成长路
——反思联想集团的战略选择
联想的成功是中国改革开放30 年所取得的成就的一个缩影，联想走过的历程为中国企业提供了诸多的启迪和思考。
一、多元化？国际化？
2000年，面对国内PC、家电行业竞争环境日益加剧，企业之间价格战白热化的情况，联想集团可以采取适当的多元化策略，但不应当在多元化上投入太多的资源，而应当对国际化给予更多的考虑。
当初，联想集团认为主营业务与利润来源的单一化是导致其股价暴跌的主要原因。因为当时联想集团的主要业务在于硬件设备的制造，而国内市场上的其他PC生产商所生产的设备对联想集团的市场份额构成了挤压，所以，联想集团的营业额受到了冲击。联想需要开拓更广阔的市场以突破当时所面临的困境。
此时，联想能够选择的发展方向有两个：一是在延续自己原来的主营业务的情况下，开拓国外市场；二是扩展自己在国内市场上的业务范围，创造更多的收入来源。后来，联想集团选择了多元化战略，并开始了三年崎岖的多元化道路。
在此，先使用PEST分析法分析联想集团当时所面临的宏观环境：
P政治法律: 随着中国加入WTO，合作和斗争的天平将会偏重于合作，中国经济发展和运行的国际环境将大大好于去年。从1999年下半年起，我国的出口回升之势已令人瞩目，2000年这个势头将会保持下来。
各级都在总结“九五”经验，积极制订“十五”计划和到2010年中长期规划。
E经济：一些地区城市化进程将加快，因而将释放出国民经济增长的相当能量，推动GDP增长加速。
2000年的国内市场将进一步拓宽，国内市场销售将有明显增加，内需将逐步扩大，产业结构调整的进展会比1999年顺利。
S社会与文化环境：2000年，国内生产总值为404亿元人民币，首次突破一万亿美元。人均国内生产总值由1990年的1634元人民币提高到2000年的7078元人民币。
社会主义市场经济初步建立，社会保障制度，教育制度，医疗卫生制度等方面改革取得重大进展。中国扶贫开发工作取得明显成效，农村贫困人口从1992年的8000万人减少到2000年的3000万人，占总人口的2.37%。中国经济和社会全面发展，人民生活总体上达到了小康水平。
中国人口受教育程度明显提高。2000年，中国15岁及以上文盲和半文盲人口为8507万人，占总人口的比重为6.72%，比1990年的15.88%下降了9.16个百分点；每10万人中具有大学文化程度的人由1990年的1422人上升到3611人，具有高中文化程度的人由8039人上升到11146人。中国人口的年龄结构发生了较大的变化。2000年，中国15-岁人口比例为70.15%，比1990年的66.74%上升了3.41个百分点；0-14岁人口比例为22.%，比1990年下降了4.8个百分点；65岁及以上的老年人口比例为6.96%，比1990年上升了1.39个百分点。中国人口已经转变为老年型人口。
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T技术环境要素：，中国电信在较短时间内基本建成了覆盖全国、技术先进、功能完善、完整统一的公用数据通信网络，为推动我国国民经济信息化的进程奠定了坚实的基础。
随着我国公用宽带数据网的逐步完善，它已经成为各类公用数据网络的基础，并在我国的信息化建设中发挥着越来越重要的作用。
综合上面的情况，我们可以发现当时中国的环境对联想集团而言是适于走多元化道路的，进军电子商务领域能够为联想集团带来更广阔的发展前景。而联想之所以在世纪之初大举进军互联网领域惨遭失败，应归结于实施的失当。正如杨元庆及其管理团队所总结的：第一，对市场形势的估计过于乐观，致使目标定得过高；第二，对中国加入WTO 以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足；第三，对多元化发展的复杂性估计不足。
以下，再使用SWOT分析方法对当时联想的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁进行分析，以寻找适合联想的发展战略。 O: S： 1、市场份额 1、奥运战略是联想国际化最好的机会,联想在本土中国市场的优势突出，不论联想可以通过奥运这个平台进行有效是笔记本市场还是台式机市场，联想集的全球营销活动 。 团均是市场份额排名第一的厂商。 2、“新农村战略”将成为未来联想的王2、品牌优势 牌，国家的扶持为联想开辟了更广在国内PC市场上，联想品牌的领导力阔的市场。 在中国市场已经超过众多竞争对手，处3、IBM向联想集团伸出橄榄枝，联想于行业领导者的地位。 可以通过IBMPC业务来，借助其全球网3、区域市场优势 络实现品牌的全球化。 在中国中小城市，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普等国际著名品牌。 4、本土品牌的经验 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。 