案例一:
当核心高管突然提出辞职……
COO提出辞职
正在外地出差的MBT通信公司CEO吴则平按惯例打开电子信箱查收公司总部发过来的邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李剑锋发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会，吴则平才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年的工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。作为MBT公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。辞职信写得很委婉、得体，让人读后使你有一种不忍拒绝的感觉。
MBT公司是国内新崛起的一家通信公司，专业从事移动通信产品及电信增值业务的销售和服务，是国外手机巨头在中国的移动电话代理商和全球重要战略合作伙伴之一，也是多家世界著名通信企业的合作伙伴。MBT公司近年在国内建立了20多家分公司或营业网点，业务发展迅速。这些与李剑锋高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心，与MBT建立了合作关系，使MBT成为国内仅有的几个代理商之一。他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地抢得了不小的市场份额。正是聘用了李剑锋，使MBT公司的经营状况从业界默默无闻的小公司转变成个中翘楚。他的离去对MBT目前在行内的竞争及其内部经营管理的延续性来说，都可能是灾难性的。
吴则平很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李剑锋因何会如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入MBT之前工作得并不是很顺意，眼下在MBT正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即
刻查清李剑锋离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即定机票返回公司总部。
该下结论了吗？
吴则平匆匆赶回公司时，李剑锋没来公司上班，秘书解释说，COO这二天家里有些私事需要处理。吴则平深感事态发展比他想象的要快得多，他刚踏入自己的办公室，人力资源总监池向岚焦头烂额地走了进来。
“我带给你的消息可能会让你很不开心，但事情比我们预料的要糟得多。”池向岚看上去很憔悴，看来COO的辞职对他的压力太大。
“还有什么比建中离职更糟的事呢？”吴则平有点紧张，因为他不希望自己担心的事情成为现实。
“建中这段时间都和PPT公司接触。”
“天啊！”吴则平叫苦不迭。PPT是MBT在国内最大的竞争对手，这二年MBT就是借PPT内部管理调整之际抢走了其不少的市场份额，三个月前，吴则平得知PPT的COO辞职时，还在为竞争对手的折翼而高兴。
“更可怕的是，他负责的市场部、业务部、客户服务部这三个部门的一些骨干员工这几天议论纷纷，都想随他而去。”
吴则平倒抽了一口凉气，如果这样，意味着公司业务部门的大换血，后果只能用不堪设想来形容。
“还有，” 池向岚接着说，“这次对公司内部人心影响很大，分公司经理都纷纷打电话回来询问详情……”
吴则平无力地摆摆手，示意他不要再往下说，“我们现在最重要的，是不是要搞清楚他为什么要离开我们？”
池向岚哑然，实话说，这也是困扰他的一个问题。按理说，李剑锋作为公司的第二把手，薪酬在三年中涨了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相处也不错，又深受企业员工的尊重，是什么使他放下一切背弃而去呢。
“而且，我不明白，他在这里有什么不开心，为什么不和我们明说，搞这样的突然袭击。”吴则平说，“如果他和我们说了他不满意的地方，也许我们可以和他一起协商，找到解决办法。他这样做使我很伤心。”的确，吴则平聘请李剑锋加盟后，对他的工作非常支持，和他配合得也相当默契。
“最让我担心的是，他参加了我们所有的会议和对外的业务谈判，了解我们的战略发展规划，但我们却不知道他和PPT已经接触了多长时间。”吴则平不太敢往下想。
拿出一个解决方案真的很困难？
“也许他并不是不开心，”池向岚说，“也许只是PPT公司为他提供了一个无法拒绝的机会。但现在我们考虑的不是这个问题，而是要弄清楚他会不会带走一批骨干，那些骨干会不会跟着他到PPT去？我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事，我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。”
“好吧。”吴则平觉得他的HR总监说得并没错，“我想，我们要做的第一件事是让胡鼎接替他的工作。他的能力与威信虽不及建中，但他是负责运营事务的第二号人物，也只有他比较熟
悉运营管理，可以继续执行。”
“胡鼎这几天也休假了，说是家里出事了。”池向岚提醒道。
“什么？他也休假了？”吴则平觉得这事越发棘手了。
