建设企业集团多项目管理创新研究
祁神军，丁烈云
（1. 华侨大学土木工程学院，福建 厦门 361021；2.华中科技大学土木工程与力学学院，
湖北 武汉 430074）
摘要：本文首先客观的分析了建设企业集团多项目管理的现状，结合多项目管理理论，分析了建设企业集团多项目管理创新的必要性，提出了战略中心、资源中心、项目运作中心、利润中心、成本中心，构建了建设企业集团“二二一”多项目管控模式，并从组织结构层次、管理职能与功能定位两方面深入地分析和研究了该模式。
关键词：建设企业集团 多项目管理 创新 二二一管控模式 组织结构层次
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Study on Mechanism Innovation on Multi-Projects Manangement in the Construction
Enterprise Groups
Abstract: Described the current state of multi-projects manangement in the construction enterprise groups, combined Multi-Project Management, the necessity of mechanism innovation of multi-projects manangement in the construction enterprise groups was studied. Strategic Center, Resource Center, Project Operation Center, Rate center and Cost Center were proposed, and \"221\"Management and Control Model of Multi-Project in the Construction Enterprise Groups was set up. And this model was analysed deeply from organization structure，management responsibility and functional definition.
Key words: Construction Enterprise Groups; Multi-Project Management; Mechanism Innovation; \"221\" Management and Control Model; Organization Structure Hierarchical
1.引言
随着社会经济发展和基础设施投资力度的加大，建设企业集团所承建的工程项目逐步向大型化、复杂化、跨地域方向发展，工期长、涵盖面广、涉及专业面广，并行施工、资源消耗大，项目之间存在资金、物资、人力等资源的共享和冲突。因项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，致使建设企业集团母公司与分子公司之间、建设企业集团母公司与项目之间、分子公司与项目之间、职能部门与项目部门之间的协调问题愈来愈突出，难度越来越大[1]。
2.建设企业集团多项目管理 2.1多项目管理
多项目管理是艾琳·托比和克尔·托比用系统工程的方法和心理学方法总结出来的[2]。多项目管理是指站在企业层面上对现行组织中所有项目进行筛选、评估、计划、控制的项目管理方式。实质上，多项目管理同时管理一组极度相关的项目，以实现分别管理时无法实现的利润，其目标是加强多个项目之间的管理以创造价值。
近年来国内外出现了按项目进行管理（Management by Projects）、项目组合管理、项目成组管理（Portfolio Management）、相似性项目管理、组织级项目管理、全面项目管理、项目群管理等多项目管理理论。这些新的项目管理理念，主要是跳出单个项目管理而研究企业中各项目之间关系的相关管理问题。
2.2 多项目组合管理
项目组合管理是企业从整体角度出发，将一组具有共同战略目标的项目以及其他工作的集合组合在一起，优化配置组合企业拥有或控制的生产要素和资源，以达到企业利益最大化 基金项目：中港二航局信息化若干子系统建设与开发 1.祁神军（1982–），男，湖北宣恩人，华侨大学土木工程学院讲师、华中科技大学土木工程学院博士研究生，主要建设企业集团管理研究； 2.丁烈云（1955-），男，湖北洪湖人，华中科技大学土木工程学院教授，主要从事建设企业集团管理研究；
