读《执行》
第一部分：为什么要执行
许多公司不论是在建立初始还是在运行过程中，总会有很多重大的决策，并且这些决策在建立初始，都经过了很多详细的规划，调查以及咨询，都认为是一个正确并且非常有潜力的决定，但是最终的结果却是悲惨的，为什么会出现这种事情，问题都出在了一个关键的点上，那就是——执行。
第二部分：执行的要素
执行的要素一：领导者的七条基本行为。作为领导者，很多都希望自己只需要制定决策，具体的实施由下面忠实的骨干进行执行。这样做经常会导致在执行过程中实际做的东西与当时决策出来的东西是完全不同的两样东西，最终导致项目的失败。因此，作为领导者，应该具有以下七条基本行为，贯穿于从决策的制定与最终项目的完成：
了解你的企业和你的员工
员工是公司开展项目的具体实施者，因此领导者必须了解自己的员工，了解员工在自己的岗位上所能做的事情，了解自己的员工是否对自己的工作满意，是否能力都得到了全力的发挥，每一个员工是否了解公司的实际情况。
坚持以事实为基础
公司决策的制定，必须以事实为基础的，公司内的每一个人，包括公司的领导者以及
公司的员工，都必须确实了解事实，了解所存在的问题，了解决策中的细节，只有这样，才能制定出合理的决策，并且让每一个人都感觉到，决策是合理的，可行的。
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
公司在制定决策的时候，往往有很多逐步完成的目标，在这些目标制定过程中，必须确立明确的目标以及目标的实现先后顺序。明确的决定哪些工作是我们必须做的，哪些工作是可以外包出去的，哪些工作是可以节约成本的，哪些工作是核心的。
跟进
在项目执行过程中，每一个计划项目的实施，都会遇到各种各样的问题，但是各种问题的存在，大都是由于配合的失调所带来的。因此在跟进过程中，领导者必须了解项目所在的状态，以及项目当前遇到的各种问题。在必要的情况下，需要进行修正以及指导，清除各种阻碍项目的问题，从而促进项目的具体实施。
对执行者进行奖励
项目的奖励是一个关键点，也是促进员工完成项目的关键因素。如果员工得到的奖励与他们的表现没什么关系，就会扼杀优秀员工的积极性。因此公司需要在奖金的数额以及公司的股票期权方面，对完成任务与未完成任务的员工之间做出明确的区别，并且这些，要作为公司的一种文化继承下来。
提高员工的能力和素质
在任何时候，作为一个领导者，需要不断的提高员工的能力与素质，在实际的工作中
进行培养，在提出问题与解决问题中进行不断的学习。对于下属员工的优点，必须明确的表扬，对于下属工作中所出现的问题，也应该点出来，使其改正。只有这样才能使整个公司作为一个整体进行发展，否则一个环节出现问题，就有可能导致整个公司陷入困境。
了解你自己
每一个领导者必须了解自己，具有自己的韧性。哪些需要做，怎么做必须有自己的标准，不能为了避免冲突而采取容忍的态度。努力的去解决问题才是关键所在。在自己感情强度的上有四个核心特质：真诚、自我意识、自我超越、谦虚。
执行的要素二：建立文化变革的框架。当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应是公司的文化需要进行变革，这种思路是正确的。公司的文化决定了公司员工的向心力，从而可以作为公司发展的强大推动力。只有公司的软件部分（人们的信念和行为习惯）以及公司硬件部分（战略与结构）都发展起来，公司才能真正的发展起来。在这里公司文化变革的框架，就是指的要强化发展公司的软件部分。这种框架，其实是非常简单的。就是需要改变那些能直接影响企业效益的员工行为。清楚的告诉他们公司的目标是什么，公司为了实现这些目标，所应当具备的条件是什么。在执行过程中，要对完成目标的做出奖励，对于没有完成目标的，要找出问题的所在，并且进行相应的调整，如取消奖励、调换工作等。
执行的要素三：绝对不能托付给他人的工作---人员的配置。员工是企业的根本。也是真正在第一线奋力拼搏的主体。所以企业的领导者一定要注意员工的培养与选拔。领导者需要有能够在关键问题上的正确果断的决定的能力，有激励员工的方法，能够指挥员工完成各项任务的能力，有对项目进行跟进的能力，这些都体现在执行过程中的人员配置上。找到正确的人做正确的事情，是一个领导者需要具备的关键素质之一。
第三部分：执行的三个核心流程
人员流程：在战略和运营之间建立联系。人员流程比战略或者运营流程都更为重要。如果人员流程出现问题，则永远不可能充分发挥自己企业的潜力。一个运营有效的人员流程主要表现在三个方面：对个人进行深入而且准确的评估；为培养新的领导层提供指导性框架；填充领导传输管道。随时发现那些具有很高潜力以及可以提拔的人员，可以帮助公司避免人员组织上的惰性以及那些升迁过快但是能力不足的人给公司带来的潜在性危险。建立充分的领导传输管道，可以有效的帮助公司避免那些由于人员流动所带来的危险。并且能够及时的保证公司组织结构上的完整性。
