09686人力资源规划习题答案
第一章
引导案例分析思路：
K公司面临的问题是由于缺乏人力资源规划引起的，邱峰应该争取总经理的支持，带领人力资源部，结合其他部门开展系统的人力资源规划工作，以解决面临的问题。
自测题参考答案 一、判断题
1. √ 2.√ 3.× 4. × 5.× 二、单选题
1. D 2. B 3.D 4.D 5.D 三、多选题
1.ABCD 2.ABC 3.AD 4.ABCD 5.ABCD 四、简答题
1．人力资源规划对实现企业战略和人力资源战略有什么重要的价值和意义？ 答：帮助确定目标，制定实施计划，提供人力保证，获得持续竞争优势。 2．简述人力资源规划在人力资源管理系统中的地位。 答：人力资源规划是整个人力资源管理工作的起点和基础。
3．人力资源规划的发展趋势还会呈现出什么特点？会对企业的人力资源管理产生什么样的影响？
答：人力资源规划将更关注员工的长期发展，趋向短期化、扁平化，强调跨文化性。企业人力资源管理也将因此变得更加契合企业战略、富有弹性。
4．企业员工在企业的人力资源规划制定过程中应该发挥怎样的作用？ 答：企业员工应积极参与企业人力资源规划、提供信息和建议。
5．目前全球性的金融危机是否会对企业人力资源规划产生影响？企业应如何应对？ 答：金融危机使得企业在进行人力资源规划时更加注重重大的突发性事件的影响，建立危机预警和应对机制。
五、案例分析题
问题：JS公司如何通过人力资源规划来解决人力资源供需不平衡的问题?
答：JS公司应根据业务状况的变化，积极主动的开展人力资源规划工作，预测人力资源的供给和需求，进行人才培养和储备工作。
第二章
引导案例分析思路：
案例1：要发挥集团人力资源的整体优势，规范的信息管理十分必要。而要做到信息的规范，必须规范信息的收集和处理全过程，严格遵循信息收集的基本原则和科学的收集方法，
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明确信息处理的操作流程，真正按照人力资源指标体系的要求来规范信息的全程管理。
案例2：要依据集团公司的自身特点制定出统一规范的人力资源衡量指标体系，按照体系的要求设置各个单项指标。一方面这些指标是信息收集和处理的参照和标准，另一方面这些指标也是评价集团人力资源管理效能的客观依据。
自测题参考答案 一、判断题
1. √ 2. × 3.× 4. √ 5. √ 6. × 二、单选题
1. A 2. C 3.C 4.B 5.D 三、多选题
1.ABCD 2.ABC 3.AB 4.ABCD 5.AC 四、简答题
1．简述人力资源信息的概念。
答：人力资源信息是指与人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。
2．简述人力资源信息的作用。
答：（1）人力资源信息是进行人力资源决策的基础。 （2）人力资源信息是组织、指挥、控制过程的工具和手段。 （3）信息反馈是改进人力资源决策的重要方法。 3．简述人力资源指标体系的功能。
答：（1）描述功能；（2）解释功能；（3）评价功能；（4）监测功能；（5）预警功能。 4．简述人力资源指标体系的内容。
答：人力资源指标体系内容上可以分为人力资源本体指标系统、产出效能指标系统和环境指标系统。人力资源本体指标体系是指对于人力资源本身的描述和评价；产出效能指标体系是指对人力资源本体为组织提供的投入产出效率和做出贡献程度的描述和评价；环境指标体系是指对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。每种指标体系又可以细分为多个指标组，在这些指标组中又各自包含多个具体指标。
5．简述人力资源信息收集的步骤。
答：（1）确定信息收集的要求和目的。确定人力资源信息收集的目的是进一步确定人力资源信息收集的对象、时间、范围、调查提纲和实施计划的前提。
（2）确定信息收集的对象。人力资源信息收集对象，指的就是人力资源规划的对象，也就是我们所要开展调查的对象。
（3）拟定调查提纲，明确调查内容。人力资源信息收集的调查提纲，是指准备进行的调查项目和内容，包括对调查单位所需登记的内容和有关情况等。人力资源信息收集的调查提纲取决于人力资源信息收集的目的和调查对象的特征。
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（4）信息收集的实施计划。信息收集的实施计划包括组织计划和进度计划，组织计划是从组织上保证人力资源信息收集工作顺利开展的重要依据，而进度计划则是从时间进度上保证调查工作正常开展的重要依据。
6．简述人力资源信息的处理过程。
