12_奥康鞋业集团绩效管理指导手册(DOC 23页)

绩效管理指导手册

第一部分

【目的】

为保证公司绩效管理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效管理标杆，特制定本手册。

【适用范围】

主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬管理者。

【绩效管理原则】 1、提高员工绩效为导向； 2、定性与定量相结合； 3、多角度考评； 4、公平、公正、公开。

【绩效管理结果用途】 1、帮助员工提升自身能力； 2、薪酬分配的依据； 3、工资晋级的依据； 4、岗位、职级调整的依据； 5、员工培训等。

【实施绩效管理的意义】

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

【公司的绩效管理组织体系】

1

集团总裁：

1. 是集团绩效管理体系推进与改善的总负责人；

2. 负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定； 3. 负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批； 4. 负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。 人才资源中心：

1. 集团绩效管理办法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效管理制度的 审批；

2. 集团绩效管理工作的统一组织和协调；

3. 集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督检查； 4. 集团总部中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训和指导； 5. 汇总统计考评评分结果，形成绩效管理工作总结报告；

6. 协调、处理总部中心的绩效管理申诉工作，集团部门经理以下人员 绩效管理申诉的最终处理；

7. 对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

8. 建立整个集团的员工绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

下属单位人事行政部：

是本单位绩效管理工作的组织管理机构，主要负责： 1. 对本单位绩效管理工作进行组织、协调、培训和指导； 2. 对本单位绩效管理过程进行监督与检查；

3. 汇总统计考评结果，形成绩效管理工作总结报告； 4. 协调、处理考评申诉工作；

5. 对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

6. 为本单位员工建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；

7. 对绩效管理办法提出修改建议。

其他直线管理人员：

1. 负责本机构绩效管理工作的实施；

2. 负责指导本机构员工制订工作计划、绩效目标和对所属员工的考核评分； 3. 负责本部门员工考核等级的综合评定；

4. 负责所辖员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

第二部分

【绩效考核的定义】

绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录，并对比较的结果进行评价，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。

【绩效管理的目的】

1、通过目标逐级分解和管理，促进集团公司经营目标的实现； 2、通过绩效管理促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作； 3、通过绩效管理规范工作流程，提高奥康集团的整体管理水平；

4、通过评价员工的工作绩效、态度、能力，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升奥康集团的整体绩效和员工素质。

【绩效管理实施细则】

部门考评与个人考评：部门考评不单独设立指标进行。每个部门的负责人绩效评价得分作为本部门的考评得分。

考评周期：考评分为月度考评和年度考评。月度考评于下一个月1－10日内完成，年度考评于下年初第一个月的15日内完成。

考评关系：各事业部、子公司的职能部门负责人同时受直接上级和总部对应管理部门负责人考评，各营销分公司各部门负责人同时受直接上级和事业部对应管理部门负责人考评，各主管业务副总裁和总部职能中心人员的考评主体都是直接上级

（详见奥康各级员工考评周期内容对应表）。

考评维度：考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的测评指标。

（一）绩效纬度：从以下三个方面考评： 1. 任务绩效。 2. 周边绩效。 3. 管理绩效。

（二）能力：指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。

（三）态度：指被考评人员对待工作的态度。 考评和薪酬分配的关系：

（1）副总裁及总监的月度、年度绩效奖金由绩效纬度决定，其他管理人员月度奖金由绩效维度决定，年终奖金由绩效维度与能力维度共同决定，一般员工月度奖金由绩效和工作态度两个维度决定，年终奖金由绩效、态度与能力三个维度决定；

(2)岗位绩效工资：根据员工绩效表现给予的奖励

个人月度岗位绩效工资 =个人月度岗位绩效工资基数个人月度考核系数部门考核系数

个人年度岗位绩效工资 = 岗位固定工资个人年度考核系数部门考核系数集团效益系数

集团效益系数由总裁办公会确定。

【绩效指标的设立】

绩效管理指标包括指标定义、指标权重、指标基准值（考评标准）等内容； 绩效管理指标包括例行类指标和一般任务类指标，例行类指标以岗位职责和集团战略、年度经营计划为依据，在期初（年度经营计划制定后）设定，在考评周期内不再变动；任务类指标以集团或部门工作重点为依据，在月度/年度考评周期初期（月度/年度经营计划制定后）设定；