的一种项目管理方式[3]。项目组合管理的最大特点是充分利用项目信息，其核心是多项目之间的合理有效的资源分配 [4]。
2.3 建设企业集团多项目管理 2.3.1建设企业集团多项目管理
建设企业集团多项目管理是指为了实现建设企业集团的战略目标和利益，而对一组即将展开或者已经执行的项目进行组合、统一协调管理。建设企业集团多项目管理的关键特征是集中战略、横向协同和信息系统支持。
建设企业集团多项目管理的目的在于将集团母公司层面、分子公司层面、项目层面集成起来，优化调配建设企业集团内外部的各种关键资源，提高整个建设企业集团的价值；其中项目层的管理是建设企业集团的核心，集团母公司层面和分子公司层面的管理是为项目层服[5]
务。其核心是协调多项目之间、项目与部门之间关系，并优化配置建设企业集团内外部资源，获取最佳的项目实施组合。
2.3.2 建设企业集团多项目管理创新必要性分析 （1）组织结构僵化、项目协调难度加大 在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大。主要体现在以下三个方面[6]：项目间的利益平衡分配；项目部门与职能部门之间的协调 [7][8]；多头领导意见分歧，无法正常工作。
（2）资源整合能力差
建设企业集团多项目条件下，具有更频繁和复杂的资源调配工作，但因工程项目信息共享程度低，对项目的监管力度不强，建设企业集团内外部资金、设备、物资等关键资源冲突，整合能力差，利用效率低下，导致资源的不必要的闲置和浪费，不能发挥资源的整体优势，
[9]
产生了企业集团“集而不团”，缺乏应有的协同效应
（3）进度计划与资源的互动配置不及时
现阶段建设企业集团所能获得的关键资源并未与工程项目进度计划实时互动配送、配置和调整，进度计划并没有因资源的缺乏而实时优化调整。即或是随工程项目进度计划实时动态优化配置资源，也是采用传统的项目管理技术，忽视了多项目、多资源约束的存在，缺乏在建设企业集团内外部整体优化配置资源的能力，导致了多项目的资源冲突，致使各项目不能按期完成。
传统的项目型、职能型、矩阵型等组织结构，不能从根本上解决上述问题。在这种情况下，如何建立合理的多项目管理机制，以实现同一期间内对多项目进行有效的管理，不仅从战略层面对多项目之间的资源进行有效的优化配置，科学有效分解多项目目标责任，且能对最底层实际的任务执行情况和资源使用情况都进行追踪控制，并逐层向上汇聚形成分层决策报表，已成为建设企业集团亟需解决的问题。因此，需要建立一种新的建设企业集团多项目管理机制[10]，多多项目进行有效管控。
3.建设企业集团多项目管理创新
以集中控制与分权结合、专业分工与协作统一、管理跨度与分层统一、权责一致、财职相称、效率和弹性的原则[11]，以提高建设企业集团的多项目生产力为目标，定位企业集团各层级的主导功能，构建了建设企业集团多项目“二二一”管控模式，如图1所示。
―二二一‖管控模式，既能加强项目的监管力度，又能发挥各级管理人员主观能动性作用。其特点体现在：强力划分建设企业集团各层次的管理职责；强力整合建设企业集团内外部资源；强力打造联盟型战略合作伙伴关系建设，着力打造分包链、物资设备供应链；加大对工程项目全过程服务、支持和监管力度，加强项目建造过程控制。
集团母公司资源整合调配技术资源采购交易资源财务资源人力资源信息资源分子公司项目部战略决策项目运作利润考核成本控制 图1 建设企业集团分级授权的“二二一”管控模式
3.1 组织架构层次划分
组织架构是支撑建设企业集团多项目正常运转的运筹体系，是多项目的“骨骼”系统。对多项目的组织结构，许多学者在这方面进行了较多的研究，如刑以群、郑心怡提出了一种流程导向型组织结构，蒋先旺提出了一种基于矩阵结构的三级项目办公室结构方案[12]，这两种组织结构方式都是旨在解决多项目的管理协调问题。
结合多项目管理之项目组合管理理论，充分考虑建设企业集团对工程项目管理的需要，构建项目部分子公司公司的三层组织架构，将建设企业集团所有的项目置于一个总的框架内，站在企业战略高度来规划所有的项目，优化配置建设企业集团内外各种关键资源，最大化利用资源。其组织结构层次如图2所示：