答：人力资源信息的处理过程可以分为五个阶段。第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，发现的问题，及时补救或纠正。第二阶段是分类汇总阶段。通过采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次补救或纠正。第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源现象。第五阶段是综合分析阶段。通过采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的规范要求形成各种可用来进行规划的数据。
第三章
引导分析思路：
案例1：公司的人力资源现状包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。
案例2：郭锋凭借现有的资料是不够的，还要在继续收集和整理相关的数据，用以进行现状分析。至少还缺乏对人力资源管理工作的分析、内外环境的综合分析。
自测题参考答案 一、判断题
1. √ 2. √ 3. √ 4. × 5. × 6. √ 7. √ 8. × 9. × 二、单选题
1. B 2. D 3.B 4.B 5.D 三、多选题
1.BCD 2.ABCD 3.CD 4.ACD 5.ABCD 四、简答题
1．简述人力资源现状分析的内容。
答：人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。
2．人力资源现状分析的基本程序有哪些？ 答：人力资源现状分析的基本程序分为五个步骤：
（1）确定分析范围。确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。
（2）选择分析方法。人力资源现状分析可以采用的分析方法有很多，这些方法各有特
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点，可以依据具体情况选择合适的分析方法。
（3）子系统分析。子系统分析是人力资源现状分析的核心。人力资源现状分析包括三个子系统的分析，一是人力资源环境子系统的分析，二是人力资源队伍子系统的分析，三是人力资源管理工作子系统的分析。
（4）综合分析。综合分析是在对人力资源环境、人力资源队伍和人力资源工作三个子系统分析的基础上进行的。
（5）得出分析结果。人力资源现状分析的最后一个步骤是对分析的结果进行整理，完成分析报告。
3．简述波特的五种力量模型。
答：迈克尔·波特在20世纪80年代提出了行业竞争的五种力量模型，也就是人们所说的五种力量分析法。按此理论，行业竞争由五种基本竞争力量组成，即竞争对手、加入者、替代品、顾客和供应商。一个行业的经济结构的变化、竞争激烈程度以及获得利润的最终潜力，是由这五种力量的基本状况和综合强度决定的。不论一个单位的人力资源系统，还是一个行业的人力资源系统，甚至更大范围的跨行业的人力资源系统，它们生存与发展以及内部因素的消长与转化，都与由这五种力量构成的行业竞争密切相关。其一是这五种力量之间关系的变化直接影响着上述各个层次人力资源系统的发展；其二是构成五种力量的各个单位的人力资源系统的竞争对抗一方面可以改变整个行业的竞争态势，推动行业发展，另一方面也可以促进各自人力资源系统优化发展，择优汰劣。
4．价值链分析法的内容是什么？
答：所谓价值链，是指由单位的各项生产经营活动构成的创造价值的动态过程。由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。
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基本活动 进料 后勤 生产 发货 后勤 销售 售后服务 际 企业基础设施（财务、计划等） 支持活动人力资 源管理 研究与开发 采购 边
价值链的分析不仅适用于企业内部，而且也适用于描述人力资源系统间的联系，尤其人力资源管理各个环节之间的联系。如图3-7所示，企业的人力资源管理工作可以分为支持活动和基本活动两类，支持活动包括人力资源规划与工作分析、人力资源开发与发展、绩效管理和薪酬管理；基本活动则包括招聘挑选、人岗匹配、实施目标、岗位绩效和组织绩效，整体的人力资源活动的最终目的是实现组织价值。
5．简述人力资源结构分析的内容。
答：（1）人力资源数量分析；（2）人力资源序列分析；（3）人力资源素质分析；（4）人力资源年龄结构分析；（5）人力资源职能层次分析；（6）人力资源专业技术结构分析。
五、案例分析题