考评指标的设定程序：考评周期初期由上下级之间就考评指标选择、指标权重和指标基准值的设定进行充分沟通后共同协商设定，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施。

绩效目标设立的要求： （一） 重要性： （二） 挑战性： （三） 一致性： （四） 民主性： 绩效指标的调整：

如果遇到部门/岗位工作重点发生变化，绩效指标（主要是任务类指标）需要及时进行调整；指标的调整需经被考评者及其直接上级商定并报上一级主管领导批准后方可生效。

绩效考评记录：

考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标、分值和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。

目标跟进：

在考评周期内，各级主管应不断对下属的目标完成情况进行跟进，对好的进行激励，对有偏差的及时指出，指导其改进，使绩效考核确实发挥提高公司和员工绩效的作用。

【考评程序】

总部各级员工：各考评主体对员工进行考评评分，考评结果报送集团人才资源中心，人才资源中心统计汇总后形成考评报告，报送总裁审定后，将考评结果反馈到被考评员工直接上级；

各事业部员工：各考评主体对被考评员工进行考评评分，考评结果报送对应人事部门，各人事部门统计汇总后形成考评报告报送各事业部、子公司、分公司负责人审定，同时抄送集团人才资源中心存档，最后将部门考评结果反馈到相关部门负责人。

员工的自我评价，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据。个人自我评价按月度进行。

人事部门将考评结果整理归档，并根据个人考评得分与部门考评得分情况计算员工的月度绩效工资和年度绩效工资。

人才资源中心每月都应将各中心、各子公司、各部门执行考评情况进行通报。不是由于客观原因而造成考评滞后者，一天扣1分。

【考评评分】

考评表中的定性考评指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，定量指标以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考评表。

定性指标评分等级系数定义表： 等级 定义 系数

考评分值设定： 分数 等级 考核系数 95分以上 优秀 1．3 86－94分 良好 1．1 70－85分 一般 1 60－69 较差 0．7 60以下 差 0．4 A 优秀 1.0 B 良好 0.85 C 一般 0.70 D 较差 0.4 E 差 0 考核系数直接跟职员年、月度考核绩效工资挂钩。

【绩效考核流程】

战略目标分解 个人岗位职责

绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员与员工探讨评估结果 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理： 活动：观察、总结、记录绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 评估结果使用：  员工发展计划  培训  薪酬调整  奖金发放  人事变动

【月度考评流程】

月度考评的范围为所有人员（见奥康各级人员考评周期内容核定表）。 月度考评的结果作为本月度绩效奖金的依据，同时作为个人职级提升的依据和个人年度考评的基础数据。

月度考评流程见下图：

初期启动月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标、权重和指标基准值 考评周期内上级和下级随时沟通指标完成情况及指标的调整 月度结束，各考评主体分别进行任务绩效、周边绩效和管理绩效评分 直接上级就考核结果与被考评员工进行绩效沟通 考核申诉流程 否 员工是否接受 是 月度考核结束 人事部门汇总统计考评结果，报事业部/子公司总经理/分管副总审定后，将结果反馈到相关责任人并报人才资源中心备案

月度流程明细：

1、公司在每月1-10日内完成对前一月的绩效考核，因此在前一月末，要把当月绩效考核评估表和其他相关表格准备好，并审查每个人的绩效目标设定是否有问题（如：合计得分总额是否是100分），相关表格有：

