北大光华管理学院《管理学》笔记
（三）韦伯的组织理论
[德]韦伯：（Max Weber，18－1920） 终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”
贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model） （行政、科层） 核心：设立公职。 （权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力） 特点： 1）明确的分工 2）清晰的等级
3）详尽的规章：强调规则化
4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感 5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度 优点： 1）稳定 2）高效
（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象） 三、行为科学阶段（30年代后） ?背景：
?梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880－1949） （1933年发表《工业文明中的人类问题》）
?人际关系学说的内容：
（1） 工人是“社会人”，非单纯的“经济人” （2） 企业中存在着非正式组织。
（3） 新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。 四、现代管理理论的丛林（二战后 --- 60年代） 孔茨称其为“丛林” 1、社会系统学派
?创始人：巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》
?观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素： 共同的目标
协作的意愿 ------ 取决于诱因与贡献的平衡 信息沟通
?经理人员的基本职能：
确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网 2、决策理论学派
?代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡内基?梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经济学奖）
?主要观点和贡献：
1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。 2）决策的准则------“令人满意” 3）程序化与非程序化决策 3、经验主义学派
?代表：德鲁克（Peter?F?Drucher, 杜拉克） ?主要观点和贡献：
1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象 2）目标管理 4、行为科学学派 ?创始人：梅奥
研究个体、群体、组织、领导行为。------ “激励” 5、管理科学学派 ?代表：伯法
?理论基础： 运筹学 + 计算机 （模型 + 程序） **管理过程学派
孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ）
主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。 五、管理理论发展的新探索（60、70年代） —— 管理从分化走向统一。 1、系统管理理论（ 60年代中期后 ） 理论基础：一般系统论
主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。 2、权变理论（ 70年代后 ） 管理思想和方法 = f（ 环境变量 ） 比较： 古典理论：“假如X，那么Y”
权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下” （其中，Z为环境变量） 六、现代管理理论的主要特点 1、 强调系统化。 2、 重视人的因素。 3、 重视非正式组织。 4、 强调效率与效果的统一。 5、 强调创新。
创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时） 事实上，管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。” --- Robbins 6、 重视战略。预见能力和竞争定位。 ***未来管理发展趋势
?科技发展：技术更新速度加快、I T的发展
?国际化：市场国际化、跨文化 ?竞争：基于资源和顾客 环境日趋
?劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！ ? 人 ：价值观和工作态度、需求的个性化
例2-1 如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？ 案例2-2 管理问题分析
王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？ 思考题：
1．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？
2．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？ 3．你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？ 4．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？ -- 作者：星语心愿
-- 发布时间：2003-7-6 15:07:00
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第三章 计划工作 一、计划工作概述 1、含义
广义：计划的制定、执行、检查过程。 狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）
正式计划和非正式计划 计划工作的必要性： ?确定方向；
?计划过程本身的价值： 明确干什么、怎么干？ 计划意味着承诺、约束 ?便于控制
2、计划工作的性质 （1）目的性 （2）首位性 （3）普遍性 （4）效率性 （5）创造性 3、计划的种类 ?按时间：
长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？） ?按详细程度：具体计划与指导性计划
（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性） ?按职能：
销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等 ?按形式：
（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会 Drucker：创造顾客。 （2）目标
一定时期内要达到的具体成果。
（企业 —— 利润、增长、稳定、生存） （3）战略
为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。 核心 ?战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织） ?制定战略的根本目的：取得竞争优势。 “田忌赛马” （4）
指导和沟通决策思想的明文规定。 ?是用来指导决策的；
?制定是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）； —— 越是高层，自由处置权越大。 ?制定有助于授权；
?应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。 （5）程序
处理例行问题的步骤、方法、标准。
—— 的实施往往要有相应的程序。 （6）规则
允许或不允许，必须或不必须等。
?规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。 ?规则、程序与的区别：
不具有自由处置权。（旨在抑制思考） （7）规划
是综合性计划，包括目标、、程序、规则、资源分配等， 可大可小。 特点：系统性 （8）预算
数字化计划，使计划更精确。 4、计划工作的任务 ------ 5W1H
What----- 具体任务、要求 Where----- 空间布局 Why ----- 宗旨、目标、战略 Who ------ 明确职责 When---- 时间进度 How ----- 、程序、规则 二、目标与战略
（一）目标的性质 --- 计划的基础
1、目标的层次性： 总目标-----分目标-----子目标
环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税） 组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等） 个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等 2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额
3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。 4、目标的可考核性： 定性： 定量：
（二）目标的作用 1、指明工作方向：
2、激励作用：关键：（1）符合需要； （2）目标的挑战性 3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。 4、考核作用：放弃主观判断。 （三）目标管理（MBO）
P?德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。 ?出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
?特点： ⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。 ⑵ 强调自我控制：业绩反馈 ⑶ 注重成果第一：避免主观
⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！ ?目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
?问题： ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。 ⑵ 目标短期化。 ⑶ “伪参与”问题
⑷ 什么条件下适用？（人的素质） （四）战略的制定（程序） —— 战略的重要性：
案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔?伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。 为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。
提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1、问题的提出和目标的确定
Drucker： 我们的企业是个什么企业？ 我们的企业将是个什么企业？
我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？） —— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） 2、战略分析（环境分析）
市场细分：发现市场机会，确定目标市场
行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、许可等）
竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势） —— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats） “SWOT分析” 3、战略选择
基本类型有三种：（迈克尔?波特：M?orter） （1）总成本领先战略：
美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采
用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。
（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。
（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 4、战略规划
将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。 产品组合：广度、深度、关联度 功能战略：针对行业中成功的关键因素 资源分配：优先次序 5、战略实施
组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走”
○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。
案例 迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。
德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。 （五）战略制定的原则
制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。 1、从社会需要出发
产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。 2、把握时机
3、扬长避短： 重在扬长。
——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场
案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。
为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设
备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。
出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？ 4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。
5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。 6、量力而行：
三、决 策
1、含义 按一定目标多方案选优的过程。
?决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的” ?决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。
?决策必须以大量的信息为基础。 “科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断” ?决策必须要有决策者（人）。 2、决策的程序
（1）确定目标： 明确、尽可能量化 （2）拟订方案： 可行、尽可能多
（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性 （4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。
3、 程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法
非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。 依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力
○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 结构不良 高层 非程序化决策 程序化决策 结构良好 低层
○只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指
导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 4、按决策主体：
（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行性差。
（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用， 更易被接受、执行。 缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。
问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力过高）
○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。
○ 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。 *** 作业思考题：
1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？
2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？ 3、你是如何理解决策及决策过程的？ 4、什么是目标管理？它有哪些特点？
