文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。 ·名词解释
1 职位分析：又称工作分析。是对组织中某个特定工作职位的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、
任职资格等相关信息进行收集和分析，以便对该职位的工作作出明确地规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
2 非结构化面试：又称非指示面试。即主考官事先无需太多的准备，没有固定的格式，没有统一的评分标准，所提出的问题可以因人而异，往往提一些开放性的问题。
3 人力资源规划：国家人事行政主管机构以及各级国家行政机关、国有企事业组织，根据一定时期内
组织的发展战略与近期目标，运用科学的方法和技术，了解和预测组织人力资源的供求状况，并确定组织人才需求结构的管理活动过程。
4 关键事件法：也称典型事例法。是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析的信息的方法。
5 关键事件指标法KPI ：是指运用关键绩效指标进行信号绩效考评的方法。
6 职业生涯规划：是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研
究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。有同名书籍对职业规划做了一个比较好归纳总结
简答
1 工作分析的方法：a 观察法；b访谈法；c 问卷调查法；d 关键事件法；e 工作日志法； 2 职位评价原则和步骤：
A 基本原则：a 客观性原则；b 一致性原则；c 完备性原则；d 保密原则；
B 基本步骤：a 收集与职位相关的资料；b 组织职位评价委员会；c 先挑选指标性职位试评，进一步实施全面性职位评价；d 随时调整职位评价因素的适用性；e对职位的相对价值进行分等排序，并行政规范性说明。
3 绩效管理的目的：
a 为实现组织的战略目标的目的； b 为达到组织的管理目的；
c 为进行员工培训和人力资源开发的目的；
d 围在公共组织及其管理者与员工间搭起沟通的桥梁，改善公共组织内部关系的目的； e 为组织进行岗位调配、人员升降、实施员工奖惩、确定薪酬的目的
4 招聘的原则：
企业所需与岗位适合相结合的原则； 外部招聘与内部招聘相结合的原则； 企业发展和当前使用相结合； 领导招聘和后续服务相结合的原则； 长出突出和允许缺点相结合的原则； 外不避仇和内不避亲相结合原则；
论述：
1 内外招聘的利弊分析：
A 内部招聘的优点：a了解全面，准确性高；b鼓舞士气，激励员工进取；c应聘者可更快的适应工作；d使组织培训投资得到回报；e费用低；
缺点：a 来源局限于组织内部，水平有限；b 易造成近亲繁殖；c 可能会由于操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；
B外部招聘的优点：a 人员来源广，选择余地大，有利于获取一流人才；b 新员工能带来新思想、新方法；c 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可以在一定程度上平息或缓和内部矛盾；d 人才现成，
1word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。
文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。
节省培训投资；
缺点：a 不了解组织情况，进入角色慢；b 对应聘者了解少，可能招错人；c 内部的员工得不到机会，积极性可能受到影响。
2 公共部门培训需求分析的内容：
A组织层面的培训需求分析：a组织目标的分析：明确组织的发展目标，是确立相应的人力资源战略的
依据，也对培训方案的设计与实施起决定性作用；
b组织资源的分析：包括对组织的人力、物力、财力、时间等资源的分析； c组织特征的分析：主要是对组织的系统结构、文化及信息传播特征的分析了解；
B工作状况层面的培训需求分析：a 职位工作职责的分析：主要包括各项工作任务及其难易程度 b职位任职资格的分析：履行工作职责应具备什么样的素质条件，需要掌握哪些相关的知识、技能。 C任职者层面的培训需求分析：将员工目前的实际工作绩效与公共组织的员工绩效标准进行比较，发现之间存在的差距，进而确定哪些人员需要培训及需要何种培训。
3 人力资源管理环境：主要是指对人力资源管理活动产生影响的各种因素。了解人力资源管理的
环境，有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。对人力资源管理环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素，一是环境的复杂性；二是环境的稳定性。
