人力资源管理概论-自考分章节的习题与笔记

第一章：人力资源概述

第一节：人力资源及相关概念

⊙人力资源的含义：是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利用的体力和脑力的总和。它的本质是劳动能力，这个能力是社会财富的源泉，而且这个能力可以被组织所利用。

作为一种资源，人力资源也同样具有量的规定性和质的规定性。 人力资源可以通过闹冻着的数量和质量反映其数量和质量。 P5资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。 法国萨伊—资源三要素：土地、劳动、资本 ⊙人力资源的数量和质量：

1、数量。对企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。

潜在的人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成。而现实的人力资源数量则由未成年就业人口、适龄就业人口、老年就业人口构成。

人口总量=人口基数*（1+（出生了-死亡率））

影响人力资源数量的因素包括人口的总量以及人口的年龄结构。 2、质量。人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。人力资源质量的最直观表现，是人力资源或劳动要素的水平、文化水平、专业水平以及心理素质的高低、道德情操水平等。此外，也可以用每百万人口中接受高等教育的人数、小学教育普及率、中学教育普及率、专业人员占全体劳动者比重等经济社会统计常用指标来表示。

劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。

就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后天的体质之分； 智能素质包括经验知识和科技知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分，

此外，劳动者的积极性和心理素质是劳动者发挥其体力和脑力的重要条件。 P10

P11不同类型人力资源对经济发展的贡献示意图： 体力型—一般文化型—较高的一般文化—专业技术型 ⊙人口资源、人力资源和人才资源的关系：（人才＜人力＜人口） 人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量。P12

人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。

在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分，也是数量最少的。

⊙人力资源和人力资本的关系：

人力资本投资三种形式：教育和培训、歉意、医疗保健。

1、在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应该说是一种由因索果的关系。而人力资源作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要的贡献作用。人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、创造财富，促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。

2、两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。

3、人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本则兼有存量和流量的概念。人力资源是指一定时间、一定空间内所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断累积、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

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第二节：人力资源的性质和作用 ⊙人力资源的性质：

能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性 ⊙人力资源的作用：

1、人力资源是财富形成的关键要素。 2、人力资源是经济发展的主要力量。 3、人力资源是企业的首要资源。

第三节：人力资源的分布和结构P14 ⊙人力资源的分布和结构：

1、国家的人力资源分布和结构。在对国家的人力资源分布和结构进行分析时，主要针对现实的人力资源，即从事劳动的人口。包括： 年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。 产业分布 ：指第一、第二、第三产业中劳动人口在整个劳动人口中所占的比例。

此外，还有地区分布、行业分布、学历构成等指标。 2、企业的人力资源分布和结构。

一般来说，企业人力资源的分布和结构主要有以下几种形式： 年龄构成、学历构成、职位分布、部门分布、素质构成（语言/分数描述）。 除以上几种形式外，还有性别构成、工龄构成、职称构成、专业构成以及地域构成、国别构成等。

总结关键词：

资源：是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。土地、劳动、资本。 人力资源：是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并能够被组织所利用的体力和脑力的总和。它的本质是劳动能力，这个能力是社会财富的源泉，而且这个能力可以被组织所利用。

人力资本：是指劳动者身上所具备的两种能力，一种是通过先天遗传而获得的；一种是后天由个人努力而获得的。人力资本是由投资而形成的，是通过投资而形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，它是与流量和存量相联系的。P26 第二章：人力资源管理概述P32 第一节：管理及相关问题P34

⊙管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。 ⊙管理活动中的效率和效果：

1、效率：表明的是投入和产出的关系。--正确的做事。

效率提高有三种方式：投入不变的前提下提高产出，产出不变的前提下减少投入，提高产出的同时降低投入。

2、效果：与组织的目标有关，是指实现目标的有效程度--做正确的事。 ⊙管理职能：P38

计划、组织、领导、控制。 ⊙管理方式：P38

管理方式是指管理职能实现的形式，他反应了管理者和被管理者之间的相互关系。

1、命令式—被动的执行指令单向 2、参与式—双向互动

第二节：人力资源管理的基本问题P41

⊙人力资源管理的含义：就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

人力资源管理和人是管理之间是一种继承和发展的关系。P42 ⊙人力资源管理的模式：---米尔克维克和布德罗 1、工业（产业）模式：20.20-50 2、投资模式：20.60-70 3、参与模式：20.80-90 4、高度灵活模式：20.90-今

⊙人力资源管理的功能：-----选、育、用、留

1、吸纳。主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。（基础） 2、维持。是指让已经加入的员工继续留在本企业。（保障） 3、开发。是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。（手段） 4、激励。是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。（核心）

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⊙人力资源管理的目标：P45-46

1、最终目标：实现企业的整体目标。 2、具体目标：

①保证价值源泉中人力资源的数量和质量。

（借助人力资源规划和招聘录用等职能活动来实现） ②为价值创造营建良好的人力资源环境。（借助职位分析和设计、员工调配、培训与开发、员工激励等职能活动来实现） ③保证员工价值评价的准确有效。（借助绩效管理） ④实现员工价值分配的公平合理。（借助薪酬管理）

⊙人力资源管理的职能：P50

包括人力资源规划、职位分析、招聘录用、

绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理，

他们之间相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。 人力资源管理基本职能之间的关系P51图

⊙人力资源管理的地位：P53

人力资源管理的地位是指它在整个企业管理中的位置。

1、人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分。

2、人力资源管理代表不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题

人力资源管理的层次：P54图 ⊙人力资源管理的作用：

1、人力资源管理与企业绩效。

在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它将有助于实现和提升企业的绩效，这是人力资源管理的一个重要作用。 2、人力资源管理与企业战略。

在人力资源管理职能正常发挥的前提下，它还有助于企业战略的实现。

总结关键词：

1、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。 2、人力资源管理：就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

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第三章：人力资源管理的产生与发展P62 第一节：人力资源管理产生的基础P63 ⊙人力资源管理产生的基础：

依据西方学者的观点，西方人力资源管理产生的基础有九个方面： 工业的影响 集体谈判的出现

科学管理运动的推动 早期工业心理学的实践 公务员服务委员会的成立

私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现 人际关系运动的发展 行为科学的研究 相关的立法

正是这几个方面的理论和实践活动，为人力资源管理的产生奠定了广泛而坚实的基础。在此基础上，人力资源管理才得以产生并逐步发展起来。

第二节：人力资源管理的发展P70

⊙西方国家人力资源管理的发展阶段：----P76自己总结的六阶段

1、萌芽阶段。即工业时代，时间大致从18世纪末到19世纪末。 工人的协同劳动成为主体，在工人的管理方面产生了各种朴素的管理思想。 2、建立阶段。即科学管理时代，时间大致从20世纪初至1930年左右。人力资源管理的一些基本职能在这一阶段初步形成，专门的人事管理部门在这一阶段也出现了。

3、反省阶段。即人际关系时代，时间大致从20世纪30年代到第二次世界大战结束。霍桑实验发现了人际关系在提高劳动生产率中的重要性，揭示了对人性的尊重、人的需要的满足、人与人的相互作用以及归属意识等对工作绩效的影响。

4、发展阶段。即行为科学时代，从20世纪50年代到70年代。 5、整合阶段。即权变管理时代，从20世纪70年代到80年代。强调管理的方法和技术要随企业内外环境的变化而变化，应当综合运用各种管理理论而不只是某一种。

6、战略阶段。即战略管理时代，从20世纪80年代至今。

西方人力资源管理的发展阶段具有代表性的有四类：P71 六阶段论：华盛顿大学佛伦奇

科学管理运动-工业福利运动-早期工业心理学-人际关系运动-劳工运动-行为科学与组织理论

五阶段论：罗兰和费里斯

工业-科学管理-工业心理-人际关系-工作生活质量

四阶段论：韦恩.卡肖：档案保管-职责-组织职责-战略伙伴 三阶段论：

依据人力自管管理所扮演的角色：操作性、管理性、战略性

依据人力资源管理的内容：现场事务管理、档案业务管理、指导协调管理 国内学者：初级、人事管理、人力资源管理 ⊙中国人力资源管理的发展P77-80

1、我国古代人事管理的思想：人才的重要性、选拔、用好人 2、我国近代人事管理的思想：浓厚的封建色彩、学习引进西方 3、新中国建立以来人力资源管理的发展P78-80 （1）改革开放前 （2）改革开放后

总结关键词：

1、人力资源管理的产生

2、人力资源管理的发展阶段

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第四章：人力资源管理者和人力资源管理部门P86 第一节：管理者概述P87

⊙管理者：就是管理活动和管理职能的承担者。分类： 1、根据组织中所处的层次：高层、中层、基层管理者 2、按照管理职责涉及的范围：综合管理者和专业管理者

3、依据管理活动与组织目标实现的关系：直线、辅助管理者 ⊙管理者的角色P90

指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对出在特定位置上的人的行为期待。

明茨伯格10角色三方面：人际关系、信息传递、决策制定 （1）对于小企业管理者来说：最重要的角色是发言人

（2）对于大企业管理者来说：最重要的角色师资源分配者。 ⊙管理者应具备的技能：技术、人际、概念技能

第二节：人力资源管理者和部门 ⊙人力资源管理者和部门的出现P94

专门的人力资源管理人员和部门的出现，是人力资源管理发展过程中重要的里程碑，它使人力资源管理的工作更加趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。

⊙人力资源管理者和部门承担的活动和任务：P95

可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类： 1、战略性和变革性的活动。 2、业务性的职能活动。 3、行政性的事务活动。

⊙人力资源管理者和部门的角色：P96

和其他管理者一样，人力资源管理者在组织中也要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。

美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。

同样，密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种：

战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。 ⊙人力资源管理者应具备的素质：P100

1、专业知识。指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及的能力。

2、业务知识。指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。

3、实施能力。主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。

4、思想素质。指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 ⊙人力资源管理部门的组织结构：P103

组织结构是指人力资源部门在整个组织架构中的位置以及自身的组织形态。

1、对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置的人力资源管理部门，而是将这部分职能并在其他部门中，多数都放在行政管理部门，但是一般会有专门的人力资源管理人员。

2、对于大中型和特大型的企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，又分为两种情况，一种是人力资源管理部门的部门层次只有一个，大中型企业多是这种情况；另一种是人力资源管理部门的部门层次有多层，特大型的企业多是这种情况。