战略流程：将人员与运营结合起来。任何一项战略的制定，其目标都是非常简单的：为企业赢得跟多的客户，建立一种可持续的竞争优势，争取更多的丰厚回报。但是这些目标的实施，都需要有强大的执行作为后盾，才可以顺利成功的执行下去。任何一个战略的制定，都需要基于公司内部实际的人员情况为前提条件，计划的前提条件是否满足，是否有多个方案可以考虑，公司的组织结构是否有能力将计划付诸实施，在计划实施过程中，我们需要采取哪些短期，中期长期的行动，可能出现什么样的问题以及问题的解决方法都需要进行明确详细的思考。并且对于外部环境，如现有的客户以及市场的理解，都需要进行详细的分析与判定，从而才可以确定当前的战略的真确性以及可行性。
运营流程：在战略和人员之间建立联系。在任何一个以执行为文化的企业中，领导者在制定计划过程中需要考虑公司运营流程中可能出现的问题，并且制定一份可以将战略、人员以及结果联系起来的运营计划。战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。在公司同步协调的基础上，全面了解公司的内部以及外部的情况，设立符合实际目标的关键所在。并且根据该目标制定详细的运营计划，明确指出企业准备在一年之内
完成的项目，所需要的资本支出以及产品在收益、销售和现金流方面所需要达到的预期目标。同时将这个目标分解成多个不同的阶段从而来对公司内部的每一个员工进行激励，从而促进公司整体的不断发展。
思考
1、 公司的建立，应该是在实事求是的基础上的。任何决策的制定，任何计划的实施，都必须以事实为基础。公司的现状到底是一个什么情况，公司的员工是一个什么情况，每一个员工的能力都到了什么样的层次，我们可以进行哪些工作，哪些是可行的，哪些是通过稍微努力就能达到的，哪些是需要付出极大努力才能实现的。哪些是出于研究中的，公司的外部环境是什么样子，都必须有确定的判定。在这些基础之上进行决策，才是有效的。
2、 任何具体的实施工作，必须得到在路径上的人的肯定，公司的所有人应该知道。任何一个项目的实施，都不是由一个人完成的，至少绝大部分的工作都是由几个人在不同阶段配合完成，因此在执行开始前，需要参与的人都应该知道这件工作，并且在每一个人开始具体参与前，应该得到明确的通知，并且知道该工作到了哪一个状态。公司内部的其他人，也应该知道公司现在开展了多少个工作，大概都到了什么状态。这样一种无形的鼓励就会产生。从而促进优秀员工的斗志。
3、 作为领导者，要了解整个产品的现状以及需要改进的地方。每一个部门有每一个部门的领导者，这些领导者需要了解本部门的实际情况，哪些是已经完成的，哪些是正在完成的，哪些是将要开展的。哪些是暂时不需要的。哪些员工正在做那部分工作。这些都是需要领导者明确知道的。只有这样才可以正确的开展工作。才可以有效的发现问题从而保证公司项目的顺利实施。
4、 明确产品功能，确定产品周期。在产品的确立过程中，必须有效的避免可能存在的问题，明确的划分哪些是必须要完成的功能，哪些是可以滞后完成的，哪些是现在还由于各种原因所不能开始的工作。从而有效的控制产品的周期。因为周期的拖沓带来的是公司潜在的各种危机，所以明确的产品目标以及确定的产品周期是公司发展的生命线。
5、 产品梯队的建立。公司在制定产品策略的时候，需要有长期、中期、近期策略，从而来确保公司在长远的发展过程中保持目标的明确性。根据公司在不同时期的策略，公司需要在不同时间段内为下一个时间段做充分的技术储备。因此必要的多层次的产品梯队也是需要逐步发展起来的。从而能够让公司的主线产品有充分的功能以及质量保证。从而也使得公司将研发与产品分离开来，确保产品的开发周期。
6、 公司领导者的培养与选拔。公司需要有一定的员工培养计划，有的员工希望自己可以在一定时间内完成自己的职业目标，有的员工希望自己可以安静的工作。因此公司需要明确的区分这些不同的员工，在公司范围内进行培养，挑选以及培养公司合适的领导者，从而不断的推进公司的发展。并且公司应该明确的知道，我们在进行人才引进的时候，是需要一个未来的领导者还是需要一个优秀的工程师。
7、 合理的激励奖惩机制必须存在。激励机制的存在并不是表示公司需要多花费资金，而是对快速完成工作进行的有效奖励。有激励机制的存在，可以有效的提高员工的积极性，充分发挥员工的能力与潜力，为公司的发展服务，可以说这种有效的激励并不是让公司花费多余的资金，而是为公司节省下更多的资金，并且是可以提前保质保量的完成各项任务的促进手段。建立多劳多得，能者多劳的文化，极大的促进公司的发展。