（1）事业部、子公司总经理/副总经理任务绩效-主管副总裁评分表 （2）经理、/厂长/车间主任任务绩效－直接上级对本部门任务绩效评分表

（3）经理、/厂长/车间主任周边绩效－直接上级对本部门任务绩效评分表

（4）经理、/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表

（5）一般行政人员任务绩效/态度考评－直接上级评分表 （6）申诉申请表 （7）考核汇总表

2、各部门在每月1-3日内完成对前一月份目标的考评（涉及到财务数据的可适当延后），3日下午各对应人事部门把考评表收集汇总。

3、各级人事部门在4-6日对各部门的考评表进行分析考证，对存在考评弄虚作假的，打回重新评定，然后进行分数汇总和等级评定并撰写绩效总结报告。

4、各级人事部门在7日把绩效报告提交给本单位分管负责人审核，审核通过后，于8日用电子档，发送到人才资源中心备案、审查。

5、每月9-10日，人才资源中心绩效管理员，汇总整个公司绩效考核情况，撰写绩效考核总结报告，提交总裁审批。

6、每月11日，绩效管理员把评等结果报与薪酬管理员进行绩效考核奖金评定，并把个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考。

7、每月12-13日，公司绩效管理员把最终评等结果反馈给各部门，并和各部门主管讨论绩效考核过程中应注意的问题；各级主管与下属交流讨论员工绩效改进问题。

8、每月27-30日，各级人事部门组织各部门，在3日内完成对下一个月的目标设定工作，并把设定好的考核表格汇总到人事部门

9、在整个月度，各级主管对下属月度绩效考核目标不断跟进，对下属的工作及时进行监督、指导。

【个人年度考评】

在年度绩效考评的组织工作中主要有两大板块：

1、个人年度绩效项目评分：这项工作主要是，人事管理部门统计每个员工本年度每个月的考评得分，汇总后算出平均得分，作为个人年度绩效项目综合得分。使用表格为：年度绩效项目评分表。

2、个人能力项目评分：在下一年度元旦过后，各相关人事部门把能力评价表格发放到各级主管，各级主管对上年度自己下属的个人能力进行评估打分，人事部门在表格下发后3-5个工作日，督导各部门完成评估打分，然后根据公式： 员工个人年度综合考评得分=年度绩效项目得分×80%+年度能力考评得分×20%

得出员工个人年度考评得分，作为年终奖金发放和其他人事调整的依据。

个人年度考评结果的用途：个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评选先进等工作的依据。

依据考评结果的不同，有以下几种用途：

1、职务晋升。年度综合考评在95分值以上的员工，优先列为职务晋升对象。年度考评在60值以下的员工考虑调岗处理。

2、工资升降。由公司总裁办公会根据当年集团公司经营业绩确定各层次、各类别员工的晋升比例，根据综合考评结果排序确定工资晋升的员工，工资晋升的结果予以公布。

3、年度奖金发放。

【申诉及其处理】

提交申诉：

被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向对应人事部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

申诉受理机构处理：

事业部、子公司总经理负责一般管理人员考评申诉的最终裁决，主管事业部、子公司的副总裁负责各部门处级人员的考评申诉最终裁决，总裁负责部门经理级以上人员的考评申诉最终裁决；总部中心总监以下人员的申诉裁决由人才资源中心总监负责。

申诉受理：

1、受理人员在接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

2、受理的申诉事件，首先由人事部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能处理的，上报最终裁决人处理。

3、申诉处理答复：人事部门应在接到申诉申请书的一周内明确答复申诉人；人事部门不能解决的申诉，应及时上报最终裁决人，并将进展情况告知申诉人。最终裁决人在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第三部分

【员工绩效管理过程模式】

绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流，共同确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。过程模式一般为：

1、绩效管理的起点和基础是绩效目标，它是员工与其主管之间确定的，在一定时间内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评价的书面依据。在给员工进行评估之前，合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。强调主管与员工一起制定绩效目标的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。

2、绩效反馈分别在绩效目标和绩效评估完成时进行，对绩效目标的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行目标的过程中体现；绩效评估后的反馈，是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，而不是指责员工，更不是为员工的绩效找“罪证”，要把着眼点放在鼓励和未来，帮助员工制定个人发展计划，真正从帮助员工成长的角度出发。

3、绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效任务指标，工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的评估，一般通过定性的判断（不同的职位等级选择不同的考评内容）。