3、以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式。

在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：

第一个部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作；

第二个部分是业务中心，主要是完成人力资源管理的各种职能活动； 第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度，向其他部门提供有关的咨询等。

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⊙人力资源部门的组织结构发生了什么样的变化：P106

近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式。

在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：

第一个部分是服务中心，主要是完成一些日常的事务性工作；

第二个部分是业务中心，主要是完成人力资源管理的各种职能活动； 第三个部分是专家中心，相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度，向其他部门提供有关的咨询等。

通过这种转变，人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。

⊙人力资源管理的责任：P105

1、所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，原因有三： 第一 企业制定的各种个人力资源管理制度和，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，才有助于经营发展。而要想具有针对性，就必须充分了解企业的状况和各部门的需求，这一方面需要人力资源部门去调查研究；另一方面也需要各个部门及时准确地反馈情况，只有这样才能保证制度、和决策具有可行性。

第二，企业的各种人力资源管理制度和只有真正落在实处才能发挥效用，而制度和的实施单单依靠人力资源管理部门是不够的，还需要各个部门的支持和配合，只有它们积极地在本部门推行，相关的制度和才能有效地落实。

第三，是最重要的一点，人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源管理工作要贯穿于对员工的日常管理之中而员工是分散在各个部门中的，所以各个部门的管理者就要承担起这种责任，在平常的工作中对员工进行培训和激励。

2、人力资源管理是所有管理者的责任，但是他们的工作重点却是不同的，主要体现在三个对应关系上：

第一个是制度制定与制度执行的关系，人力资源管理部门负责制定相关的制度和，非人力资源管理部门来贯彻执行。

第二个是监控审核与执行申报的关系，人力资源管理部门要对其它部门对人力资源管理制度和的执行情况进行指导监控，防止执行过程发生偏差，同时还要对其他部门申报的有关信息进行审核，从公司整体出发进行平衡，防止过分高强部门利益；非人力资源管理部门则要如实地执行相关的制度，及时进行咨询，同时要按时上报各种信息。

第三个是需求提出和服务提供的关系，非人力资源管理部门根据自己的情况提供有关的需求，人力资源管理部门要及时地提供相应的服务，满足它们的要求。

⊙人力资源管理部门的绩效：P108

评价人力资源部门的绩效，一般来说要从两个方面进行：

1、评价人力资源部门本身的工作。在评价人力资源管理部门本身的工作时，从理论上讲，应当将它所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标，用这些定量的指标来反映它的工作业绩。

但在实践中，人力资源管理部门的有些工作是无法用量化指标加以衡量的，因此还要借助一些定性的指标。

为了避免评价标准的不一致，可以将这些定性的指标划分成不同的等级并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际的状况来对应选择各个指标所处的等级，通过这种方式尽量淡化评价的主观色彩，增强其客观性。

在使用各种指标对人力资源管理部门的绩效进行评价时，必须将各指标的实际“得分”与事先设定的标准进行比较，才能衡量出人力资源管理部门工作的数量和质量到底如何。

2、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。因为人力资源部门的工作成效一般很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。

因此，衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献，可以转化为对中间变量的测量。

目前，使用较多的中间变量主要是工作满意度这一指标。

对工作满意度的测量，一般是通过标准化的问卷来完成的。常见的评价方法有工作满意度测量、组织承诺度、人力资源有效性指数以及人力资源指数等。

工作满意度：反映了员工对自己所从事的工作的一般态度。常用的满

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意度调查方法有：工作描述指数法、明尼苏达满意度问卷法。 （1）工作描述指数法：主要从五个维度来衡量工作满意度：工作本身、管理监督水平、工资支付水平、晋升机会以及同事关系。

（2）明尼苏达满意度问卷法：内容更加详尽，分为20个维度。 组织承诺度：是指员工对组织的认同和投入程度

⊙对人力资源管理部门的绩效进行衡量的意义：

它可以使企业的高层和其他部门更加直观、更加具体地看到人力资源管理部门的工作业绩，

以及对企业经营业绩的贡献，

这有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理部门在企业中的地位。

总结关键词：

尽管人力资源管理者和部门的全部工作都是从事人力资源管理工作，但这不意味着人力资源管理的责任都要有他们承担。 实际上，所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。 人力资源管理者和部门所从事的主要有：

战略性和变革性的活动、业务性的职能活动、行政性的事物活动。 要完成这些工作，人力资源管理者和部门必须扮演好四种角色： 战略伙伴、变革者、管理专家、员工支持者。+具备相应素质。

1、人力资源管理者：就是人力资源管理活动和人力资源管理职能的承担者。

2、人力资源管理部门： 第五章：人力资源管理的环境P117 第一节：人力资源管理环境的概述P118

⊙人力资源管理环境的分类：以企业系统为边界划分， 可以将人力资源管理的环境划分为内部环境和外部环境。 ⊙人力资源管理环境的辨别：P120-121

对人力资源管理环境的辨认，即对环境的分析和评价，主要考虑两个方面的要素：

一个是环境的复杂性，也就是说要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的数量是多还是少，以及这些因素在不同时期的相似程度是高还是低；

另一个是环境的稳定性，也就是说要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的变化是大还是小。

如果将这两个要素中的一个看作是横轴，另一个看作是纵轴，就会形成一个四象限的交叉图。由此就会出现四种情况：

第一种是低度不确定性的环境。即影响人力资源管理的环境因素数量较少、相似程度较高而且变化程度也较小。在这种情况中，人力资源管理的活动也是最简单的，它完全可以根据以往的经验和管理做出确定的决策。

第二种是中低不确定性的环境。在这种环境中，影响人力资源管理的环境因素数量较多而且相似程度也较低，但是这些因素的变化却比较小。对于这种环境，由于影响因素的变化程度不大，因此进行人力资源管理活动的关键是确认到底是哪些因素在起影响作用，只要能够确认这些影响因素，就可以做出比较确定的决策。 第三种是中高不确定性的环境。在这种环境下进行人力资源管理活动，难度要大于第二种情况，这是因为虽然影响人力资源管理的环境因素在数量少少于上一种情况而且相似程度更高，但是它们的变化程度比较大，因此需要进行分析判断，需要对影响人力资源管理活动的因素的变化作出预测，而这也正是存在难度的地方。

最后一种是高度不确定性的环境。也是最复杂的一种情况。在这种情况中，影响人力资源管理的因素不但数量较多，相似程度较低，而且变化程度也大，这样就不仅需要对影响的因素进行确认，还要对它们的变化做出预测，因此人力资源管理的难度是最大的，往往需要做出很多新的决策，制定很多新的方案。

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第二节：人力资源管理的外部环境P121

⊙人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？

1、政治因素。这里所讲的政治因素主要包括一国的政治环境、的管理方式以及的方针等内容。

①政治环境的影响。对于单个企业来说，政治环境一般并不能直接作用于其内部的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到作为企业子系统的人力资源管理系统。

一国的政治环境对于在该国进行经营的企业来说是非常重要的外部因素，政治局面的稳定是企业生存的必要条件，动荡的政治环境必然会导致企业无法正常的运转，进而危及企业的生存。 企业的发展状况会影响到其自身的人力资源管理。

②管理方式和方针的影响。与政治环境相比，管理方式和方针的作用方式相对就要直接一些，因为它们都是针对企业而言的，能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。对于它们的影响，可以从纵向和横向两个角度来进行分析。

纵向的影响主要体现在管理方式和方针的连贯性和延续性方面。如果的管理方式和方针经常发生变化，那么企业的人力资源管理也必须相应地经常变动，这就会造成企业内部人力资源管理活动的波动，而人力资源管理的频繁变动，不仅会影响人力资源管理的效果，而且也不利于企业的经营发展。

与纵向影响相对应，管理方式和方针的具体内容给企业人力资源管理活动带来的影响可以理解为它的横向影响。如果对企业控制过严，就会削弱企业的自主权，企业人力资源管理的活动空间相应就比较狭窄；反之，企业就会拥有较大的自主权，人力资源管理的活动空间也影响比较大。

③工会。在政治因素中，还有一个重要的内容就是工会。

在大多数国家，工会已经发展成为一种不容忽视的政治力量，在某些国家，工会甚至有了自己的政党。

一方面，工会通过自己的努力，可以影响相关和法律的制定； 另一方面，工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或者参与企业人力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。 2、经济因素。影响企业人力资源管理的经济因素主要包括经济、经济发展状况以及劳动力市场状况等要素。

①经济的影响。简单地说，经济是指一个国家经济运行的具体方式，它集中体现为资源的配置方式，经济主要有两种形式：一种是计划经济；另一种是市场经济。

在计划经济下，资源的配置是通过有计划的直接调配来实现的，企业更多地是在执行的，与此相适应，企业人力资源管理方式也相对比较简单，只需要按照统一的规定进行事务性的操作即可。

市场经济则不同，在这种下，市场成为资源配置的主体，价格杠杆发挥着重要的调节作用，企业拥有了相对的自主权，只从宏观上进行，并不直接干预企业的决策；相应地，人力资源管理的方式也发生了变化，企业要根据内外部的各种因素来自行做出决策，职能性和战略性的工作成为人力资源管理的主体。

②经济发展状况和劳动力市场状况的影响。如果说经济是企业人力资源管理的外生变量，那么经济发展状况和劳动力市场状况就是内生的，人力资源管理很多职能活动的实施往往需要引入这些变量。经济发展状况和劳动力市场状况会对企业的多方面产生影响。

比如企业的人力资源规划、薪酬管理、招聘录用、辞退解聘等等。 3、法律因素。法律对企业人力资源管理活动的影响主要体现在它的约束和规范作用上。

但需要强调的是，法律的这种规范和约束只是一种底线，也就是说企业在进行人力资源管理时绝对不能低于这些标准，但在标准之上，法律是不能进行干涉的。

4、文化因素。对于整个社会而言，文化具有重要的社会整合和社会导向作用，由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。