问题：对这家企业进行SWOT分析和人力资源工作的效果评价。 答：（无标准答案，教师可根据情况细化条件）： 公司人力资源工作效果评价 关键因素 因素状态 数 人力资源发展规划 组织机构 人力资源素质 薪酬福利 人员开发 绩效考核 善 正在修订 职能交叉、流程繁琐 权 值 0.10 0.20 0.20 0.25 0.15 0.10 1 2 1 评 价 分 0 -.20 0 .50 1 -15 加权得0 -0新员工不成熟、核心人才流失，但仍掌握核心技术 缺乏激励 虽沿袭旧有模式，但正在转变 主观性较强，期待改0 00. -0.10 总加权得分 0 1.0 .65 0
从整体来看得分较低，这家企业刚刚意识到人力资源管理和组织结构改革的重要性，未来有很大的提升空间。在绩效管理、薪酬福利和人员培训等方面还有待进一步加强。
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第四章
引导分析思路：
案例1：H企业具有典型的家族式管理的企业特征，在人力资源管理方面，存在任人唯亲的弊端，外来人员很难融入组织，难以接受业已形成的企业文化。在人力资源管理方面的核心问题是缺乏对企业人力资源的整体规划，没有科学的人力资源供给和需求预测，一味地盲目引进人才，只能适得其反，降低组织效率。同时还要制定新型制度规范老员工的行为，注入新型企业文化等。
案例2：企业要进行有效的需求预测必需结合企业的实际情况，根据内外条件的发展趋势，合理调配人力、物力和财力，选择正确的方法和科学的技术，有步骤地进行。
自测题参考答案 一、判断题
1. √ 2. × 3. × 4. √ 5. √ 6. √ 7. √ 二、单选题
1. B 2. D 3.B 4.C 5.B 三、多选题
1.ABCD 2.AD 3.ABCD 4.ABCD 5.BD 6. ABC 7. ABCD 四、简答题
1．简述人力资源发展预测的内涵和目的。
答：人力资源发展预测，就是通过对当前的人力资源现状和环境变化种种迹象的科学分析，对未来一段时间内人力资源发展趋势做出事先估量。或者说根据人力资源发展的事实状态，运用各种科学的方法，对目标时期内人力资源发展的未来状态进行定性和定量的估计和判断，以确定未来时期人力资源发展的趋势。
人力资源发展预测的目的是认识人力资源发展的规律。为此，人力资源发展预测需要注意三个方面的内容：一是要掌握人力资源发展的规律和特点；二是要找出影响人力资源发展的关键因素；三是要揭示未来人力资源发展的趋势。
2．人力资源发展预测的步骤有哪些？
答：人力资源发展预测一般可以分为七个步骤，即确定预测任务、组成工作团队、选择预测方法、准备预测资料、建立预测模型、实施预测和验证预测。
3．简述德尔菲预测法的工作步骤。
答：德尔菲预测法进行人力资源需求预测的过程如下： （1）确定人力资源发展预测的内容和目标； （2）组成预测工作小组； （3）设计调查表； （4）组织专家组； （5）发调查表；
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（6）处理调查表； （7）第二轮调查； （8）再次调查；
（9）预测结果进行整理和分析。 五、计算题
答：1．某企业的人力资源总数如表4-9所示，根据这些数据应用一元线性回归预测模型，预测企业在2011年所需的人力资源总数。
表4-9 某企业多年的人力资源总数 年度 002 HR（人力资源总数）
Σxix1x2x3„x81234567836 Σxix1x2x3„x812345678204 (Σxi)(x1x2x3„x8)(12345678)361 296 ΣRi688195107120129135148883
ΣxiRi168281395410751206129713581484446
根据公式算出b=11.25,a=59.75
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2003 68 1 2004 85 22005 006 2007 120 29 2008 135 2009 148 2907 11Rabx 59.75 11.25x 2011年是第10年，代入得172.25,因此,2011年所需的人力资源总数为172人。 2．根据图4-10所示的数据进行人力资源供需综合平衡分析。
由图可以看出，企业中高层管理人员都很缺乏，现有人员不足以填补缺乏岗位，在这种情况下，应首先满足高层需要，尽可能从下级提拔使用，如果不能够胜任也可以从外部招聘。同时要注意，技术岗通常可以胜任其他岗位，而其他岗位一般不太能胜任技术岗位。岗位调动时还要具体考虑个人的性格特征和决策风格等个性因素。
