一旦得罪领导，又碰上底下人不做事的情况，应该怎么处理？

有网友碰到这样的问题“一旦得罪领导，又碰上底下人不做事的情况，应该怎么处理？”。小编为您整理了以下解决方案，希望对您有帮助：

解决方案1：

核心策略是分三步走：优先修复领导关系稳住局面，重新凝聚团队化解执行断层，建立系统化危机预防机制。

得罪领导与下属怠工双压时，必须同时解决向上沟通和向下管理问题。主动向领导诚恳道歉，最好选择面谈时机在非正式场合。比如带着工作方案请示时自然带出反思：“这次项目延期我有重大责任，尤其没能及时向您反馈资源缺口”。既要避免过度解释，更要展现补救方案，例如立即调配3名外包人员补充战力。

当下属出现集体性怠工时，先检查是否存在管理盲区。某地产公司项目经理曾因连续否决下属方案遭集体拖延，后发现是其决策流程缺乏说明引发误会。通过召开问题复盘会，将任务拆解为AB两组对比执行，在晨会公开表彰首日达标组，同时启动末位淘汰预警，两周内工作效率提升40%。

在跨部门协作中可借鉴四象限权责划分法：把待办事项分为领导关注事项、团队核心业务、协同支持类、常规事务类。对于领导重视的专项工作，每日17点准时发送含数据看板的进度简报，利用领导注意力反向推动下属执行。某互联网产品总监用此法，在修复CTO关系同时，使原瘫痪的需求评审会效率提升2倍。

长期管理中，建议建立三级沟通缓冲机制。培养1-2名核心骨干作为信息枢纽，既能避免直接冲突又能掌握团队动态。定期组织非正式交流会，如利用午间聚餐时透露：“王总特别看重这次行业峰会，咱们提前演练三次发言如何？”这种软性施压比硬性命令更易被接受。当察觉某人持续消极时，可临时组建特别行动组，通过工作隔离观察是个人问题还是群体现象。

某制造业主管的实际案例值得参考：在得罪厂长后遭遇生产班怠工，他通过重新制定计件工资阶梯制度，并承诺超额部分自掏腰包发奖金。同步邀请厂长参与新设备验收仪式，在公开场合感谢领导支持，最终当月产能反超基准线15%。这印证了双线并进策略的有效性——向上展现价值，向下给予动力。