在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。

5、竞争者。在新经济时代，企业之间的竞争日益激烈，而所有竞争的焦点则集中于人力资源，在某种意义上甚至可以说，人力资源竞争的成败将决定企业竞争的成败。

正因为如此，企业对人力资源，尤其是关键性人力资源的争夺已趋于白热化，在这种背景下，竞争对手的人力资源将成为企业决定自身人力资源时需要考虑的重要因素。

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第三节：人力资源管理的内部环境P129

⊙人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？

1、企业发展战略。作为企业经营发展的最高纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。

而企业的发展，目前越来越多地是在战略的指引下进行的，因此企业的人力资源管理活动必然会受到企业发展战略的影响。

发展战略一般有三种类型：成长战略、稳定战略和收缩战略。 成长战略又可分为内部成长战略和外部成长战略。

在内部成长战略下，企业发展的重点是增强自身的实力，要借助内部的资源来实现企业经营规模或经营领域的扩大，为此企业就需要从外部招聘大量的人员，为了使员工更快地适应新的岗位，提供相应的培训就显得非常必要；同时在这一战略下，由于企业发展的任务是比较重的，因此对员工的薪酬和绩效管理都要与目标和结果联系起来，这样才能更好地激发大家的工作积极性和主动性，实现既定的战略目标。 外部成长战略则不同，它实现企业壮大的途径是兼并或收购其他企业，由于不同的企业具有不同的制度和文化，因此人力资源管理的各项活动都是以消除差别、整合力量为目标的。

在稳定战略下，由于企业的规模要保持不变、企业的运行要维持稳定，因此员工队伍也要保持相应的稳定，对于人力资源管理活动来说，就要提供内部公平性较好的薪酬待遇；

此外，由于稳定战略关注的重点是企业运行的质量，因此对员工的绩效管理应该强调工作的质量，与此相适应，培训与开发要侧重提高员工现有的知识技能水平。

至于收缩战略，由于企业的规模要缩小，因此人员必然会产生流动，但是为了企业今后的发展，必须稳定核心的员工队伍，提高他们的士气，在薪酬方面应当将员工的收入与公司的业绩挂钩，对员工的绩效管理也应当转变为行为导向，侧重对员工工作态度的评价。

2、企业组织结构。企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式，不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的相互匹配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动也不同。 企业存在着两种不同性质的组织结构：机械式组织和有机式组织。 机械式组织的特点是：严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策；

有机式组织的特点是：合作、不断调整的职责、低度的正规化、非正式的沟通渠道、分权的决策。根据这两种类型组织结构的不同特点。人力资源管理活动必然会存在差异。

3、企业生命周期。企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角度来理解。

以静态的观点来看，在生命周期的各个阶段中，由于内外部环境的不同，企业是具有不同特点的，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的；

以动态的观点来看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行相应的调整。

一般来说，企业的生命周期包括创业阶段、集体化阶段、正规化阶段和合作阶段。

在创业阶段，人力资源管理的各项职能活动比较简单，其决策和活动大多由企业主直接进行。

在集体化阶段。人力资源管理要根据发展战略的不同来提供不同的支持。人力资源管理的各项职能是由单独的人力资源部门或专门的人力资源管理人员来实施的，企业领导者不再直接从事人力资源管理的专业职能活动。

在规范化阶段。企业的人力资源管理活动更加规范，要依照既定的制度和程序来进行。同时需要人力资源管理部门加强企业文化的建设，改变传统的分工模式，实施团队的工作方式。

在合作阶段。人力资源管理活动方面要强化对企业价值观念的灌输，实行团队薪酬和团队绩效。

4、企业文化。企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。

在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。

总结关键词：P139 人力资源管理环境 人力资源管理外部环境 人力资源管理内部环境

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第六章 人力资源管理的理论基础P145

第一节：人性假设理论（X-Y理论、四种人性假设理论）P145 ⊙X理论—Y理论： 1、X理论—Y理论中，麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称为X理论，X理论的观点与我国古代的性恶论十分类似，认为“人之初，性本恶”。

在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

2、基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论，Y理论的观点与我国古代的性善论十分类似，认为“人之初，性本善”。

以这一理论为指导，管理的方式方法必然也会不同，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励。麦格雷戈认为Y理论比X理论更优越，因此管理应该按照Y理论来行事。

⊙四种人性假设理论：

1、经济人假设。这种假设就相当于麦格雷戈提出的X理论。沙因将经济人假设的观点总结为以下几个方面：

①人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。

②经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。

③人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。

④人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。

2、社会人假设。这种假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系。沙因总结如下： ①人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感。

②工业和工作合理化的结果， 使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。

③ 非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。

④人们对领导者的最强烈的期望是能够承认并满足他们的社会需要。

3、自我实现人假设。这种假设相当于麦格雷戈提出的Y理论，此外马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要和克里斯.阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论中个性的成熟也都属于自我实现人的假设，沙因归结如下：

①人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。

②人们力求在工作上有成就，实现自治和，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。

③人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良后果。

④个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标使之与组织目标相配合。

4、复杂人假设。这种假设类似于约翰.J.莫尔斯和杰伊.W.洛希提出的超Y理论。沙因认为上述三种假设并不是绝对的，他们在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性，由于人们的需要是复杂的，因此不能简单地相信或使用某一种假设，为此他提出了复杂人假设，观点如下：

①每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大，人们的动机安排在各种需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对不同的人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。

②人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。 ③人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。

④一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系，工作的性质，本人的工作能力和技术水平，动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对人个人的工作态度产生影响。

⑤人们依据自己的动机能力以及工作性质，会对一定的管理方式会产生不同的反应。

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第二节：激励理论P150

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前景的整个过程，是调动积极性的过程，是管理的重要职能。 ⊙激励理论主要有几种类型，每种类型的激励理论的主要内容是什么，对人力资源管理有什么意义：

1、内容型激励理论。内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容，马斯洛的需要层次理论，奥尔德弗的ERG理论，赫茨伯格的双因素理论和麦克莱兰的成就激励理论是最为典型的几种内容激励理论。

根据马斯洛与奥尔德弗的理论，在人力资源管理中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。

ERG理论：生存需要、关系需要和成长需要 双因因素（激励-保健因素）：对于人力资源管理的指导意义在于，能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系。促使管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素。在人力资源管理过程中要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励的范围。

麦克莱兰的成就激励理论（权力需要、归属需要和成就需要）对于管理者来说具有非常重要的指导意义。首先，在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。最后，麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

2、过程型激励理论。过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程，其中比较典型的有：期望理论、公平理论和目标理论。

（1）按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，就必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；

同时，要及时地对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。 对薪酬管理而言，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；另一方面要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。

（2）从激励的角度来看，公平理论的意义更多地是在于消除员工的不满意，保持他们的满意度，从而避免员工降低工作积极性，减少自己的投入。

（3）与公平理论相比，目标理论对人力资源管理的意义更多地体现在绩效管理方面。

按照目标理论的要求，在制定员工的绩效目标时要注意以下几个方面： 一是目标必须要具体、明确； 二是目标要有一定的难度；

三是制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。 3、行为改造型激励理论。这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，行为改造激励理论以美国哈佛大学心理学教授B·F·斯金纳的强化理论最典型。

强化理论对人力资源管理的借鉴意义在于要建立完善的绩效管理体系和惩罚制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注意过程，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励或惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。此外还要加强人力资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划、有目的的训练，通过不断的强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。

4、综合型激励理论。综合型的激励理论试图综合考虑各种因素，从系统的角度来理解和解释激励问题，这种理论主要有勒温的早期综合激励理论、L·W·波特和E·E·劳勒的综合激励理论。

①勒温的早期综合激励理论。最早期的综合激励理论是由心理学家勒温提出来的，他借助物理学中磁场的概念，认为人的心理和行为决定于内部需要和环境的相互作用。

因此，要测定人的心理与行为就必须了解完成这一行为的内在的心理力场和外在的心理力场的情景因素。

当人的需求未能满足时，就会产生内部力场的张力，环境起着导火线的作用。

②波特和劳勒的综合激励理论。这是美国学者L·W·波特和E·E·劳

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勒在弗鲁姆理论的基础上，于1968年提出的一种综合型的激励理论。它包括以下几个主要的变量：

努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感。

波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果。 要想使员工做出好的工作绩效，首先要激发他们的工作动机，使他们努力工作；然后，要根据员工的工作绩效实施奖励，在奖励过程中要注意公平，否则就会影响员工的满足感；而员工的满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环反复。

⊙需要层次论的基本内容是什么，怎样应用：

美国心理学家马斯洛在1943年出版的《人类激励的一种理论》一书中首次提出了需求层次理论，1954年在《激励与个性》一书中又对该理论作了进一步的阐述。他将人们的需要划分为五个层次：

1、生理的需要。这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基础。

2、安全的需要。当一个人的生理需要得到了一定的满足之后，他就想满足安全的需要。即不仅考虑到眼前，而且考虑到今后，考虑自己的身体免遭危险，考虑已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。

3、社交的需要。当生理及安全的需要得以相当的满足后，社交的需要便占据主导地位。

4、自尊的需要。当一个人开始满足归属感的需要以后，他通常不只是满足做群体中的一员，而且要产生自尊的需要。即希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认，并予较高的评价，希望自己在同事之间有一定的声誉和威望，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。

5、自我实现的需要。这是最高层次的需要，当自尊的需要得到满足以后，自我现实的需要就成为第一需要。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。（应用同上题） ⊙ERG理论：这是美国心理学家奥尔德弗提出的一种理论，他在大量研究的基础上，对马斯洛的需求层次理论进行了修正，认为人的需要主要有三种：

生存需要，包括心理与安全的需要； 关系需要，包括有意义的社会人际关系；

成长需要，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。

由于这三个词的第一个字母分别是E、R、G，因此又被称为ERG理论。

ERG理论相对于马斯洛理论的区别是：

1、ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需要占主导地位。 2、ERG理论有“挫折—倒退”的机制。

⊙双因素理论：又称作“激励—保健因素”理论，这是美国行为学家赫茨伯格提出的一种激励理论。认为：

使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫茨伯格将其称为“激励因素”，

包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等6个方面；

而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”，主要体现

在公司的、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全感等10个方面。

⊙成就激励理论：麦克莱兰这一理论的研究主要集中在生理需要得到满足的前提下人们还有哪些需要，他的结论是权力需要、归属需要和成就需要。

⊙解释期望理论，并回答它在实践中有何作用：期望理论最有代表性的是美国心理学家V·H·弗鲁姆于19年在其著作《工作与激励》一书中提出的理论最具有代表性。

弗鲁姆认为，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。因此，激励的效果取决于效价和期望值两个因素。 即激励力=效价×期望值。

后来一些行为科学家在弗鲁姆的期望理论中又加进了一个重要的变量，即所谓的媒介值，这是指工作绩效和所得报酬之间的关系。

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这样就构造出了人们的期望模型。可以看出，激励作用在一个组织中的发挥取决于三个关系：