六、案例分析
1．王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？
答：（1）一刀切\"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。
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（2）寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。
（3）永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此以下几种缩减人员的方案。暂时解雇、调换岗位 、缩短工作周 、提前退休 、转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。
2．如果王总经理坚持采用解雇方式，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？
答：（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一个解雇对象；（2）工作士气低落；（3）对公司丧失信心；（4）对公司不再认同。
当解雇是唯一的途径时，公司就必须加强对剩余员工的管理。最困难的任务就是在解雇之后重建士气和进行激励。 人力资源管理部门应该拿出一个新的公司人力资源战略和规划，明确公司的战略和目标，统一员工思想和鼓励员工重新认同企业价值观。
第五章
引导分析思路：
案例1：从人力资源获取的来源渠道看为混合获取战略；从人力资源的使用和培养方式来看应采用混合战略。
案例2：W总的分析还只是停留在表面的层次上，只看到了一些迫切需要解决的问题。没有抓住问题的根源和实质。公司的问题症结在于没有明确的企业战略，同时内部的产权关系没有理顺。从人力资源管理角度应着重作好人力资源战略和规划，以及配套的人力资源政策。对于企业来讲，最重要的任务是明确战略目标，然后是对战略目标的分解而不能把企业的命运寄托在W总的临时决策上。
自测题参考答案 一、判断题
1. √ 2. √ 3. √ 4. × 5. × 6. × 二、单选题
1. C 2. C 3.B 4.A 5.B 三、多选题
1.ABCD 2.BC 3.AD 4.ABD 5.ABD 6.ACD 四、简答题
1．简述人力资源战略的概念和本质特征。
答：人力资源战略，是指对人力资源发展带有引导和约束作用的总体性谋划。从广义的角度来看，人力资源战略包括人力资源发展的宗旨、目标、战略决策和对策。而从狭义的角度来看，人力资源战略则仅指实现人力资源发展宗旨和目标的计划和方法。
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人力资源战略的本质特征有：（1）全局性。人力资源战略的全局性决定了人力资源战略要展望企业整体的发展和规划各个局部之间的关系。（2）长期性。人力资源战略的着眼点应该是人力资源主体系统未来相当长的时期内的发展问题，而不是眼前的或短期的发展问题。
（3）重点性。人力资源战略的重点性实质上就是要抓住人力资源发展过程中的主要矛盾的主要方面，即关键因素。（4）层次性。人力资源战略具有层次性，有两个方面的含义。一是整体与局部是相对的概念。二是作为一个人力资源系统来讲，人力资源战略本身也具有层次性，既有总战略，也有子战略，还有单元战略。（5）发展性。不论哪一个层次的人力资源战略，都要体现出“发展”的内涵，发展的观念要贯穿人力资源战略制定的始终。（6）指导性。人力资源战略指明了人力资源主体系统在一定时期内的发展方向和目标以及要实现目标所应执行的途径和对策，从而指导人力资源整体的发展。（7）适应性。人力资源战略虽然可以指导人力资源的发展，但是战略势必要受到不断变化的外界环境和人力资源自身条件的影响和约束。（8）稳定性。尽管未来时期人力资源发展的外部环境和内部条件可能时时都在发生变化，但是人力资源战略一旦制定之后，却要在总体上保持相对的稳定性。
2．简述人力资源战略的制定过程。
答：人力资源战略的制定过程包括三个环节，即阐明宗旨、确认目标和选择战略。 （1）阐明宗旨。宗旨是人力资源战略管理的使命。确定人力资源战略管理的宗旨主要是依据企业的人力资源内外部环境的实际需要，客观地进行定位，以确保企业总体战略发展目标的实现。确定人力资源战略管理的宗旨，必须把人力资源战略管理的性质、特点和目的阐述清楚。