建设企业集团项目组合（集团母公司层面）战略决策资金结算中心项目管理办公室采购交易中心项目组合（分子公司层面）分（子）公司1项目运作资金结算分中心项目管理办公室采购交易分中心分（子）公司m„„资金结算分中心项目管理办公室采购交易分中心项目（项目部层面）项目管理项项项目目目1-11-21-3„„专业工程专专业业„工工程程专业工程项目1-n专专业业„工工程程专业工程项项项目目目m-1m-2m-3专专业业„工工程程„„项目m-n专业工程（专业承包商层面）过程控制专业工程专专业业„工工程程 图2 建设企业集团“多项目分布式协同运作”组织结构层次
根据建设企业集团的组织结构和多项目的管控目标，可将建设企业集团多项目管理层次划分为三个层面：项目部专业工程组合管理、分子公司项目组合管理、集团母公司项目组合管理 [13]。
（1）集团母公司项目组合管理
集团母公司的职能部门除常规的业务部门外，下设资金结算中心、集中采购交易中心和项目管理办公室。
集团母公司项目组合管理是根据建设企业集团的战略规划和市场竞争状况，在分子公司的协助下，选择目标项目；根据建设企业集团现有的项目情况、资源状况以及项目类型，将项目分组；分组后的项目，由各分子公司成立项目部实施；在实施过程中，集团母公司优化调度集团内外部人力、资金、设备等关键资源；从整体上有效监控多项目的实施建造过程。
（2）分子公司项目组合管理
集团母公司的职能部门除常规的业务部门外，下设资金结算分中心、集中采购交易分中心和项目管理办公室。
分子公司项目组合管理的是将该分子公司所管辖的区域的多项目或者某一类似专业工程项目组合在一起，进行计划、组织、监测和控制，在同时运作的情况下，在各项目之间优化配置分子公司内外部各种关键资源，提高分子公司收益和资源的投入收益，并对各项目的建造过程进行监控，有效防范进度拖延。
（3）项目部专业工程组合管理
项目部专业工程组合管理是各项目部根据项目的总体目标，分布式协同制定科学的专业进度计划，对各专业工程进行有效的监控、协调，保障工程项目总体目标得以实现的多专业工程的集成管理。
3.2 管理层次与职能定位
通过 “二二一”管控模式，对建设企业集团实施集团母公司、分子公司、项目的三层架构体系，并根据多项目管理的特点，结合战略和战术特点，构建“战略中心”、“资源中心”、“项目运作中心”、“利润中心”和“成本中心”等五个中心的管理。
3.2.1集团母公司
集团母公司是战略决策和资源管理中心，对项目关键的人员、资金、船机设备、技术进行配置；对项目重要物资、分包通过交易平台，进行集中采购；对项目进行统一调度、统一协调、统一指挥。
（1）战略中心的职能 战略中心的职能包括：①制定建设企业集团的战略，并根据建设企业集团所面临的内外部环境以及国家宏观进行调整；②制定建设企业集团各业务职能战略和分子公司运营战略；③制定建设企业集团年度预算，并进行考核；④培育建设企业集团的协同效应和核心竞争力。
（2）资源中心职能 资源中心的职能包括：①技术中心——关键技术开发与支持、知识管理支持平台的建设；②采购交易中心——关键设备、物资、分包等资源的集中采购；③资金结算中心——资金集中运作、财务高效垂直式管理；④人力资源中心——人力资源统一管理与优化配置；⑤信息中心——统一的信息系统建设。
3.2.2分子公司
分子公司项目的运作中心和利润中心。主要管项目的经营和利润，即负责项目的策划、组织、管理、考评及回访，并接受利润考核。
（1）项目运作中心职能
项目运作中心的职能主要包括：①公司战略与年度方针目标分解、管理与实施；②项目前期的策划、组织；③项目过程协调、管控；④工程项目绩效考核与总结；⑤多项目组合的资源协调，对部分可共享的关键资源进行优化调配。
（2）利润中心职能
利润中心职能主要包括：①工程项目成本预算和利润预测；②成本目标的制定；③成本指标的综合分析与考核。
3.2.3项目部
项目部是成本控制中心，主要负责项目过程控制，履行合同，控制项目风险，完成项目任务，控制项目成本。
成本控制中心的职能主要包括：①项目资源的优化合理使用；②根据成本目标，制定成本详细控制计划；③以成本控制为重点，对项目的进度、质量、安全、环境、项目协调与沟通、资金、风险等进行 有效管理，实现项目管理目标。
4．结论
“二二一”管控模式是基于建设企业集团专业工程组合、分子公司项目组合、集团项目
组合三层面，按照集分权原则，科学地在项目部设置成本中心、在分子公司设置利润中心和项目运作中心、在集团母公司设置资源中心和战略中心，有效协调建设企业集团部门与项目、项目与项目之间的冲突，有效配置多项目资源的一种创新机制。“二二一”管控模式以及其演变模式值得在建筑行业中推广。
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