第一个是个人努力与个人绩效之间的关系； 第二个是个人绩效与组织奖励之间的关系； 第三个是组织奖励与个人目标之间的关系。

人们只有在认为经过个人的努力可以取得一定的绩效，所取得的绩效会得到组织的奖励，同时组织的奖励能够满足自己的需要时，才会有努力工作的动机，这三个关系中的任何一个减弱，都会影响整个激励的效果。

⊙公平理论：这是美国心理学家J·S·亚当斯于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理论，这是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

当人们感到不公平时，通常会采取如下6种方法来减少不公平感：改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉、改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。

⊙目标理论：这一理论也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授E·A·洛克于1968年提出来的，他和同事经过大量研究发现，对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当注重目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本模式：激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。

⊙行为改造型激励理论：这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，行为改造激励理论以美国哈佛大学心理学教授B·F·斯金纳的强化理论最典型。

斯金纳以巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义和桑代克的尝试—错误学习理论为基础，经过大量的研究，于1938年在《有机体的行为》一书中提出了这种激励理论。这种激励理论又称强化理论，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。

斯金纳认为，对行为进行改变可以通过四种方法来实现：正强化、负强化、惩罚、衰减。强化理论具体应用的行为原则如下： 1、经过强化的行为趋向于重复发生。

2、要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。

3、小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定与表述。 4、及时反馈。

5、正强化比负强化更有效。

总结关键词：

1、人性假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。

2、激励：就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前景的整个过程，是调动积极性的过程，是管理的重要职能。

3、X理论：X理论—Y理论中，麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称为X理论，X理论的观点与我国古代的性恶论十分类似，认为“人之初，性本恶”。在这种理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为采取严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。 4、Y理论：Y理论的观点与我国古代的性善论十分类似，认为“人之初，性本善”。以这一理论为指导，管理的方式方法必然也会不同，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励。麦格雷戈认为Y理论比X理论更优越，因此管理应该按照Y理论来行事。5、超Y理论P148 6、需求层次理论 7、ERG理论 8、双因素理论 9、成就激励理论 10、期望理论 11、公平理论 12、目标理论 13、强化理论

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第七章：职位分析P175 第一节：职位分析概述P176 ⊙职位分析的含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

6W+1H：Who 、what、 when 、where 、why 、for who +how 职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。 职位描述：是以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。

职位规范：用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。

通过职位分析，我们要回答以下两个主要问题： 一、“某职位是做什么事情的？” 二、“什么样的人来做这些事情最合适？” ⊙与职位分析相关的概念：

1、行动。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。

2、任务。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

3、职责。是指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 4、岗位。是指由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。 5、职位。是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。

6、职位族。是指企业内部具有非常广泛的内容相似的相关工作群，又被称为职位群。 7、职业。是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。

8、职业生涯。是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 ⊙职位分析的作用和意义：

1、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。 ①职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。 ②职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 ③职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据。 ④职位分析为制定公平合理的薪酬奠定了基础。 ⑤职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。 2、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效益。

①通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且地实现职位对于企业的贡献。

②在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节

和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。

③借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。 第二节：职位分析的具体实施P181 ⊙职位分析的时机： 1、新成立的企业。

2、由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化，需要进行职位分析。

3、企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗和定员。 4、建立制度的需要。

5、企业没有进行过职位分析。

⊙职位分析的步骤以及每一步需要完成的任务： 1、准备阶段。

①确定职位分析的目的和用途。 ②成立职位分析小组。

③对职位分析人员进行培训。 ④做好其他必要的准备。 2、调查阶段。

①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ②根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ③搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职位分析资料。 ④搜集职位的相关信息。 3、分析阶段。 ①整理资料。 ②审查资料。 ③分析资料。在分析的过程中一般要遵循以下迹几项原则：对工作活动是分析而不是罗列、针对的是职位而不是人、分析要以当前的工作为依据。 4、完成阶段。

①编写职位说明书。

②对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行职位分析。

③将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析作用。

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⊙职位说明书的编写：=职位描述+职位规范P185 职位描述反映职位的工作情况，

职位规范反映职位对承担这些工作活动的人的要求。

一般来说，一份内容比较完整的职位说明书包括以下几个具体的项目：

1、职位标识。职位标识好比职位的一个标签，让人们能够对职位有直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。

2、职位概要。就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。

3、履行职责。就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。

4、业绩标准。就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。

5、工作关系。是指某一职位在正常工作的情况下，主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 6、使用设备。使用设备就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。 7、工作的环境和工作条件。这包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等。

8、任职资格。这属于职位规范的范畴。 综合各方面的研究成果，一般来说，任职资格应包括以下几项内容：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。

需要强调的是，不管任职资格包括什么内容，其要求都是最基本的，即承担这一职位工作的最低要求。

9、其他信息。这属于备注的性质，如果还有其他需要说明但是又不属于职位描述和职位规范范围的，可以在其他信息中加以说明。 ⊙职位分析的方法：

一、定性的方法（叙述和主观）：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、 关键事件技术（CIT）、工作日志法、工作实践法： 二、量化的方法。（量化和客观）： 职位分析问卷法（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、通用标准问卷（CMQ）、O*NET系统、职能职位分析法（FJA）、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法（JAS）：

此外，在企业人力资源管理中，常使用的定量职位分析方法还有： 职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）、 第三节：职位分析的方法-----⊙职位分析的方法：

一、定性的方法。（叙述和主观）

访谈法、非定量问卷调查法、观察法、 关键事件技术（CIT）、工作日志法、工作实践法：

1、访谈法。这种方法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 分为：个别访谈法和集体访谈法

优点：能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强；

缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。

2、非定量问卷调查法。非定量问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息。 这种方法成败的关键在于问卷设计的质量。

优点：可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息； 比较规范化、数字化，适用于计算机对结果进行统计分析； 可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；

成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。 缺点：

设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷调查设计水平的影响较大；对任职者的知识水平要求较高；

往往由工作者单独进行，缺少沟通，不易唤起被调查对象的兴趣； 调查难以深入；

很难设计出一个能够收集完整资料的问卷。

3、观察法。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。 这是工作分析中最简单的一种方法。

优点：深入工作现场，能比较全面地了解工作情况。

缺点：需要注意工作样本选择的代表性；干扰正常工作行为或给工作者带来心理压力；

无法感受或观察到特殊事件；

如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限； 无法全面收集任职资格方面的信息； 可能出现“霍桑效应”。

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4、关键事件技术。是通过一定的表格，专门记录工作者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。

记录的内容大致包括：

导致事件发生的原因，有效和无效行为的特征现象，行为的后果，以及工作者可以控制的范围及努力程度的评估。 5、工作日志法。就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；

缺点：使用范围较小；同时，信息整理量大，归纳工作繁琐。

适用于：工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。

6、工作实践法。这种方法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。

优点：获取工作信息的质量较高。第一手资料 缺点：受条件较多，往往难以实施。

二、量化的方法。（量化和客观）P201

职位分析问卷法（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、 通用标准问卷（CMQ）、O*NET系统、职能职位分析法（FJA）、 弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法（JAS）： 1、职位分析问卷法（PAQ）。是心理学家麦考密克设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。它可以将职位按照纬度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的职位进行比较，有点类似于职位评价。但是这种方法也存在一些问题，它对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职位适用性较差。无法体现工作性质的差异。可读性较差，理解能力受较高。

2、管理职位描述问卷（MPDQ）。是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。它弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。但是，管理职位描述问卷在分析技术、专业等其他职位时显得为力，这既是它的优点，也是它的不足。 3、通用标准问卷（CMQ）。是美国学者罗伯特·J·哈维编制的标准化职位分析问卷。

通用标准问卷不仅可以用来分析技术、半技术职位，而且也适用于管理职位和专业职位。它不论在内容方面还是在形式方面都弥补了以前标准化职位分析问卷的一些不足，同时也应用了最新的测量理论，因此是现在比较流行的标准化职位分析问卷之一。

4、O*NET系统。是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统。O*NET吸收了多种职位分析问卷的优点，目前已取代了职业名称词典，成为美国广泛应用的职位分析工具。O*NET系统能够将工作信息和工作者特征统合在一起，不仅是“工作导向”的职位分析和“任职者导向”的职位分析的结合，而且还能够体现职业的特定要求。

5、职能职位分析法（FJA）。此种方法有两种，

一种是美国劳工部的FJA系统，另一种是法恩的FJA系统。

前者的主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准方法。三种基本工作职能：数据-人员-事务

后者是在前者的基础上形成的，但是它提供的信息更多，这些信息涉及工作的任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。P207

6、弗莱希曼职位分析系统法。该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与职位有关的52个能力纬度进行评价。

7、职位分析计划表法（JAS）。是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时要由训练有素的职位分析人员负责收集信息。

此外，在企业人力资源管理中，常使用的定量职位分析方法还有： 职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）、

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总结关键术语：P211-212

0、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 1、行动。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。

2、任务。指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。

3、职责。是指由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。 4、岗位。是指由一个人来完成的一项或多项相关职责组成的集合。 5、职位。是指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合。

6、职位族。是指企业内部具有非常广泛的内容相似的相关工作群，又被称为职位群。

7、职位描述：是以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。

8、职位规范：用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。

9、访谈法：这种方法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 分为：个别访谈法和集体访谈法

10、观察法：是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。

11、关键事件技术法：是通过一定的表格，专门记录工作者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。

12、工作实践法：这种方法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。

13、工作日志法：就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。 14、职位分析问卷法：是心理学家麦考密克设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。它可以将职位按照纬度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的职位进行比较，有点类似于职位评价。 15、管理职位描述法 16、通用标准问卷 17、O*NET系统 18、职能职位分析法

19、弗莱希曼职位分析系统法 20、职位分析计划表法

第八章：人力资源规划P216 第一节：人力资源规划概述P218

⊙人力资源规划的含义：人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 ⊙人力资源规划的内容：

1、人力资源总体规划。总体规划中主要的内容包括： ①供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果。

②阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、和原则。 ③确定人力资源投资预算。

2、人力资源业务规划。是总体规划的分解和具体，

它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、

人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等内容，这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。 ⊙人力资源规划的分类：P220

1、按照规划的性划分。可以划分为性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。

性的人力资源规划是指将人力资源规划作为一项专门的职责来进行，最终结果体现为一份单独的规划报告。

附属性的人力资源规划则是指将人力资源规划作为企业整体战略计划的一部分，在规划整体战略的过程中来对人力资源进行规划，并不是专门进行的，其最终结果大多不单独出现。

2、 按照规划的范围大小划分。

可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。 整体的人力资源规划是指在整个企业范围内进行的规划，它将企业的所有部门都纳入规划的范围之内。