（2）确认目标。人力资源战略的目标也称为人力资源发展战略目标，它是人力资源战略管理宗旨的具体化。人力资源发展战略目标的确认包括目标内容、目标实现期限和目标实现的衡量标准。
（3）战略选择。所谓人力资源战略的选择，就是在对人力资源战略因素分析的基础上，采用科学的分析方法选出各种可行的备选战略方案，通过对这些备选方案的优劣进行比较和评价，最后确定一项相对适宜的人力资源战略。
3．人力资源战略选择的程序是怎样的？
答：人力资源战略的选择在程序上分为四个步骤：一是战略因素分析；二是战略组合；三是战略评估；四是战略决策。
4．简述人力资源战略目标的特征。
答：人力资源战略目标应该具有六个方面的特性，即明确性、现实性、激励性、可接受性、可操作性和可检验性。
（1）明确性。人力资源战略目标的表述必须明白无误。
（2）现实性。人力资源战略目标必须从实际出发，实事求是。
（3）激励性。人力资源战略目标的制定要适当。要在人们努力程度可以达到的范围之内。
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（4）可接受性。人力资源战略目标要得到全体人员的认可和接受。
（5）可操作性。人力资源战略本身就要便于按层次、系统和时间阶段分解，能够转化为具体的可操作的目标和计划。
（6）可检验性。人力资源战略目标应该是可以检验的。 五、案例分析
1．戴尔采取的是什么类型的公司战略和人力资源战略？人力资源战略与公司战略是否匹配？为什么？
答：采取的是成本领先战略和低成本人力资源战略。两者较为匹配。经过缩减成本公司顺利地度过了难关。
2．为了配合公司战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？
答：加大资本有机构成的方式实现，也就是说用更多的机器代替员工，减少员工的使用量，使用技术含量更少的员工，降低员工的总体使用成本。雇佣临时工和一些年龄较大的退休工人等。
3．如果人力资源部门单纯地以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？
答：一味地低成本会带来质量的下降、新产品开发滞后、市场推广不利等，人力资源部门会面对员工对工作满意度的下降，提高工资的压力，大量核心员工跳槽等一系列问题。比较好的办法是招聘一些年纪轻的工人，他们容易接受低工资，然后进行技能培训和企业文化认同，鼓励员工一起度过难关。
第六章
引导分析思路：
案例1：公司的发展应该是一套组合拳，单纯地提高工资不一定能够带来员工的满意度，更不能无限地提高效率。应该在具体了解本公司实际的前提下，制定符合公司特点的人力资源战略和规划，辅之以配套的人力资源政策加以管理和引导员工行为。另外，每个公司的具体情况不同，在其他公司有效的办法，自己公司不一定适用。
案例2：员工的需求不同，高工资不一定能带来高效率。除了物质的满足，员工还需要精神激励，比如：成就感、自豪感、上级的赞赏、晋升通道和团队支持等。这些都需要有相应的政策来指导和规范员工行为。
自测题参考答案 一、判断题
1. √ 2. √ 3. × 4. × 5. × 6. √ 二、单选题
1. B 2. C 3.B 4.A 5.B 三、多选题
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1. ABCD 2.ABCD 3.ABCD 4.ABCD 5.ABCD 四、简答题
1．人力资源发展对策的概念和特性。
答：人力资源发展对策，也有人称之为人力资源开发对策，它是指企业为实现一定历史时期内，为实现人力资源战略目标和任务而规定的符合企业自身特点的一系列行动准则和规范。对策是战略的一部分，是战略精神实质的具体体现，是战略目标的细化，它服务和服从于战略，并为战略服务。人力资源战略着重解决的是有关人力资源发展的基本方向、战略目标、战略重点和主要步骤等相对重大的问题，侧重从整体和全局层面的设计和安排。
答：人力资源发展对策是人力资源战略的细化和分解，因此它除了具有人力资源战略的全部特征之外，还具有系统性、工具性、中介性、规则性、可接受性和可操作性等特征。
2．简述人力资源发展对策的组合框架。
答：系统的人力资源战略，它的对策系统也应该是系统的，具有一个组合的基本框架。这个框架通常包括为实现战略而必需的各个层面的内容：思想观念层面、制度层面、执行层面和文化层面。
思想观念层面对策主要是从管理者的角度如何改变看法、更新观念；制度层面对策关心的是战略指导下的员工行为规范和原则；执行层面对策主要侧重于战略在执行过程中应该关注哪些细节问题；文化层面对策重点在于如何凝练全体员工的价值观。这四个方面的对策是从不同的层面和角度来分解和诠释企业的人力资源战略，不同的层面侧重点不同，但目的相同，都是为战略目标服务。这四个层面彼此之间相互影响、相互渗透、相互交叉，一起服务和服从于整体战略。