“假如建中也把胡鼎带走，那该怎么办？”池向岚沉重地说，“我们需要弄明白，到底有多少人会追随建中离开公司到PPT去？”
“目前这些只是传言吧？”吴则平不悦地说，因为他不愿去想象将会发生的事情，“不过，这个时候我们应该做的，就是在这些传言广为传播之前，尽快采取一些行动，向员工解释和说明这件事。我想，公司里的员工会分为二个部分：一是追随他而去，二是对他的所为感到气愤。所以，我们要利用时间来争取大部分的员工。”
“可是，向员工解释这件事合适吗？”
“没有什么不合适的，公司对建中已经非常不错了，他这样做于理是违反了与公司签定的竞业避止条款，于情是伤了多数员工的心。我们还不把信息公开的话，员工的士气会更受影响。他们已被传言弄得不知云里雾里了。”
池向岚直皱眉头，显然还是不太接受CEO的说法，但看到CEO如此肯定的态度，他知道多说是没用的。
“此外，准备去挖DQM公司的COO刘向东吧，不管多高的价钱，我想我们还是出得起他想要的价码的。毕竟我们的实力比DQM要强得多。”吴则平补充道，“这样，我们可以有备无患，如果胡鼎也被带走的话。”
DQM公司是MBT公司的另一个竞争对手，这二年在MBT强大的市场压力下，举步维艰，挖来COO问题应该不大。不过，池向岚总觉得哪里有点不妥。MBT公司的高管层也好，中层也罢，一直都是内部提升的，很少空降兵。不过眼下这种情况，他觉得这已经是没有办法的办法了。
COO李剑锋的离职给MBT通讯公司带来了一连串的冲击，CEO吴则平和人力资源总监池向岚打算采取3项关键性的应对：
1、 不追究李剑锋为什么离职，重心放在寻找措施来减少他离职造成的危。
2、 向员工解释、说明李剑锋的离职，从情、理两方面谴责李剑锋，期望鼓舞士气、
减少流言，从而避免其他中层主管尾随离职。
3、 准备挖DQM公司的COO刘向东。
问题：这些措施有效吗？你如何思考对策？如何避免类似情况在企业发生呢？
答：
在各种情况还没有明朗之前，这些措施可能会带来更具破坏性的效果。
从文中描述来看，李剑锋在公司市场部很有影响力，其离职原因CEO和人力资源总监不清楚，但是部分骨干员工可能清楚，如果原因对公司来说具有破坏性，应对二反而会起到反面效果，另外也会让李剑锋在短期内与公司的矛盾激化，而就文中来看，李剑锋的优势在于对于人性把握很到位，很有可能会被其利用。
建议分为短期和长期两方面来做。短期对策目的在于挽回败局，长期是为了防止类似情况再
次发生或者即使发生也尽量减少影响。
短期对策
1、以最快的时间约谈胡鼎以及骨干人员，约谈目的一尽快摸清李剑锋离职的真实原因，约谈目的二摸清现有员工动向，约谈目的三尽力挽留现有骨干员工，减少损失；
2、既然胡鼎因为家里出事而离职，可以利用这个机会去胡鼎家里拜访，争取可以争取的机会，打胡鼎家里的感情牌；
3、约谈前做好必留员工的职业定位方向分析，无论李剑锋是什么原因离职，极力挽留胡鼎和骨干人员，就胡鼎来说，如果选择跟随李剑锋去PPT，也是继续辅助李剑锋工作，不如留下机会更大；
4、如果有机会，约谈PPT原COO，COO离职通常来说都会有一些特殊的原因，看是否能从这方面找到缺口；
5、找到李剑锋离职的真实原因后，一是看能否有挽回余地，若有挽留余地尽力挽留，至少是短期留用，二是看对公司是否有利。如果原因对公司有利，看是否能够利用原因进行打击，如果对公司不利，消息不能公开，且想办法减少传播途径。
6、上述工作进行的同时，快速找到李剑锋去PPT公司的证据，利用好竞业协议，从法律层面进行权利维护，打乱其初期进入PPT的步子，这项工作前期要做好保密准备，不到万不得已不建议实施；
7、拖延李剑锋离职的时间，在此时间内做好业务层面调整的充分准备，同时要评估离职对客户层面带来的影响并做好及时处理。
长期对策
阐述长期对策前，先谈一下公司内部管理的风险和漏洞。从文中的阐述来看
1、CEO和人力资源总监的情绪控制能力较弱，容易出现感情用事的情况。这一点对于处理发生危机的企业来说是大忌，发生危机时，员工容易聚集关注力到企业高层，但是无论是CEO还是人力资源总监，都出现了乱阵脚的现象，另外，人力资源总监只反馈问题不给出建议，而且感觉不对劲却不能据理力争，而只是随着CEO的感觉去执行，与其应有的定位不符，责任心来说不能胜任本岗位
2、作为CEO和人力资源，对于高管的行动和变化，到事情发生后才知道，而且在了解以后，不沟通，不更深入了解现有情况就凭一些不确定的信息进行决策，说明对于公司业务和员工情况的管控能力偏弱，存在过度放权放手的情况；
3、从文中来看，李剑锋的拢人能力明显高于CEO吴则平，而从文中的对策来看，吴则平的性格中有遇事不去正面面对，而是绕开的性格，与CEO的定位实际也不相符，且无论是业务管理能力还是人员管理能力，都难以看出现任CEO的优势。
因此，针对提出几点处理危机以后的对策
1、评估CEO及现有人力资源总监的能力匹配情况，从本文来看，建议进行更合适人员储备；
2、完善公司内部沟通渠道，加强公司关键人员的沟通与管控，定期安排人员访谈工作，不要到事情发生后高管成为最后一个知道的人；
3、CEO在关键业务和关键人员上，要做好管控，拉拢关键人员的人心。就正常来说，CEO
进行人心拉拢，比COO要更具备优势，这样一方面能够减少风险，一方面也可以快速了解重要信息；
4、做好公司内部的继任者的准备工作，一个重要职位需要储备2-3名可以顶上的人员，减少因关键人员离职带来的损失；