部门的人力资源规划则是指在某个或某几个部门范围内进行的规划。 3、按照规划的时间长短划分。 可以划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。

38--17

短期人力资源规划是指一年及一年内的规划。

长期人力资源规划是指五年或者五年以上的规划。

中期人力资源规划则介于长期和短期之间，一般是指一年以上五年以内的规划。

⊙人力资源规划的意义和作用：P221

1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定。 2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定。 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支。

4、人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。

⊙人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：P223

1、与薪酬管理的关系。人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。此外，企业的薪酬也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。

2、与绩效管理的关系。在人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断，进而进行相应的调整，这样造成的职位变动或者空缺就形成了需求预测的一个来源。

3、与员工招聘的关系，人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业的内部供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括招聘的人员数量和人员质量。

4、与员工配置的关系。员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素。而人力资源规划也是其中一个重要的因素，员工配置的一项很重要的作用就是进行内部的人力资源供给。

5、与员工培训的关系。人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训需求，而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源。

6、与员工解聘的关系。人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，在长期如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。 ⊙人力资源规划的程序：

1、准备阶段。需要收集和调查与之有关的各种信息，这些信息主要包括：

①外部环境的信息。

一是经营环境的信息；二是直接影响人力资源供给和需求的信息。 ②内部环境的信息。一是组织环境的信息；二是管理环境的信息。 ③现有人力资源信息。这其实是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行的“盘点”。

2、预测阶段。这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的成败。

3、实施阶段。在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。

人力资源的供需达到平衡，是人力资源规划的最终目的。 4、评估阶段。

一是在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；

二是要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。P224-227图

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第二节：人力资源的需求、供给的预测和平衡P227 ⊙人力资源需求的预测及其方法：P227

人力资源预测是指：企业在评估和预言的基础上，对未来一段时期内人力资源状况的假设。

人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行评估。对人力资源的需求进行预测，这里按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：

1企业的发展战略和经营规划、2产品和服务的需求、 3职位的工作量、4生产效率的变化。 方法：

1、主观判断法。是由管理人员凭借自己以往的工作经验和知觉，对未来所需要的人力资源作出估计。

2、德尔菲法。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称作专家预测法。

3、趋势预测法。这种方法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。

4、回归预测法。这是从统计学中借鉴过来的一种方法。回归预测法的基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。

5、比率预测法。这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求。 ⊙人力资源供给的预测及其方法：

人力资源供给的预测就是指对未来在某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行评估。对人力资源供给的分析从外部供给和内部供给两方面来进行。

相对内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性是比较差的，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。

外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。

内部供给的分析主要是对现有人力资源的存量以及在未来的变化情况作出判断。 方法：

1、技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。

2、人员替换。这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

3、人力资源“水池”模型。是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。这种方法从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。

这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。

4、马尔科夫模型。是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况

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⊙人力资源供需的平衡：

企业人力资源供给和需求预测的比较，一般会有以下几种结果： 1、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等。就说明企业未来的人力资源供给和需求基本上是平衡的，这当然是一种比较理想的结果，但是现实中这种情况几乎是不可能发生的。 2、供给和需求总量平衡，结构不匹配。 一般要采取下列措施：

①进行人员内部的重新配置，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

②对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。③进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员。

3、供大于求。当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需：

①企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。

②永久性的裁员或者辞退员工。 ③鼓励员工提前退休。 ④冻结招聘。

⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。

⑥对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。

4、供给小于需求。当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施： ①从外部雇用人员，包括返聘退休人员。 ②提高现有员工的工作效率。 ③延长工作时间。

④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 ⑤可以将企业的有些业务外包。

总结关键词：

1、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

2、需求预测：人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行评估。对人力资源的需求进行预测，这里按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。

3、供给预测：人力资源供给的预测就是指对未来在某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行评估。对人力资源供给的分析从外部供给和内部供给两方面来进行。

4、德尔菲法：这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称作专家预测法。

5、趋势预测法：这种方法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。

6、回归预测法：这是从统计学中借鉴过来的一种方法。回归预测法的基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。

7、比率预测法：这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求。

8、技能清单：技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。

9、人员替换：这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

10、人力资源“水池”模型：是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。这种方法从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。

这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 11、马尔科夫模型：是用来预测等时间间隔点上各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况

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第九章：招聘录用P248 第一节：员工招聘P250

⊙招聘的含义：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。P251 三要点：

招聘活动的目的是为了吸引人员

招聘活动所要吸引的人员应该是企业所需要的人员 招聘活动所要吸引的人员度娘数量应该合适

6R：恰当的时间、范围、来源、信息、成本、人选

5原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥

⊙招聘工作的意义：P253

1、招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。 2、招聘工作影响着人员的流动。

3、招聘工作影响着人力资源管理的费用。

4、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。

⊙影响招聘活动的因素：P254 1、外部影响因素。包括国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手。 2、内部影响因素。包括企业自身的形象、企业的招聘预算、企业的。

⊙招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系：P256

作为企业人力资源输入机制的起始点，招聘工作与人力资源管理的其他职能活动之间存在着密切的关系。

首先，科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析作为前提和基础的。

其次，招聘工作直接影响着选拔录用的效果。最后，招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。 ⊙招聘工作的程序以及主要内容：P257

1、确定职位空缺。确定职位空缺是整个招聘活动的起点，这包括数量和质量两个方面。只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具体要求后，才能够开始进行招聘。

2、选择招聘渠道。一般来说，企业的招聘渠道有两个，一个是外部招聘，一个是内部招聘。

3、制定招聘计划。招聘计划大多都是针对外部招聘而制定的。 一般来说，招聘计划的内容主要包括：

招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，当然企业还可以根据自己的情况再增加其他的内容。

招聘的规模主要取决于两个因素：阶段数、阶段通过时间。

招聘的范围主要取决于两个因素空缺职位的类型、当地的劳动力市场状况 招聘时间的选择：时间流逝数据法

招聘的预算：人工费用、业务费用、其他费用。P261

4、选择招聘来源与方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获得企业招聘信息的方式和途径。对于不同的招聘渠道来说，招聘的来源和招聘的方法也是不同的。

5、回收应聘资料。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动地收取，还应当进行初步筛选，提出那些明显不符合要求的人员，从而减轻选拔录用的工作量。

6、评估招聘效果。对招聘效果进行评估，一般要从以下几个方面来进行：P262 招聘的时间、 招聘的成本、 招聘比率、 录用比率。

⊙招聘工作的职责分工P262人力资源部门VS用人部门

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第二节：招聘的渠道与方法P263 ⊙内部招聘与外部招聘各有何利弊： 2、内部招聘。

来源有三：晋升、补缺调岗工作轮换、降职。 方法：工作公告、档案记录P2 内部招聘的具体措施：P2

①内部晋升和岗位轮换②内部公开招聘③临时人员的转正 优势：

①有利于提高员工的士气和发展期望。

②对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。

③对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。

④风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。⑤节约时间和费用。 劣势：

①容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。

②竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。 ③新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。

④容易近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思想范围狭窄，缺乏创新与活力。

由于这两种渠道各有优劣，因此企业在选择到底是从内部招聘还是从外部招聘时，往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。

而且对于这一问题，也没有什么标准的答案，有些企业倾向于从外部进行招聘，有些企业则更倾向于从内部进行招聘。 1、外部招聘。

来源：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自我雇佣者

方法：广告招聘、外出招聘、借助职业中介机构招聘、推荐招聘P267 不同类型的工作可以采用不同的招聘方法：P269 一般员工：绩效、报纸杂志、员工推荐或求职者自荐 销售人员：招聘广告、推荐和职业中介机构

专业技术人员大中专院校、报纸刊物、电子招聘

高层管理人员和高级专业人员：猎头公司、管理顾问公司

招聘信息的发布5原则P269：广泛、及时、层次、真实、全面原则

优势：

①为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来新活力。 ②避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。 ③给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。 ④选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。 劣势：

①对内部员工是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。 ②外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。

③对外部人员不是很了解，不容易作出客观的评价，可靠性比较差。 ④外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。

第三节：选拔录用P270

⊙选拔录用的含义：选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 ⊙选拔录用的原则：P271 1、因事择人，知事识人 2、任人唯贤，知人善用 3、公平竞争、择优录取 4、严爱相济，指导帮助 ⊙选拔录用的意义：

1、选拔录用直接决定着企业能否正常地运转。

2、选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。 ⊙选拔录用系统的标准：P271-272 1、选拔录用的程序应该标准化。

2、选拔录用的程序以有效的顺序排列。

3、选拔录用的程序要能提供明确的决策点。 4、选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。

5、选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。 6、选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。 7、选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。

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⊙选拔录用的程序：P272

1首先评价应聘者的工作申请表和简历， 2然后进行选拔测试和面试，

3接下来审核应聘者材料的真实性， 4再接着就要进行体检，

5应聘者被录用后还要经过一个试用期的考核， 6最后才能做出正式录用的决策。P273图

⊙选拔测试的主要方法：

知识测试、能力测试、性格和兴趣测试、工作样本测试。

选拔测试是指运用那个各种科学货经验的方法对应聘者进行评价，从而挑选出那些符合职位要求的人员的过程。

1、知识测试。这种测试用于衡量应聘者能否具备完成职位职责所要求的知识。

优点：简单易操作，可以同时对很多应聘者措施，受主观因素影响小，较为公平。

缺点：主要考察应聘者的记忆力，对实际工作的能力考察不够。

2、能力测试。用于衡量应聘者能否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试有两种功能：

一是判断应聘者具备什么样的能力，即诊断功能；

二是测定在从事的活动中成功的可能性，即预测功能。 包括：

一般能力测试—韦克斯勒智力量表、瑞文推理测验 能力倾向测试—一般能力倾向测试、鉴别能力倾向测试

特殊能力测试—明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试

3、性格和兴趣测试。

（1）性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。由于人们的性格在很大程度上决定着他们的行为方式，而不同的职位所要求的行为方式又不同，因此对应聘者的性格进行测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。 方法主要有两大类：自陈式测试+投射式测试