人力资源管理的外部环境是指在企业系统之外能够对人力资源管理环境产生影响的各种因素.一般来说，可以从政治环境、经济因素、文化因素、竞争者等方面来分析人力资源管理的外部环境。因为这些影响因素都处于企业的范围以外，所以企业并不能直接地控制和影响它们，大多数情况下只能根据外部环境的状况以及变化来采取相应的措施。
人力资源管理的内部环境就是指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。由于人力资源是任何企业维持正常活动必不可少的要素之一，人力资源管理也贯穿于企业生产经营的反方面面，因此从这个意义上来讲，构成企业的所有因素都是人力资源管理的内部环境。但是，通常从企业发展战略、企业的组织结构、企业生命周期、企业文化等方面来分析人力资源管理的内部环境。与外部环境不同，内部环境的各种因素都处于企业的范围之内，因此企业就能够直接影响它们。
和尚分粥
首先 统计寺院 收入构成结构比例 根据这个比例 确定 每个和尚 对寺院日常发展贡献值 另外 必须 引入 和尚在 月末或年终对 佛经 禅意的考核 分值 以及在与 别的寺院 以及 中外 佛法交流时 的相关情况 确定每个和尚的对寺院 弘扬佛法值 此项徐参考相关资料 制定 详细制度
如量化指标有：1、念经的数量 2、化缘的数量 3、被客人投诉的次数 4、参与佛事的次数 5、违反寺规的次数 6、为本寺增加的重大影响加减分 7、其他工作的数量 占多少分值 可根据寺庙发展过程中不同阶段 确定每个指标 重视程度
如质化指标有：1、工作态度（如主动性） 2、与同事关系（如协调性） 3、上级和尚交待的其他事情 4、进取心
保险公司薪酬设计
（1）当前薪酬制度出现的原因：对高素质人才缺乏吸引力；内部不公平性；过于注重结果考核，忽视了过程考核；员工收入波动性过大；员工流失率高；忽视员工的营销成本
（2）问题根源：分公司业绩考核制度：佣金制；入司门槛过低，员工素质偏低 （3）基于绩效考核的薪酬制度设计：
薪酬目标： 严格控制招聘的质量，提高员工素质；全面了解员工，为员工指引方向；确定员工的级别； 员工绩效考核的内容：
2word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。
文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。
工作业绩 绩 员 工作态度 能 工作能力 勤 德 个性表现 完整的薪酬体系设计：
基本工资：新人底薪、级别工资 绩效工资：个人绩效、团队绩效 福利津贴: 两险、各种津贴 其他奖金： 增员奖等各种奖励
新人员工享受这部分底薪，入司满一年则自动取消。 根据“职员统一薪金等级表”确定员工的级别工资 级别工资＝底薪*员工级别/10
月绩效工资＝个人业绩*提成率*0.8+日 拜访量+销售人员素质测评分
*0.1+团队绩效工资*0.1+净增员人数
团队绩效工资＝团队目标超额销售保费提成*超额完成率*0.6+团队员工数量净增长
*0.4 津贴
保持原有的津贴制度；
住房津贴：入司不满三年的员工，100元/月； 交通津贴：按员工业绩计算，佣金*5％；
营销部津贴：根据营销部业绩和团队发展情况计算。
福利
养老保险、个人住院医疗保险、个人意外伤害保险，但对入司不满一年的员工办理团体住院医疗保险和团体意外伤害保险。
当月完成业绩超过额定目标的50％-69％，则每万元业绩或每增员5人计提3元； 当月完成业绩超过额定目标的70％-％，则每万元业绩或每增员5人计提5元； 当月完成业绩超过额定目标的90％-100％及以上，则每万元业绩或每增员5人计提
7元
奖金：
在原有基础上增发年终奖、团队经营绩效奖金、伯乐奖、全勤奖等。
年终奖：营销部业绩超额完成目标的50％以上，入司不满半年不享有，“五五原则”，
根据员工贡献率分配。
伯乐奖：300元/人，10％的优秀率；
团队经营绩效奖：以营销部津贴为依据，按季发放， “五五原则”，团队业绩前5名
分别以20％、14％、10％、7％、5％计提；
3word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。
文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。 全勤奖：50元/月，奖励全勤的员工。
设计薪酬时要注意的问题：从财务角度出发，科学确定各因素权重；规范公司招聘制度；根
据公司发展的不同阶段，适当调整绩效考核指标体系和各指标的权重。
4word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。