4、需要强调的两点是：双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心，主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效目标到完成评估并制定个人发展计划整个过程中，通过工作沟通，双方对如何共同努力，如何排除绩效障碍等问题

产生高度的认同感，促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成；绩效管理应以尊重和激发员工为主旨，它是一种双向的交互过程，整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴的合作方式共同学习、共同提高和共同完成绩效的过程，它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质，绩效管理的根本目的不是事后评价，而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成目标实现的传导和放大机制，它是一个闭环的良性循环的管理模式，每一次的评估，每一次的发展计划都是为了下一阶段的绩效和目标，鼓励和支持员工创造更大的价值。

【员工绩效管理模式有效运作的关键因素】

1、主管担任起教练员的角色：实施员工绩效管理的过程，需要部门经理或直接主管经常与员工进行持续的沟通和交流，与员工一起制定阶段性工作计划和工作目标、倾听员工的工作困难并给予支持、观察员工行为、引导员工工作方向等等，因此上述模式有效运作的前提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员的位置（而不仅仅是评判官或者裁判员），尽量将自己从众多的繁忙的琐碎的事务性工作中解脱出来，把更多的时间投入到管理工作中去，在工作中给予员工更多的指导。

2、制定合理的绩效目标与标准：上述绩效管理模式的基础是绩效目标，目标中确定员工下一阶段的工作目标以及完成工作目标的衡量标准。理想状况下，目标的设定和传递应是公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标，如果工作缺乏计划性或者根本就没有下一阶段的工作目标，如果目标的制定缺乏确实可行性，也将影响该模式的运作效果。一般来讲，目标的制定应力求量化，制定关键性指标，当然如果某些职位没有明确的阶段性工作目标，同样也是可以操作的，可以根据《职位说明书》中描述的重要关键职责进行工作分解，日常工作的评估标准就是工作目标。

3、有效激励：为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。不同的评估种类可以有不同的激励措施，如每月一次的绩效评估结果可直接应用于当月绩效工资，每月度、每年度一次的综合评估可以应用于员工的奖金评定、优秀员工评选、晋升、调岗、等人事决策。随着员工绩效管理的推进，工资结构要进行相应的调整，如现

阶段公司采取固定工资+绩效工资+奖金的模式。

【附则】

考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。

本手册由人才资源中心制订、修改并负责解释。

第四部分

【附录】

事业部、子公司总经理/副总经理任务绩效-主管副总裁评分表

考评期间：2010年 月

姓名 序号 1 任务绩效 80 2 3 4 5 指标 部门 分值 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 考评目标 岗位 完成情况 得分 经理、/厂长/车间主任任务绩效－直接上级对本部门任务绩效评分表

考评期间：2010年 月 姓名 部门 岗位

序号 1 2 任务绩效 70 3 4 5 指标 分值 合计得分 考评目标 完成情况 得分 考评人 签字： 年 月 日 经理、/厂长/车间主任周边绩效－直接上级对本部门周边绩效评分表

考评期间：2010年 5 月

考评人姓名 序号 周 边 绩 效 20 1 2 3 4 指标 配合的主动性 请求支援响应时间 帮助解决问题时间 信息反馈及时 考评人部门 分值 ５ ５ ５ ５ 合 计 得 分 考评人 直接上级 签字： 年 月 日 评等 岗位 得分 备注：1．周边绩效管理主体为被考评部门直接上级。 2. 直接上级在评价下级周边绩效前，应对该下级的周边职员进行相关的访问。 注：考评表和统计表共用此表。

经理、/厂长/车间主任周边绩效－直接上级对本部门周边绩效评分表

考评期间：2010年 月

考评人姓名

考评人部门 岗位

序号 周 边 绩 效 20 1 2 3 4 指标 配合的主动性 请求支援响应时间 帮助解决问题时间 信息反馈及时 分值 ５ ５ ５ ５ 合 计 得 分 评等 得分 年 月 日 考评人 直接上级 签字： 备注：1．周边绩效管理主体为被考评部门直接上级。 2. 直接上级在评价下级周边绩效前，应对该下级的周边职员进行相关的访问。 注：考评表和统计表共用此表。 经理、/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表