一是自陈式测试—卡特尔16种人格因素量表、明尼苏达多项人格量表、加州心理调查表、爱德华个人爱好量表。P275 二是投射式测试。罗夏墨渍测试、主题统觉测试

（2）兴趣测试中的兴趣主要是指职业兴趣，职业兴趣会影响人们对工作的投入程度如果应聘者的职业兴趣与应聘的职位不符，就会影响他的工作热情；相反，他就会积极主动地工作。 兴趣测试的方法主要有斯通—坎贝尔测试等。

4、工作样本测试。就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。

5、评价中心测试。是通过情景模拟的方法来对应聘者做出评价。 这种测试包括以下几种方法：

无领导小组讨论、公文处理、管理游戏、角色扮演、演讲、案例分析等。P276+

⊙测试中应注意的问题：P276 （1）测试的条件标准：要一致 （2）测试的过程客观：

（3）测试的环境合适：舒适环境减少干扰、合理控制时间 （4）测试的方法可靠：效度和信度

⊙面试：是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者作出评价的方法。P277 面试的类型：

按照面试的结构化程度：结构化、非结构化、半结构化面试。 按照面试的组织方式：陪审团式面试、集体面试。 按照面试的过程：一次性面试、系列面试。

N结构化面试：就是按照事先设计好的问题进行提问的面试。 N非结构化面试：根据实际情况随机进行提问的面试。

N陪审团式面试：由多个面试者对一个应聘者进行面试，全面、耗时。 N集体面试：一个面试者同时对多个应聘者进行面试，省时，易遗漏。 N一次性面试：对应聘者只进行一次面试就做出决策。

N系列面试：要对应聘者依次进行几轮的面试才能作出决策。

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⊙面试的内容和过程：

按照不同的标准，可以将面试划分为不同的类型：

1、按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

2、按照面试的组织方式，可以分为陪审团式面试和集体面试两种。 3、按照面试的过程，可以分为一次性面试和系列式面试两种类型。 一般来说，面试的步骤包括： 1、面试准备。主要完成以下几项工作：选择面试考官、明确面试时间、了解应聘者的情况、准备面试材料、安排面试场所。 2、面试实施。包括引入阶段、正题阶段、收尾阶段。

3、面试结束。在面试结束阶段还有一些工作需要完成，主要是由面试考官对面试记录进行整理，填写面试评价表，等等

以便于在全部面试结束后进行综合评定，做出录用决策。

⊙怎样提高面试的有效性：--面试的提问技巧：P279

1、善于运用多种提问方式。包括行为型问题、情境型问题、智能型问题、意愿型问题。

2、提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题。

3、不论对应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。

4、注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配整个面试，使得面试考官无法问出所有的问题。

5、避免面试中的错误。一般情况下，在面试前最好对面试考官进行系统的培训，以避免出现这类错误。 ⊙避免面试中的错误P280：图片1-12

面试是考关于应聘者面对面的交流，带有较强的主观性和随意性。

⊙选拔测试的信度和效度：

信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度。

效度也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。

在选拔录用中，效度是指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关程度。 ⊙信度的类型及其检验方法：P281

1、再测信度。也就是说对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试，两次测试结果的相关程度越高，说明这种测试方法的信度越高。

2、复本信度。就是用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结果的相关程度越高，说明测试方法信度越高。

3、分半信度。就是把一种测试方法分成两部分来进行考察，两部分的结果相关程度越高，说明测试方法的信度越高。

4、评分者一致性。随机抽取数份试卷，由两位或两位以上评分者分别评分，然后计算每份试卷所评各分数之间的相关程度，所得的结果就是评分者一致性。

⊙效度的类型及其检验方法：

1、内容效度。指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。

2、效标关联效度。指测评的结果与被预测内容的关联程度，这里我们把需要预测的内容称为“效标”。

总结关键词：

1、招聘：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

2、内部招聘：是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。

3、外部招聘：是指从组织外部得到急需的人员,尤其是那些起关键作用的主管人员。

4、AIDA原则P268，为了使广告达到预期效果，还要注意广告内容的设计，即路易斯提出AIDA原则： （1）引起注意（Attention）；

（2）激起人们对空缺职位的兴趣(Interest)； （3）唤起人们应聘的愿望(Desire)； （4）促使人们能够采取行动Action)。

这个原则描述的就是一个广告受众接触广告后的大致心理过程，这也是衡量一则广告成功与否的标准。

38--24

5、知识测试：这种测试用于衡量应聘者能否具备完成职位职责所要求的知识。

6、能力测试：用于衡量应聘者能否具备完成职位职责所要求的能力。 7、工作样本：就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因第十章：培训与开发P290 第一节：培训与开发概述P271

⊙培训与开发的含义：是指企业通过各种方法使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一此具有较高的预测效度。

8、评价中心：是通过情景模拟的方法来对应聘者做出评价。 这种测试包括以下几种方法：

无领导小组讨论、公文处理、管理游戏、角色扮演、演讲、案例分析等。

9、无领导小组讨论：LGD就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。

10、公文处理：P276多是针对管理职位实施的一种测试方法。首先假设应聘者已经从事了某一职位；然后给他提供一篮子文件，文件的类型和内容要根据这一职位在施集工作中经常遇到的类型来设计，一般有信函、备忘录、报告、电话记录、上级指示、下级请示等；接着让应聘者在规定的时间和条件下处理完毕，并说明理由和原因。通过这种方法，可以对应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等作出判断。

11、面试：是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者作出评价的方法。P277

12、结构化面试：就是按照事先设计好的问题进行提问的面试。 13、信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度。

14、效度：也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。

在选拔录用中，效度是指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关程度。 种计划性和连续性的活动。

⊙培训与开发的作用和意义：P293

1、培训与开发有助于改善企业的绩效。

2、培训与开发有助于增进企业的竞争优势。 3、培训与开发有助于提高员工的满足感。 4、培训与开发有助于培育企业文化

⊙培训与开发的原则：P294

1、服务企业战略和规划的原则。 2、目标原则。 3、差异化原则。 4、激励原则。

5、讲究实效的原则。 6、效益原则。

⊙培训与开发的分类P296

（1） 按照培训对象的不同：新员工培训、在职员工培训 （2） 按照培训形式的不同：在职培训、脱产培训 （3） 按照培训性质的不同：传授性培训、改变性培训 （4） 按照培训内容的不同：知识性、技能性、态度性培训

38--25

⊙培训与开发同人力资源管理其他职能的关系：P297

1、培训与开发同职位分析的关系。职位分析是实施培训与开发活动的重要基础之一，通过职位分析形成的各个职位的职位描述，这是对新员工进行培训的一个主要内容。此外，通过职位分析还可以界定出各个职位的任职资格，这是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。

2、培训与开发同人力资源规划的关系。

一方面，培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，此外，业务规划中的人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划，也都需要以培训与开发工作的有效实施为基础；

另一方面，人力资源规划也是培训与开发的前提之一。

3、培训与开发同招聘录用的关系。培训与开发同招聘录用的关系也是相互的，

一方面，招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用的质量高，人员与职位的匹配程度高，培训与开发的任务相对就会比较轻；反之，培训与开发的任务就会比较重。

另一方面，培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。

4、培训与开发同绩效管理的关系。培训与开发同绩效管理的关系同样是双向的。

一方面，绩效考核是确定培训与开发需求的基础；

另一方面，培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。

5、培训与开发同员工关系管理的关系。培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用。

通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。

此外，通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理的技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。

第二节：培训与开发工作的具体实施P298

⊙培训与开发工作的具体实施步骤和内容：（书本扩展）

1、培训前的准备。培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作，一是进行培训的需求分析；

（1）培训需求分析的思路：组织分析、任务分析、人员分析

（2）培训需求分析的方法：观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法 二是确保受训人员做好培训准备。

2、培训的设计与实施。一般来说，一个比较完备的培训计划包括：

培训的目标、培训的内容、培训的对象、培训者、培训的时间、培训的地点及培训的设施、培训的方式方法以及培训的费用。

3、培训迁移。培训与开发的目的就是要改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效，因此员工在培训中所学到的内容必须运用到实际的工作中去，这样培训才具有现实意义。一般来说，培训的有效迁移，至少需要具备以下几个基本条件：良好的氛围、上级的支持、同事的支持。

4、培训的评估和反馈。这不仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的，更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化。培训的评估，主要包括两个方面的主要内容：一是培训评估的标准；二是培训评估的设计。 ⊙如何进行培训需求分析：对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训的需求。

1、组织分析。组织分析包括两个方面的内容，一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。

2、任务分析。任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必须的知识、技能和态度。任务分析的步骤：首先，选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。其次，对所列出的任务清单进行确认。再次，对每项任务需要达到的标准做出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述。最后，确定完成每项工作任务的知识、技能和态度。 3、人员分析。人员分析包括两个方面的内容。 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。

二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。

38--26

第三节：⊙培训与开发的主要方法：

1、在职培训。就是指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。

①学徒培训。简单地说，就是一种“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，并由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。这种培训方法大多用于那些需要一定技能的行业。在高科技企业，这种形式被称为“导师制”。

②辅导培训。这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法。

③工作轮换。这是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识，增加他们的技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作。

2、脱产培训。就是指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训。 ①授课法。这是最普遍也是最基本的一种培训方法，就是通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训。

②讨论法。是指由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法。

③案例分析法。是指给受训者提供一个来自现实的案例，首先让他们自己地去分析这个案例，然后再与其他受训者一起讨论，从而提出自己对问题的解决方法。

④角色扮演法。是指给受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，作出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。

⑤工作模拟法。是指利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备，以及实际面临的环境来对它们进行培训的一种方法。

⑥网络培训法。这种方法通过计算机和网络技术，突破了传统培训的固有模式，打破了培训的时间和空间，培训者和受训者不必再面对面地进行培训。 总结关键词

1、培训与开发：是指企业通过各种方法使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

2、在职培训：就是指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。

3、脱产培训。就是指员工离开自己的工作岗位专门参加的培训。 4、培训需求分析：培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。 5、组织分析B34 6、任务分析B34 7、人员分析B34

8、培训者：

9、工作轮换：这是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识，增加他们的技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作。

10、案例分析法：是指给受训者提供一个来自现实的案例，首先让他们自己地去分析这个案例，然后再与其他受训者一起讨论，从而提出自己对问题的解决方法。

11、角色扮演法：是指给受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，作出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。

12工作模拟法：是指利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备，以及实际面临的环境来对它们进行培训的一种方法。