T: W： 1、全球PC市场所占份额较少。 1、价格战的威胁，国内林立的PC设备2、在国际市场上知名度不如戴尔、惠生产厂家之间进行的价格战蚕食联想普等企业。 集团的盈利空间。 3、缺乏国际化的管理经验。 2、面对拥有品牌、规模以及资本明显4、缺乏广阔的销售渠道。 优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 3、在中国，惠普雄心勃勃的区域扩展计划显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。 4、宏碁与Gateway的合并，极大的了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。 刘展志 2010201563
组合分析 SO： WO： 借助国内领先的市场份额和品牌优势，通过收购IBM个人电脑业务，增加联想通过国家的支持，深耕国内市场； 在全球的市场份额； 依托国内的知名度，推进品牌的国际依托奥运会的全球影响力开展国际营化； 销活动，提升联想品牌的国际认知度； 与IBM展开合作，弥补国际化经营经验通过收购IBM个人电脑业务，获得其遍不足的缺点，并利用本土经营的优势开及全球的销售网络以及研发中心。 拓IBM个人电脑业务在本土的市场。 ST： WT： 依靠领先的市场份额和品牌知名度，在避免卷入国际竞争，专注国内市场。 国内的价格战中占据优势地位； 凭借丰富的本土经营经验与进入国内市场的外企展开竞争。 通过对联想集团的SWOT分析，当时的联想应该积极推进国际化，并采取适宜的多元化战略。
电脑设备制造作为联想的优势，理应得到更多的支持以向更高的水平发展。更高的产品质量与管理水平是联想开拓国际市场的基础。虽然国际化会给联想带来极大的竞争压力，但在各大品牌纷纷走向国际化的趋势下，联想应当紧追潮流，因为在全球化以及中国加入WTO的大环境下，联想无法避免要与国外的大企业展开竞争，固守国内市场而花费巨大投入实现业务的多元化，只会使联想集团原来赖以生存的市场份额遭受蚕食。
综上所述，。联想集团应该结合自己的优势，分析市场环境，选择合适的目标市场，集中精力与一处，打造强大的品牌竞争力。
二、多元化受挫后的反思
联想在2001年到2003年期间，为实施集团的多元化战略，先后进入互联网、信息服务和房地产等行业。联想首先大举进军互联网领域，这包括：巨资投入 FM365 门户网站，收购财经网站“赢时通”40％的股份，投资3000 万现金与北大附中合作成立北大附中远程教育网，与新东方合作建立新东方教育在线，以及与AOL合作成立互联网和传媒内容提供商“联想傲龙”；2001 年，联想集团总裁杨元庆宣布公司要做“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，这预示着联想要朝着信息服务方面转变。2002 年，联想先是以5500 万港元入主“汉普”，拥有“汉普”51％的股份，并把联想现有IT 咨询业务悉数注入。接着，又与智软成立联想智软计算机科技有限公司，“联想智软”定位于为保险业提供专业化的管理软件、实施方案、系统集成等IT 系统服务；此外，联想还于2001 年成立融科智地，宣布进入房地产行业。2002 年，联想又出资9000 万元与厦华合资成立移动通信公司，进军手机业务领域。但是，联想的多元化道路并不顺利，新增业务的业绩并不理想。联想之所以会在多元化战略上遭受挫折，并不是因为选择了多元化的战略，而是因为多元化的方向过于分散、多元化的步伐走得太急、对相关产业的市场前景欠缺思量。
为了扭转颓势，在2003 年底，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时 间做了经验教训的总结，对实行多元化以来所遭遇的挫折进行反思，以进行战略
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调整。后来，联想决定做出三大战略调整：第一，专注核心PC 业务；第二，引入直销，抗衡戴尔；第三，走国际化道路。在这一战略的指导下，联想从多个领域退出，专注于PC业务，并采取了一系列引人瞩目的举措，其中最重要的就是收购IBM。
吸取多元化带来的惨痛教训，联想进行这样的战略调整是合理的，从后来的结果来看也是成功的。
联想的核心竞争力在于IT硬件的制造，在竞争激烈的国内外市场上，联想应当将企业有限的资源投放到发展自己的核心竞争力上面，并依托其与国外巨头展开竞争。要发展自己的核心竞争力，除了上面提到的三点战略调整以外，联想应当将技术的创新作为今后发展的基础。联想过去的成功，更多地依赖于对相对封闭的国内市场的经营，而非技术的开发，在中国不断提高开放水平的趋势下，联想不能再依赖这样的经营模式。以三星为例，品牌的核心要靠产品去支撑，而产品的核心要靠技术研发支撑，三星深谙此道，在核心技术研发方面的投入上毫不吝惜，从1997年起，三星始终保持营业额5%以上的投入研发，其工程师占员工比例也大幅提升到24%。三星甚至在2002年拿出50亿美元投资到2003年的研发和推广活动上，超过全球科技业龙头英特尔39亿美元支出，成为2003年全球研发投入最大的企业。目前，三星电子在全球有17个研发中心，去年在美国申请专利数增长49%，仅次于IBM，排名全美第二名。 三星在九十年代就已经将技术研发摆在企业发展战略的基础，而联想稍微落后。可惜的是，联想至今没有掌握能令其摆脱技术依赖的核心技术。所以，联想仍需加大自主研发的力度，而持续的资金投入是自主研发的有力保证。