3．简述人力资源发展对策组合的过程。
答：对策组合是围绕战略展开的，对策组合的目的是战略实施。对策组合的过程分为三步，第一步是对策要素分析，第二步是对策组合设计，第三步是形成对策系统。对策要素的分析和对策组合设计的依据有三个方面，一是已经选择确定的战略，二是外部环境因素，三是内部条件因素。就是要在人力资源战略的指导下，分析和平衡外部环境和内部条件的因素来综合进行人力资源发展对策组合。
4．人力资源制度对策设置的原则有哪些？
答：人力资源管理制度应该体现出一种价值理念，即在实现企业战略目标的同时，保证员工个人的发展和价值的实现。制度的设置要遵循战略导向原则、员工发展原则、竞争原则和公平原则。
五、案例分析
问题：中国兵器工业集团公司的人才政策有什么特色？与该公司的人力资源战略匹配程度如何？
答：该集团的人才政策能够充分体现以人为本的理念，紧密结合集团的发展特点，科学实施规划，利用各种渠道发挥人才优势，为集团战略服务。
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该集团人才政策与人力资源战略匹配很得当。战略定位准确、目标清晰、制度健全、体制运转灵活，人才政策在思想、制度、文化和执行等多个层面都能够很好地保证战略的实现。
第七章
引导分析思路：
案例1：人力资源规划可以降低人员成本，减少人员空缺，提高企业管理水平和效益，人力资源规划的顺利实施需要企业高管的支持，各部门的密切配合，完成之后的评价与改进。
案例2：鼎文酒店人力资源管理面临问题的深层原因在于对人力资源管理工作的重视程度不够，管理水平和人员素质不高，缺乏人力资源规划。
案例3：人工成本和企业利润是一对既矛盾又统一的关系，企业不能一味降低人工成本而追求企业利润，那样企业利润也难以实现，企业要树立人力资本观念，努力进行人力资源开发，提高人员素质，用最少的投入创造最多的价值。
案例4：安捷伦公司裁员做法的启示在于要对裁减员工给予充分的关怀、信任和帮助，实行人性化的裁员。
案例5：W公司人力资源外包失败的原因在于外包目的不正确，不该把涉及企业机密的部分外包出去，外包商选择错误，外包过程不科学，缺乏控制。
自测题参考答案 一、判断题
1. × 2. √ 3. √ 4. √ 5. × 二、单选题
1. A 2. D 3.A 4.A 5.A 三、多选题
1.ABCD 2.ABCD 3.ABC 4.ABC 5.ABCD 四、简答题
1．人力资源招聘计划在人力资源战略规划中具有什么样的地位和作用？
答：人力资源招聘计划可以帮助企业得到充足而合适的人力资源，是人力资源规划的重要组成部分，是其他人力资源计划的基础和保障，是一个完整而又连续的程序化操作过程，企业要得到满意的人力资源，必须依靠良好的招聘计划和实践。
2．随着企业发展规模的变化，人力资源配置计划的内容会发生什么样的变化？ 答：随着企业规模答扩大，人力资源配置规划的内容会大量增加并变的极为复杂，企业需要采取更加高效的手段来进行。
3．从企业长期发展的角度考虑，企业应如何更好的利用缩减人员的价值？
答：企业要设立专人负责员工缩减管理，建立规范的缩减员工面谈制度，建立缩减员工数据库，定期开展一些关系的维持活动，设计回聘制度。
4．是否人力资源管理的所有职能都可以外包，依据是什么？
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答：只有企业的非核心职能才能外包，涉及企业核心价值、战略意义的部分不能外包。 5．预测人力资源外包的发展趋势及其对人力资源管理的影响。
答：人力资源外包会越来越普遍，创造的价值会越来越大，专业的人力资源外包公司水平会越来越高，人力资源管理会越来越关注企业战略的实现。
五、案例分析题
问题：此企业在公关部经理的招聘面试过程中存在什么问题，如何解决？ 答：问题在于标准不明确，程序不规范，决策不科学，应做出相应的改进。
第八章
引导分析思路：
案例1：企业人力资源规划应以企业战略为指导，把握企业整体的人力资源供给和需求状况，人力资源部要和其他部门积极配合，共同完成人力资源规划的制定和实施。
案例2：微软公司做法的启示在于充分满足高技术人才职业发展和成就感的需要，设计科学合理又有吸引力的晋升路径。
案例3：企业大学可以为企业系统的培养所需人才，灌输企业文化，融洽员工关系，提高企业竞争力。
案例4：IBM公司的激励计划给予创新者充分的时间和资金支持，满足了创新者的心理需求，解除了他们的后顾之忧，并把公司利益和员工个人追求结合在一起。