13、网络培训法：这种方法通过计算机和网络技术，突破了传统培训的固有模式，打破了培训的时间和空间，培训者和受训者不必再面对面地进行培训。

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第十一章：绩效管理P322

第一节：绩效管理概述P324—组织的绩效和个人的绩效

⊙绩效的含义：所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作绩效、工作能力和工作态度，其中工作绩效就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效的特点：多因性、性、动态性P326

⊙绩效管理的含义：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

绩效管理的内容：计划绩效、监控绩效、考核绩效、反馈绩效。 绩效管理的目的：战略、管理与开发。 绩效管理的作用：企业管理的重要工具。 绩效管理的责任：是且也所有管理者的责任。

绩效管理的实施：应当贯穿于管理者的整个管理过程。

⊙绩效管理的意义：P329 1、有助于提升企业的绩效。

2、有助于保证员工行为和企业目标的一致。 3、有助于提高员工的满意度。

4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。 ⊙绩效管理与人力资源管理其他职能的关系：P330

1、与职位分析的关系。职位分析是绩效管理的基础。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先设定的绩效目标，而绩效目标的内容在很大程度上来自通过职位分析所形成的职位说明书。借助职位说明书来设定员工的绩效目标，可以使绩效管理工作更有针对性。 2、与人力资源规划的关系。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面，借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确的评价，这不仅可以为人力资源供给质量的预测，还可以为人力资源需求质量的预测提供有效的信息。 3、与招聘录用的关系。绩效管理与招聘录用的关系是双向的。

第一，通过对员工的绩效进行评价，能够对不同的招聘渠道的质量做出比较，从而可以实现对招聘渠道的优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。

第二，招聘录用也会对绩效管理产生影响，如果招聘录用的质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就可以大大减轻绩效管理的负担。

4、与培训开发的关系。绩效管理与培训开发也是相互影响的，通过对员工的绩效作出评价，可以发现培训的“压力点”，在对“压力点”做出分析之后就可以确定培训的需求；同时，培训开发也是改进员工绩效的一个重要手段，有助于实现绩效管理的目标。

5、与薪酬管理的关系。绩效管理与薪酬管理的关系是最直接的，按照赫茨伯格的双因素理论，如果将员工的薪酬与他们的绩效挂钩，使薪酬成为工作绩效的一种反映，就可以将薪酬从保健因素转变为激励因素，从而可以使薪酬发挥更大的激励作用。此外，按照公平理论的解释。支付给员工的薪酬应当具有公平性，这样才可以更好地调动他们的积极性，为此就要对员工的绩效作出准确的评价，

一方面使他们的付出能够得到相应的回报，实现薪酬的自我公平； 另一方面，也使绩效不同的员工得到不同的报酬，实现薪酬的内部公平。

6、与人员调配的关系。企业进行人员调配的目的就是实现员工与职位的相互匹配。通过对员工进行绩效考核， 一方面可以发现员工是否胜任现有的工作，

另一方面也可以发现员工适宜从事哪些职位。对员工进行绩效考核，还可以减少解雇辞退时不必要的纠纷。

38--28

第二节：实施过程⊙绩效管理的实施阶段以及主要内容：P333

1、计划绩效。这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说要通过上级和员工的共同讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。一般来说，计划绩效包括三个阶段：

准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。 2、监控绩效。这一阶段的主要内容包括：

①与员工持续沟通。通过持续沟通对绩效计划进行调整；通过持续沟通向员工提供进一步的信息，为员工绩效计划的完成奠定基础。 通过持续沟通，让管理人员了解相关信息，以便日后对员工的绩效进行客观的评估，同时也在绩效计划执行发生偏差的时候及时了解相关信息，并采取相应的调整措施。

②辅导与咨询。辅导的主要目的是及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。必要时指导员工完成特定的工作任务。

使工作过程变成一个学习过程；在进行咨询时要做到咨询应该及时、咨询前应做好计划、咨询是双向的交流。过程包括三个主要阶段：确定和理解、授权、提供资源。

③收集绩效信息。其作用体现在：为绩效考核提供客观的事实依据、为绩效改善提供具体事例。

3、考核绩效。是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。考核的主体包括上级、同事、下级、员工本人和客户。

4、反馈阶段。这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题并共同制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。此外，还需要根据绩效考核的结果对员工进行相应的奖惩。

5、绩效考核结果的运用。绩效考核结果的运用包括两个层次内容： 一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；

二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。 ⊙如何制定绩效考核目标和绩效考核周期：

1、绩效考核目标。也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 ①绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标是指绩效项目的具体内容。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：

绩效指标应当有效、具体、明确、具有差异性、具有可变性。

②绩效标准。设定了绩效指标之后，就要确定绩效指标达成的标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步确定，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，要注意绩效标准应当明确、适度、可变。

对于绩效目标的设计要求，一般可以概括为以下五个原则，简称“明智原则”：

目标明确具体原则、目标可衡量原则、目标可达成原则、 目标相关原则、目标时间原则。

2、绩效考核周期。也叫绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。确定绩效考核周期时，要考虑到以下几个因素：

①职位的性质。不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。

一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，以及职位的工作绩效对企业整体绩效影响比较大的，考核周期相对要短一些。

②指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期就要短一些。

③标准的性质。在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是与绩效标准的适度性联系在一起的。

38--29

⊙绩效考核中的误区以及如何避免：

1、晕轮效应。是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一俊遮百丑”。

2、逻辑错误。是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。

3、近期误差。是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。

4、首因效应。这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。

5、对比效应。是指考核主体将员工跟自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。

6、溢出效应。是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。

7、宽大化倾向。是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向。 避免的措施： 1）建立完善的绩效目标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确。

2）选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。

3）选择合适的考核方法。 4）对考核主体进行培训。 ⊙如何进行绩效的反馈：

1、反馈面谈的准备工作。对于管理者来说，应做好以下几个方面的准备：选择适当的面谈主持者、选择适当的面谈时间和地点、熟悉被面谈者的相关资料、计划好面谈的程序和进度。 对于员工来说，应做好以下的准备：

重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料；

对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的缺点；

总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。 2、面谈的实施。

①面谈与反馈的内容。面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。

②面谈结束后的工作。对面谈信息进行全面的汇总记录、采取相应对策提高员工绩效。

3、绩效反馈应注意的问题。绩效反馈应当及时、绩效反馈要指出具体的问题、绩效反馈要指出问题出现的原因、绩效反馈不能针对人、注意绩效反馈时说话的技巧。

38--30

⊙绩效考核的方法及特点：

1、比较法。比较法是一种相对考核的方法，通过对员工之间的相互比较从而得出考核结果。 主要特点：

①简单、容易操作。

②适用于作为奖惩的依据。 ③无法提供有效的反馈信息。

④无法对不同部门之间的员工做出比较。 比较法主要有以下几种：

①个体排序法。这种方法也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适用于人员比较少的组织。

②配对比较法。这种方法就是把每一个员工与其他员工一一配对，分别进行比较。所有员工都比较过以后，依照得分排名。

③人物比较法。就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。

④强制比较法。这种方法首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级中去。

2、量表法。是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，以此对员工的绩效进行考核。这是最常用的一类方法。 主要特点：

①具有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；具有具体的考核指标，可以确切地知道员工到底在哪方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。

②问题是，开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准。 量表法主要有以下几种：

①评级量表法。指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。

②行为锚定评价法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。其优点是：考核指标之间的性较高、考核尺度更加精确、具有良好的反馈功能。

③行为观察量表法。指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。

④混合标准测评法。这种考核方法是美国学者布兰兹于1965年创立的，在他设计的“混合标准测评量表”中，包含许多组概念上相容的描述句。用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。

3、描述法。是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。 根据记录事实的不同，描述法可以分为：

业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法。主要 特点：

①提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。 ②一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用。

⊙综合记录法中最具代表性的一种方法——关键事件记录法：是美国学者弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，就是通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，以此对员工进行考核评价。

总结关键词： 1、绩效 2、绩效管理 3、计划绩效 4、监控绩效 5、考核绩效 6、绩效指标 7、绩效标准 8、绩效考核周期

9、比较法、量表法、描述法

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第十二章：薪酬管理P365第一节：概述P367

⊙薪酬的含义：是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。

报酬：是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回保的他认为有价值的各种东西，可以分为：内在报酬和外在报酬。

（1）内在报酬：是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 （2）外在报酬：是指员工所得到的各种货币收入和实物，包括两种： 货币报酬和非货币报酬

货币报酬分为两类：直接报酬、间接报酬

在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的：

1、基本薪酬。指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的比较稳定的经济收入。

2、激励薪酬。是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。

3、间接薪酬。就是给员工提供的各种福利，往往都具有普遍性。

⊙报酬与薪酬的区别和联系：

报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。

内在报酬通常是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 外在报酬通常指员工所得到的各种货币收入和实物，他包括两种类型，一种是货币报酬；另一种是非货币报酬。

薪酬则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分。

⊙薪酬管理的含义：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。P368

⊙薪酬管理的意义：P369

1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。 2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。 3、有效的薪酬管理有助于改善企业绩效。

4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 ⊙薪酬管理的原则：P371

1、合法性原则。指企业的薪酬管理要符合国家法律和的有关规定，这是薪酬管理应遵循的最基本的原则。 2、公平性原则。包括三个方面的公平： 外部公平性、内部公平性、个人公平性。

3、及时性原则。指薪酬的发放应当及时。生活来源+激励手段 4、经济性原则。指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行，所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应。

5、动态性原则。指薪酬管理要根据环境因素的变动随时进行调整，以确保企业薪酬的适应性。

⊙影响薪酬管理的主要因素：P372 1、企业外部因素。

包括法律法规、物价水平、劳动力市场的状况、其他企业的薪酬状况。 2、企业内部因素。

包括企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况。 3、员工个人因素。

包括员工所处的职位、员工的绩效表现、员工的工作年限。

⊙薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系：P375

1、薪酬管理与职位分析的关系。应当说，职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要基础。

在主流的职位工资体系下，职位分析所形成的职位说明书是进行职位评价确定薪酬等级的依据。

即使在新的技能工资体系中，职位分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。 2、薪酬管理与人力资源规划的关系。主要体现在人力资源供需的平衡方面，薪酬的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。

3、薪酬管理与招聘录用的关系。薪酬管理对于招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一。

此外，招聘录用也会对薪酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定企业薪酬总额增加的主要因素。

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4、薪酬管理与绩效管理的关系。薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系，

一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；

另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的奖励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。

5、薪酬管理与员工关系管理的关系。在企业的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。 此外，薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化。