三、国际化之路
联想为推行国际化战略，在2003年以后，采取了一系列的重大举措。早在2001年，联想就在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙，奥地利等国建立了超过100 家的海外营销渠道。但是渠道太长，运作不畅，物流成本太高。到2003 年，联想国际化的收人占其总收人的比例也还不到5%。从 2003 年起，联想推出了大力推进国际化的三大举措：一、2003 年4 月28 日，联想集团正式启用“Lenovo”，取代了它沿用了15 年的“Legend”，并将其进行了全球注册；二、2004 年12 月8 日，联想以17.5 亿美元（其中包括5 亿美元的债务）的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括：PC 和笔记本电脑业务，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心；三、2004 年3 月26 日，联想集团正式成为第六期国际奥委会的第11 个全球合作伙伴，成为中国第一家获此资格的企业。联想为实施自己的国际化战略可谓付出了相当大的努力。
与中国另一家国际化企业海尔相比，联想更多的是依靠并购已有相当国际化水平的IBM的PC业务来加快自身国际化的步伐。在联想缺乏国际化的管理经验、缺少覆盖全球的销售网络的情况下，与IBM展开合作，无疑能够取人之长，补己之短。但是，这样的做法必然有利亦有弊。与IBM合作的好处在于：一、获得与IBM个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心，为联想开拓国外市场奠定实体基础；二、5年内无偿使用IBM商标，并有永久使用Think商标的权利。IBM以及Think的品牌知名度能为联想自主品牌的传播提供有效的依托；三、获得相关的技术，为联想的产品注入新的活力；四、IBM管理团队的加入为联想带来先进的国际化管理，迅速提高联想的国际化水平。而带来的弊端在于：一、业务重心的偏离。国际知名品牌Think的加入以及IBM的管
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理人员加入决策层，会使联想在决定资源投入方向时更多地考虑引进的品牌而忽视联想的自主品牌；二、由于在国外市场上，IBM的pc品牌比联想的品牌更有知名度，若不采取适当措施，原来在IBM工作的员工可能会蔑视由联想做出的决定，联想将面临人力资源管理的困境；三、消费者的负面反应可能会使IBM个人电脑业务所占有的市场份额发生波动。联想需要谨慎地处理在合并中产生的问题，以实现真正的融合并使自身获得真正的提升。
四、走出联想，企业的国际化
随着中国经济的快速增长，以及中国对外开放水平的不断提高，发展壮大的中国企业将目光转向海外，渴望分享全球市场这块大蛋糕。然而，近年来国际经济环境，特别是发达国家的经济环境并不理想，加之中国企业普遍缺乏国际化的管理经验，故中国企业的国际化一直承受着很高的失败风险。盲目的、武断的国际化是不可取的，因为这关乎企业的战略选择、关乎企业的生存。
联想的国际化道路不能算是一帆风顺，中国企业要走出国门，其间必定会遇到各种阻力。中国企业，特别是高科技企业，要实现国际化，可以参考以下的成功要素：
一、 建立并集中发展自身的核心竞争力。核心竞争力是在一个组织内部
经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力的养成需要企业团队持续的学习、积累与研究开发，非短时间内可以形成的，但一旦形成，就能够在市场上形成有效的竞争优势；
二、 循序渐进，逐步建立扎实的基础，谨慎地选择扩张的方向。国际化
跟多元化可以并行不悖，但企业在选择拓展方向时必须结合企业的资源和能力，以及目标市场的环境；
三、 了解国际上的资源状况，为企业的国际化建立一条稳定可靠的供应
链以及销售渠道，提高企业整合利用资源的效率。
四、 根据企业的核心业务的特点，以及企业是走成本领先还是差异化路
线，来合理地在本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略中进行选择。
面对当前复杂的国际经济形势，企业要在国际上抓住机遇、谋求发展，不能照搬成功案例中的国际化模式。知己知彼，方能在变幻莫测的国际市场上百战不殆。