案例5：3M公司的员工职业生涯管理体系既考虑到公司战略和价值的体现，给公司培养了优秀的人才，又满足了员工自我实现的追求，使二者和谐统一在一起，达到了双赢。
自测题参考答案 一、判断题
1. √ 2. × 3. √ 4. × 5. √ 二、单选题
1. A 2. D 3.D 4.A 5.B 三、多选题
1.ABC 2.ABCD 3.ABCD 4.ABD 5.ABCD 四、简答题
1．人力资源晋升计划在人力资源管理中具有什么样的地位和作用？
答：人力资源晋升计划可以明确员工的发展方向，提高企业的人力资源利用效率，创造良好的企业氛围。
2．随着技术的不断进步，人力资源培训的形式和内容会有什么样的变化？
答：随着技术的不断进步，人力资源培训的方式会越来越多样，高新技术手段的使用会越来越普遍，培训的内容会更加贴近员工的胜任素质模型。
3．从激励理论出发，企业应该怎样用最少的成本达到最大的激励效果？
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答：企业要注意物质激励和精神激励的结合，要注意多种激励机制的综合运用，要注意多层次激励，要注意差别激励
4．职业生涯计划对于个人和企业两方面各自意味着什么，有什么样的作用？ 答：企业可以通过员工职业生涯计划的实现来满足企业的需要，所以说员工的职业生涯计划并不是某一个员工的私事，如果员工的职业生涯计划制定和执行的好，企业与之相关的目标就能实现，如果制定的不恰当，员工职业发展的不顺利也会给企业发展带来损失。
5．从战略上考虑，人力资源开发计划的几个模块对企业实现人力资源价值有什么样的作用？企业应如何进一步扩展人力资源开发计划的内容？
答：人力资源开发计划可以提升人力资源价值，增强企业核心竞争力，帮助达成企业目标，企业应根据自身情况考虑在战略急需方面加强人力资源开发的力度。
五、案例分析题
问题：A企业的专家制度出了什么问题，应该如何解决？
答：A企业专家制度的问题在于专家的权利和义务不对等，专家评聘不透明，没有得到广大员工的理解与支持，执行过程缺乏科学的考核，应进行相应改进。
第九章
引导案例分析思路：
信达公司人力资源规划的成功之处在于得到来总经理的全力支持，是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中。其成功的关键在于人力资源部要有强烈的商业意识，要了解企业是如何运作的，要有高级管理层的大力支持。
自测题参考答案 一、判断题
1. × 2. × 3. √ 4. √ 5. √ 二、单选题
1. D 2. A 3.A 4.A 5.C 三、多选题
1.ABC 2.ABC 3.ABD 4.AC 5.ABC 四、简答题
1．用实例说明人力资源规划实施与人力资源规划制定之间的关系。 答：略
2．人力资源规划实施五种模式应用的环境和条件是什么？怎样改进他们的效果？ 答：人力资源规划模式的选择取决于企业领导者的风格、企业文化、企业的管理基础、员工素质等条件，选择适合于企业情况的模式才能取得最好的效果。
3．怎样减少人力资源规划出现偏差的可能？怎样减少出现偏差后导致的负面影响？ 答：为减少人力资源规划出现偏差的可能就要在充分了解企业现状、战略、文化的基础
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上通过合格的人员、科学的程序来进行人力资源规划工作，一旦出现偏差要及时查找问题，进行修订以减少负面影响。
4．怎样借鉴管理学、心理学、计算机科学等学科的进展改进纠正人力资源规划偏差的方法？
答：企业人力资源规划工作者要积极了解和学习相关学科的最新进展，结合企业自身情况，勇于创新和实践，改进纠正人力资源规划偏差的方法。
5．资源和人力资源规划的关系是怎样的？怎样借助人力资源规划最大程度的利用企业内外部资源？
答：对于人力资源规划而言，资源既是人力资源规划制定的依据，也是人力资源规划实施的保证。对于资源而言，合适的人力资源规划的有效实施，既能促进资源的开发和利用，又能促使资源优化配置和持续发展，尤其人力资源和人力资源规划的关系更是如此。
五、案例分析题
问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？ 答：重新进行工作分析、定岗定员的工作，尽快完善各种规章制度，组织专家、管理层和员工代表根据总经理的意图制定科学的人力资源规划，然后严格遵照规划实行。
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