第二节：基本薪酬P376 ⊙基本薪酬的设计步骤：

1、进行职位分析。界定各职位的工作职责和任职资格要求。 2、进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小。

职位评价的方法一般有四种：排序法、归类法、要素比较法和要素计点法。是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。 3、进行薪酬调查，薪酬调查的实施步骤包括：

选择需要调查的职位、确定调查的范围、确定调查的项目、进行实际的调查、调查结果的分析。

然后将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线。 4、根据薪酬曲线来确定薪酬等级。 ⊙职位评价的方法及主要特点：

排序法、归类法、要素比较法、要素计点法

1、排序法。排序法是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小。

具体操作时，一般可采用直接排序法、交替排序法和配对排序法。 直接排序法就是根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。

交替排序法首先从待评职位中找出价值最高和最低的职位；然后从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。

配对排序法是指将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。 主要特点：

①简单、费用也比较低。

②由于评价没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准，尤其是在职位较复杂的情况下，很难避免受主观因素的影响。

③它虽然可以比较出各职位价值的相对高低，却无法判断出它们之间的差距到底有多大。

2、归类法。是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。使用这种方法时， 首先要确定出职位等级的数量。

其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。 最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。 主要特点：

①归类法也是比较简单的一种方法，尤其是当企业的职位数量比较多时，它比排序法要节省时间。

②由于实际上很难建立起通用的职位等级定义，特别是职位类型差异较大时，进行等级定义的难度会更大。

③与排序法一样，它也无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距到底有多大，因此它仍然具有主观性比较强的缺点。

3、要素比较法。从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同。它是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。

要素比较法的操作，一般要按照下面的步骤来进行： ①确定报酬要素。 ②选择典型职位。

③按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进行几次排序。

④确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。

⑤剔除不合理的典型职位。 ⑥确定其他职位的薪酬水平。 主要特点：

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①准确客观，能够将人为因素的影响降低到最低。

②由于每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员做出正确的判断，也比较容易向员工做出解释。

③操作起来比较复杂，整个评价过程比较费时。

④每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。

4、要素计点法。要素计点法是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的。 步骤是：

①确定报酬要素。

②对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。

③确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 ④进行评价。 主要特点：

①它是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行横向比较，评价的结果更准确，也更容易让员工接受。

②它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。 ③尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。

④这种方法也不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数的分配也会受到主观判断的影响。

⊙薪酬调查：是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。P385 薪酬调查的实施：

（1） 选择需要调查的职位 （2） 确定调查的范围 （3） 确定调查的项目 （4） 进行实际的调查 （5） 调查结果的分析

薪酬曲线的建立：P386是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。

基本薪酬的调整P390分为两个层次：整体性的调整和个体性的调整。 基本薪酬的发展趋势：P390

⊙技能工资体系：是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。

⊙宽带薪酬。是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相应少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。 优点：1、宽带薪酬支持扁平型组织结构。

2、宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 3、宽带薪酬有利于职位轮换与调整。

4、宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。

5、宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。

第三节：激励薪酬和福利

⊙激励薪酬的种类：激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体薪酬两种： 1、个人激励薪酬。是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。 主要有以下几种形式： ①计件制。是最常见的一种激励薪酬形式，它是根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。 ②工时制。是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。

③绩效工资。是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。

包括：绩效调薪、绩效奖金、月/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。 3、 群体激励薪酬。指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。 主要有以下几种形式：

①利润分享计划。指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。一般有三种实现形式：现金现付制、递延滚存制、混合制。 ②收益分享计划。是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。常见的收益分享计划有斯坎伦计划与拉克计划。

③股票所有权计划。就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权。是长期激励计划的一种主要形式。目前，常见的股票所有权计划主要有三大类：现股计划、期股计划和期权计划。

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⊙绩效工资的种类：

1、绩效调薪。是指根据员工的绩效考核成果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。

2、绩效奖金。也称为一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。

3、月/季度浮动薪酬。即根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。

4、特殊绩效认可计划。是指在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或作出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可。

⊙福利的内容：P398

福利是指企业支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学当中，福利又曾被称为小额优惠。

1、国家法定福利。这是由国家相关的法律和法规规定的福利内容，具有强制性，任何企业都必须执行。 包括：

①法定的社会保险，包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。 ②公休假日。 ③法定休假日。 ④带薪休假。

2、企业自主的福利。指企业自愿地向员工提供的其他种类的福利。 他们不具有任何的强制性，具体的项目也没有一定的标准，企业可以根据自身的情况灵活决定。

⊙福利与直接薪酬区别：P398

（1）直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式；福利多采取实物支付或延期支付的形式。

（2）直接薪酬具备一定的可变性，与员工个人直接相连； 福利这具有准固定成本的性质。 ⊙福利与直接薪酬相比所具有的优势和问题：P399 优势：

（1） 形式灵活多样，可以满足不同员工的需要

（2） 具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和

保留员工，增加企业的凝聚力。 （3） 福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入。 （4） 由企业来集体采购某些产品，具有规模效应。 问题：

（1） 具有普遍性，与员工的个人绩效没有太大的直接联系，激励性！ （2） 福利具有刚性，一旦提供就很难取消，会导致福利不断膨胀，

从而增加企业负担。

⊙福利管理的程序：

1、调查阶段。福利调查分为两个部分，通过内部福利调查了解员工的需求问题。通过外部福利调查了解企业总体的福利水平应该是多少。 2、规划阶段。

首先，企业要根据内外部调查的结果和企业自身的情况，确定需要提供的福利项目。

然后，要对福利成本做出预算。最后，要制定出详细的福利实施计划。 3、实施阶段。这一阶段就是要按照已制定好的福利实施计划，向员工提供具体的福利。在实施中兼顾原则性和灵活性。

4、反馈阶段。实施阶段结束以后，还要对员工进行反馈调查，以发现在调查、规划和实施阶段中存在的问题，从而不断地完善福利实施的过程，改善福利管理的质量。

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⊙福利管理的发展趋势：

1、附加型弹性福利。指在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有的福利水准，由员工选择。

2、核心加选择型弹性福利。就是由核心福利项目和选择福利项目组成福利计划，核心福利是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择；选择福利项目包括所有可以自由选择的项目，并附有购买价格每个员工都有一个福利限额。

3、弹性支用帐户。是指员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选购各种福利项目的福利计划。

4、福利“套餐”。就是由企业提供多种固定的福利项目组合，员工只能自由地选择某种福利组合，而不能自己组合。 5、选择型弹性福利。就是在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。

5、选择型弹性福利。就是在原有的固定福利的基础上，提供集中项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。

优点：解决了传统的固定福利模式所存在的问题。 可以更好的满足员工的不同需要，从而增强激励效果。 减轻了人力资源管理人员的工作量。 缺点：

员工可能只顾眼前利益或者考虑不周，从而选择了不实用的福利项目。 由于福利项目不统一，减少了购买的规模效应，而且增加了管理的成本。

6、此外，从发达国家的实践来看，还出现了福利管理的社会化和货币化趋势。

社会化：是指企业将自己的福利委托给社会上的专门机构进行管理。 货币化：是指企业将本应提供给员工的福利折合成货币，以货币的形式发放给员工。 ⊙斯坎伦计划：斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。

⊙拉克计划：它的基本假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究组织过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。

⊙股票所有权计划：

1、现股计划。是指公司通过奖励的方式向员工直接赠与公司的股票或者参照股票当前的市场价格向员工出售公司的股票，使员工立即获得现实的股权，这种计划一般规定员工在一定时间内不能出售所持有的股票，这样股票价格的变化就会影响员工的收益。

2、期股计划。是指公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格一般参照股票的当前价格确定，这样如果未来股票的价格上涨，员工按照约定的价格买入股票，就可以获得收益；如果未来股票的价格下跌，那么员工就会有损失。 3、期权计划。期权计划与期股计划比较类似，不同之处在于公司给予员工在未来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利，但是员工到期可以行使这项权利，也可以放弃这项权利，购股价格一般也要参照股票当前的价格确定。

薪酬水平：P368指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。

薪酬结构：指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。

薪酬形式：是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型的薪酬的组合方式。

薪酬调整：是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。

薪酬控制：指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

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总结关键词：

1、报酬：是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回保的他认为有价值的各种东西，可以分为：内在报酬和外在报酬。

2、薪酬：是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。 3、内在报酬、外在报酬直接报酬、间接报酬：

内在报酬：是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。 外在报酬：是指员工所得到的各种货币收入和实物，包括两种：货币报酬和非货币报酬。货币报酬分为两类：直接报酬、间接报酬。 直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。 间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等各种福利。P367 4、基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬：

基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的比较稳定的经济收入。

激励薪酬：是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。

间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，往往都具有普遍性。

5、薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。P368

6、职位评价：P377是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法一般有四种：排序法、归类法、要素比较法和要素计点法。

7、排序法、归类法、要素比较法、要素计点法：

排序法：是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小。可采用直接排序法、交替排序法和配对排序法。 归类法：是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。使用这种方法时，首先要确定出职位等级的数量。 其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去。

要素比较法：从本质上讲，要素比较法是排序法的延伸，只是排序的标准和方法有所不同。它是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。 要素计点法：是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的。 8、报酬要素：P379是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。一般要从四个方面进行考虑：工作责任、工作技能、努力程度和工作条件。

9、薪酬调查：是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。

10、职位工资体系、技能工资体系P390是指以员工所掌握的与工作有关的只是、今年或者所具备的哪里为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。 11、计件制、工时制

计件制：是最常见的一种激励薪酬形式，它是根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。

工时制：是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬，当员工在标准时间内完成工作任务时，依然按照标准工作时间来支付薪酬。 12、绩效工资、绩效调薪、绩效奖金

绩效工资：是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。

包括：绩效调薪、绩效奖金、月/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。 绩效调薪：是指根据员工的绩效考核成果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行。

绩效奖金：也称为一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。

13、利润分享计划、收益分享计划、股票所有权计划

利润分享计划：指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。一般有三种实现形式：现金现付制、递延滚存制、混合制。

收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。常见的收益分享计划有斯坎伦计划与拉克计划。

股票所有权计划：就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权。是长期激励计划的一种主要形式。目前，常见的股票所有权计划主要有三大类：现股计划、期股计划和期权计划。

14、福利：是指企业支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学当中，福利又曾被称为小额优惠。

15、弹性福利：就是在原有的固定福利的基础上，提供集中项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。

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