跨文化管理分析

案例背景：

跨文化管理分析之奥妙在华生产地

合肥利华洗涤剂有限公司原为合肥日用化工总厂，1996 年合肥日用化工总

这也是 厂与联合利华有限公司共同组建中外合资企业合肥利华洗涤剂有限公司，

联合利华在中国的第三个洗涤剂公司。1999年合肥利华顺利转为独资企业，随 即成为联合利华知名品牌洗涤剂“奥妙”在华的生产基地。从国营到合资，进而由外商独资，在短短的几年里，企业所有制发生根本的改变，不同文化之间的碰 撞也诱发出种种冲突。外资管理层在企业中首先推行任人唯贤的人事制度。人员聘用面向社会公开招聘，同时引入现代环境意识，营造新的企业文化，为企业的 稳步发展奠定了坚实的基础。作为国际跨国公司的一部分，合肥利华严格按照国际通行的标准进行经营和管理，不断提高员工的环境和质量意识，为企业带来了 显著的效益。2000年公司生产和销售9.7万吨洗衣粉，实现利税5.6亿元。 案例分析：如何有效实现跨文化管理达到合作目标 第一、改革人事制度，创建学习型组织。

合肥利华实行独资化管理后根据精简机构、优胜劣汰的原则，对原公司进行 了两次大规模的裁员，减少不必要的环节、裁减多余的人员，从而使企业机构设置合理，人员精干。与此同时，根据企业需要公开向社会招聘员工。对于公司原

竞争上岗。面对新的人事制度，员工感受到危机和压力， 来的职工实行择优录用，

并产生竞争意识和学习的驱动力。企业员工认真学习、主动学习蔚然成风。

第二、树立绿色意识，走可持续发展道路。

合肥利华合资前，是多年生产经营洗衣粉的企业，但一直没有污水处理设施。 企业实行合资后，外方的环境保护提出了要求，并在污水处理方面注入资金，加大投入，以满足环保要求。

第三、娱乐交谊活动。

公司会在一些盛大的节日前举办各种活动，称作沟通会，包括聚餐、做游戏、 摸奖、表演节目，等等。上下级以平等的身份相互沟通，共同娱乐庆祝节目，也丰富了大家的文化生活，使员工之间关系融洽，增进了解，进而增强了企业的凝 聚力。

启示：

合肥利华依靠当地员工，施以符合商业道德的规章制度管理，并给以适当的

培训，使员工接受全球最新的管理知识和文化知识，员工再经过自我消化，形成 具有中西文化的思维方式和知识，然后自觉运用到生产和研究开发上，根据当地消费者的需要，开发出融合中西文化的产品，为公司带来巨大的利益，公司又可 以回报给员工和社会。这样，便形成了良性循环。 案例总结

我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。总的来说有成绩也有问题存在。中国跨国企业的跨文化管理能力在不断地增强，开始认识到 文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营管理中的差异性及其相似性，

在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化沟通、跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。随着活动范围的 不断扩大，设计不同国家的文化和民族感情越多，在不同文化之间处理文化差异的机会也就越多，情况也更为复杂，空间上的拓展锻炼了中国跨国企业的跨文化 管理能力，丰富了管理的内容；同时，跨文化管理内容的充实，也加快了中国企业跨文化管理水平的成熟，则更加巩固了企业在世界市场的竞争优势，推进了市 场的进一步拓展。

但中国的跨国合资企业的管理成功率并不高，甚至都没有超过一半，这就说

很多跨国企业还不能有效

明我国跨国企业中的跨文化管理还存在着很大的问题，地解决跨文化冲突。其主要问题可归结为：

对信息理解方面的差异。不同国家语言不用、文化背景不同，对同一信息的理解翻译也就会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。

管理风格方面的差异。中国企业管理协会的一项研究中指出，企业管理风格分为专断型、混合型、民主型三种。这三种不同的管理风格所带来的效果也是截 然不同的，而管理风格主要是受各国文化影响，因此企业在进行跨国经营活动中经常会发生因管理风格不同而导致的冲突。

建立一种新

中外合资企业跨文化管理的核心是成功地实现中外文化的融合，

的管理模式。表明浅层次的文化融合是比较容易实现的，但深层次的文化融合则 比较困难，这需要中外双方长期的努力。深层次的文化融合对企业的发展具有长久的影响力，企业更要注重决策目标、 共同价值观等深层次文化因素的沟通与

融合。