考评期间：2010年 5 月

姓名 管理 绩效 10 序号 1 2 3 指标 沟通效果 工作分配 下属发展 岗位 分值 3 4 3 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 评等 得分 经理、/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表

考评期间：2010年 5 月

姓名 序号 管理 绩效 10 1 2 3 指标 沟通效果 工作分配 下属发展 岗位 分值 3 4 3 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 评等 得分

经理、/厂长/车间主任管理绩效－直接上级对本部门管理绩效评分表

考评期间：2010年 5 月

姓名 序号 1 管理 绩效 10 2 3 指标 沟通效果 工作分配 下属发展 岗位 分值 3 4 3 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 评等 得分 一般行政人员任务绩效/态度考评－直接上级评分表

考评期间：2010年 月 姓名 序号 1 任务 绩效 80 2 3 4 5 部门 指标 分值 考评目标 合计得分 F1= 序号 态度 20 1 2 3 4 总计得分 备注 考评人 指标 积极性 协作性 责任心 纪律性 分值 5 5 5 5 合计得分F2= F=F1+F2= 签字： 年 月 日 评等 岗位 完成情况 得分 得分

注：一般人员个人评分表和统计表公用。

申诉人 申诉原因说明 申诉受理 部门 时间 签字： 时间： 签字： 时间： 直接主 管意见 申诉处理 备注 签字： 时间： 绩效考核申诉表

部门月度/年度考评结果统计表

统计人姓名： 月 日 分数 姓 名 95分以上 优秀 86-94分 良好 70-85分 一般 60-69分 较差 60以下 差

年度用表：

相关表格有：

事业部\\ 子公司总经理/部门负责人能力考评-总裁/副总裁评分表(年度)

考评期间： 2010年 1 月至 2010年 12 月 姓名 序号 1 个人 能力 2 3 4 5 部门 要 素 计划和执行能力 组织能力 指导能力 控制能力 人员的开发能力 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 岗位 分值 评等 经理 得分

省级公司经理能力考评-评分表(年度)

考评期间： 2010年 1 月至 2010年 12 月 姓名 序号 1 个人 能力 2 3 4 5 部门 要 素 计划和执行能力 组织能力 协调能力 指导能力 人员的开发能力 合计得分 岗位 分值 省级公司经理 评等 得分

考评人 签字： 年 月 日

省级公司主管能力考评—省级公司经理评分表(年度)

考评期间： 2010年 1 月至 2010年 12 月

姓名 序号 1 个人 能力 2 3 4 5 部门 要 素 计划和执行能力 组织能力 协调能力 创新能力 人员的开发能力 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 岗位 分值 省级公司主管 评等 得分 营销系统一般人员能力考评－直接上级评分表(年度)

考评期间： 2010年 1月至 2010 年 12 月 姓名 序号 1 2 个人 能力 3 4 5 6 部门 要素 分析问题能力 工作计划能力 信息沟通能力 协作信任能力 规定执行能力 市场和消费者资料及信息获取能力 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 岗位 分值 评等 得分 部门经理能力考评-评分表(年度)

考评期间： 2010年 1 月至 2010年 12 月

姓名 个人 能力

序号 1 部门 要 素 岗位 分值 省级公司经理 评等 得分 计划和执行能力

2 3 4 5 组织能力 协调能力 指导能力 人员的开发能力 合计得分 签字： 年 月 日 考评人 部门一般人员能力考评－直接上级评分表(年度)

考评期间： 2010 年 1月至 2010年 12 月

姓名 序号 1 个人 能力 2 3 4 5 部门 要素 计划和执行能力 沟通能力 创新能力 协调能力 专业能力 合计得分 考评人

签字： 年 月 日 岗位 分值 评等 得分 年 度 绩 效 项 目 评 分 表 部门：

姓名 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月

12月 月平均 备 注

0 0 0 0 0 0 0